1、渠道的创新如今许多企业大谈渠道问题：渠道太混乱了，太陈旧了，太没效率了，太不易控制了（被渠道反控制）。渠道已成为销售发展的制肘。 于是，大谈改革，痛陈以前建立的渠道的不是；于是，到处找书，找咨询策划公司，找新的出路。这时，“ 出路决定思路” 。先 进行渠道创新再 说。 于是，发展重点商超，开始孕酿商超的赊账制度； 发展直营，自己的 业务员跑终端；发展深度分销，缩短价值链；发展网络营销， 发展订货会营销忙得不亦乐乎！找到一条新出路，这就是创新！他们坐在大班椅上，期待着明日的辉煌。 渠道是干什么的？渠道能帮企业做些什么？渠道应该做些什么？你一问他，他往往会一板正经地对你说：渠道不就是经销商吗？他们
2、是帮我卖货的！ 我们不禁要问：渠道创新可以，但你对渠道有正确的理解吗？渠道创新以什么为基点？一、 渠道不是卖货的，是卖货的（企业）与买货 的（消费者）之间的桥梁 现今最大的渠道问题是对渠道发生歧义性的误解：渠道是帮企业卖货的。于是，总经销、特约经销商等应运而生；货有没有流通到消费者手上无关紧要；市场不再是企业的，经销商管理“ 看得住” 就行；我 们看到了企业业务员 在总部收汇票，发完货就万事大吉的现象；货好卖，就让客户请吃吃饭；货不好卖，求 爷爷告奶奶，逼着 经销商把款办。至于，市场好坏，经销商你进完货就请看着办！ 渠道只是桥梁。它不应该承担太多的“卖”货的责任。这样的话，企业也就不需要谈什么
3、营销了，因为你成了一个加工生产而无营销能力的企业。迟早， 经销商要么吞噬你，你被他摆布；要么让他拖垮你！ 善待渠道，正确对待渠道，让渠道回归到本来意 义上来：流通而不是销售的全部。 二、 如何让渠道做好流通？ 毫无疑问，流通就是要加速产品的周转。加大 进货 量，减少 库存量，减少市场库存量，减少产品在中间渠道的流通，加大上下层级的流通，加大面的流通，加快上下 层级的流通。这些，都成了渠道发展的主要内容。 既然是流通，就一定要“通”，通了，才能流动。 那么，怎样才能“一通百通”呢？ 1、 增加同一层级的经销商：这样可以通到更多的区域，通到更大的范围，通到更多的消费者和潜在消费者面前。 说来简单，
4、但真正执行起来，就是很恼人的事情。因为企业还是将他们当作卖货的，而不是流通商。所以，这些“卖货的” 由于基础不一样，经营风格和目标不一样， 经营手段不一样，就极可能不往下游流通，而是向同一层级的其它经销商、 经销区域进行辐射。这样，其实是造成了层级差别，也就造成了横向流通，自然 产生市场混乱。 在这种情况下，企业可以开发更多的经销商，但一则不能市场重叠，明确区域划分；二则最主要的是不要进行明显的政策倾斜。现今，我们必须重新审视渠道结构的层次性，再没有什么大经销商、小经销商而言，而只是有大流通商和小流通商的比较。考核 经销商以其往下游流通的功能最为主要，看他的二批数、终端数和配货能力、配送能力。
5、 可口可乐公司的经验值得借鉴：达成“无处不在 ”肯定存在很多经销商，但在全年合同里，所有经销商的利益是一样的。年 销十万与年销五千的销售合同除销量指标等外没有任何区别。 2、 减少流通的层级： 为什么许多企业对深度分销趋之若鹜？因为深度分销不是一种渠道形式，而是一种精耕细作的思想。尽量缩小流通的层级，避免 经销商进行“ 卖货”带来的后果。如果不能通过经销商本身来改变，那就由企业来主导，促使 经销渠道进行改变。 这也包含着一个原理：“两点之间，直线最短”。深度分销也好，直销也好，做 KA 也好，都是想通过尽量压缩渠道层级，尽量压缩渠道“卖货 ”层级，来实现对渠道、产品、价格和促销的掌控。 三、
6、具体如何创新可避免流通问题的产生？ 1、将销售功能从渠道经销商手上夺回来。 这样 你可能要加大自己的营销能力，如加强品牌推广能力，加大业务销售队伍的操作能力。淡化经销商的“ 卖货”功能，更多地利用其开发市场、建立下线网络。 2、加大渠道经销商的职能，使其 变成你御用的 “销售分公司”。如果经销商变成了企业的分公司，这样，企业就能像控制分公司一样来控制经销商， 进而控制市场了。 3、减弱渠道经销商的职能，使其 变成单一功能的 经销商：配送、 单品销售、仓储等。将产品在渠道上流通的几项功能剥离，并将其强项功能加强，这样，就能避免 经销商和渠道就将其不强项的功能发挥，进而制造渠道混乱或惹事生非了。
7、4、抹杀渠道成员，除自己的销售队伍外，没有由经销商组成的渠道，使企业销售功能最大化，渠道销售功能最小化。早期切除病瘤比后期感染而需刮骨疗伤更好。 总结： 我们可以预见，在将来，渠道与企业的关系是：企 业会需要你，但不会再依 赖你。渠道最大的功能就是流通。 企业要付与渠道经销商更多的功能，假如经销商能力不足，这将给企业带来极大的隐患；假如经销商能力强，实力足，他一 则可能控制企业，二 则他可控制市场，两头对企业进行挤压，企业受益还不如付出。虽取得一时的收益，但最终还是得不偿失。 所以，创新就是回归。 做过销售的同仁都知道，企业在规划渠道结构时，最先想到的是渠道基本成员有哪些，应该将渠道成员分成几
8、级， 这几级从零级（企业直销）到四级（企业、 经销商、二批商、三批商、终端商等）不等。由于我们将渠道进行了分级，每 级成员的销售功能还存在一定的差异性，所以，针对性地设计合理的价格体系就成了必要。但是，现实的渠道情况是很不尽人意，窜货、砸价、企业与渠道间的价格倒挂、价格体系不稳定的情况大量存在，并随着经营的规范化愈演愈烈。很显然，很多企 业在渠道设计之初并没有对产品的价格体系进行设计，或者设计得根本不合理，或者根本找不到思路，不知如何去设计，还有的，即使发现了渠道价差体系的问题，又不知如何改起，甚至生怕调整价格体系又触动了渠道成员，触犯了众怒。 价格体系不只仅仅是反映了企业及各级渠道成员的利润
9、问题，其实更多地反映的是企业的整体营销能力和渠道管理水平，体现了企业对渠道成员等外部资源的掌控与环境的调节功能。价差体系设计得好，是企 业对产品通往消费者的最重要通道的真正了解并能熟练运用的体现，是企业核心竞争力建立的重要指标。 那么，企业应该掌握哪些要点，从而能够驾轻就熟地 对渠道进行价格体系设计呢？ 一、认同价值链原理，也就是说各个环节不是独立的，是与上下游紧密相关的。 原来大家对渠道的理解主要是渠道的物流功能方面，而对渠道真正最关键的理解应该是企业通过各级渠道成员建立起了一条通达消费者的价值链，渠道成员是价值链中最重要的因素。渠道构建得好的重要标志是价值链能否通畅地建立起来，在产品的销售
10、过程中不脱节，上下游联络与沟通能否紧密，平 级成员能否进行合理的分工合作，渠道成员区域和数量是否合理，企业产品能否通过渠道成员的对产品的运输、分配、服 务等而不断增值。 其实，企业只关注到一级经销商，而不管下游的分销及终端商， 对企业来讲，这就是价值链没有完全建立起来的表现，对经销商来讲，价值链只到他们这一层级会给他们造成很大的压力。在这个时候，经销商就要将价值链接起来，将其下线客户或终端服务好，否则，就会出现分销零售商被拔除在价值链之外，从而分销零售商将价格体系打乱，最终产品崩盘的现象。价值链不健全， 这会给价差体系的建立带来很大的制肘。 所以，很多只做经销商一个层级的企业他们制定价格体系时
11、会遇到很多困难。经销商如果开发自己的下线客户的理念不强的话，他们往往就会只找企业要更多的渠道开拓、促销政策，政策的任意给予与不平均的状态使价差体系的合理存在成为了不可能。原来的健力宝公司就是由于渠道设计只到经销商这一层级，有些经销商不想将这条价值链接起来而只想到找公司要条件，从而产品价格严重失衡，最终崩盘。 二、渠道划分尽量平衡，甚至可以所有大小经销 商一碗水端平， 实在差距太大的，就进行分级。 这里首推可口可乐公司在中国部分区域实施的绝妙办法。可口可乐公司由于要达到“无处不在”的目标，毫无疑问，不能 100%直销，渠道成了其达成无处不在的最主要手段，这样，可口可乐公司的经销商可以说非常之多，
12、也非常之杂，非常之不好管理。从月 销量 1000 箱到几十万箱的经销商都有，肯定大的经销商会要求更多的不同于小经销商的条件，那怎么办呢？可口可乐公司只有一个办法，所有经销商在一年的 364 天当中，大家不会感觉到自己与其它经销商有什么不同，公司不会承诺给你更好的条件，只有在年终的经销商大会中，你才会从可口可乐公司保存整整一年的年初自己选派的代表抽取的返利纸条中，找到这个对大家都一样的返利额度数字。如果不这样，每个 经销商由于销量贡献不同，而企业给予不同的政策，这就等同于实际上存在着多级甚至无数级经销商，你是 1 级，他是 1.2 级，他是 1.3 级这还有什么价差体系而言？ 有的企业觉得这个非
13、常之难，因为经销商的水平、实力千差万别， 对公司产品的销售贡献也有多有少，这样“一碗水端平”的做法不可取，其实也不公平，因为经销商肯定认为要“多劳多得，少劳少得”。在现实中这种做法也很难去执行，一些大经销商也会因为没有比较优势而有可能放弃经销。这就需要企业在选取经销商时就要考虑到经销商不能实力太悬殊，实力太大的经销商最好与实力差距大的其它经销商进行分级，或者实行总经销制，由大经销商与企业共同来管理那些实力不太大的经销商。三得利啤酒公司现在在上海做得非常出色，与其最开始选取基本同等实力的经销商并一视同仁地执行政策不无关系，虽然现在做得很细，差不多在上海无 处不在，但价格体系还是非常合理。 三、先
14、找能使产品增值或能提供服务增值的经销商建立渠道体系。 要形成合理的价格体系，那首先用什么来支持价差的存在呢？肯定主要是经销商，他们是价差体系形成的物质基础。然后企业才可通过一定的渠道管理和服务来辅助经销商来提升价值。这就要求企业选取经销商时， 选取能增值的经销商。我 们发现，那些纯粹想借用产品品牌带别的企业的高利润的产品的经销商、那些一心只想窜货的经销商、漫无目的的砸价的经销商、不思对下线客户提供服务也不换退货解决包装破损问题的大老爷们坐商、那些只想找上游的企业要条件的经销商，他们都不能使产品增值，他 们都是企业价格体系设计的最大障碍。即使很多经销商能将产品辐射到更多的区域，让更多的消费者接受
15、，但他们增值的程度远低于破坏或降低产品价值的程度，已经影响到了整个渠道的发展，仍旧不是设计合理价差体系内应有的渠道成员。 我们在现实中，可以看到有很多企业在这一点上犹豫不决。很多经销商分货能力强，但并不能使产品在流通过程中体现更多的价值，反而在破坏产品的价值如窜货、砸价，不断地搅乱市场，使产品价格越卖越低，平 级客户和下线客户的信心都越来越不足，但企业还是不敢对这种恶霸经销商进行处理。这样的情况，合理的价格体系是不可能制定出来的。 所以，很多企业现在不再寻找这种所谓的“艺高胆也大”的经销商，而开始扶持规模不大，但对企业理念、服务到位的小型经销商，他们通 过自己的工作使产品比竞争产品有更高的价值
16、，也使下线客户和消费者更认同企业和企业产品的招牌，这样，各 级的认同就累积了企业和产品的无形资产而这正是企业存在与发展的最需要的价值。 四、先按公司现在状况，找到不同渠道之间的平衡点。 一个企业有不同的较多的渠道的话，在设计价差体系之前，要摸清渠道之间的关系，找到其价差平衡点。如同一产品，在 A 渠道是这个价钱的话，B 渠道应该加 1%来设计价格，C 渠道又应该再减 1 元 /箱才能不至于窜货到别的渠道，这样，找到了这几个平衡点，渠道之间的价差体系就好设计了。 曾经有这样一个企业，企业决定某一区域内的经销商只负责批发，不能供应超市，超市由企业自己的直销负责。但由于企业没有分析出两个渠道之间的价
17、格平衡点，而最后经销商的货即使窜到了超市，其价格还比企业自供的价格低不少，从而企业不得不退出，还受到超市的严重质疑。 这种此渠道的货被窜到彼渠道的现象在市场上屡见不鲜，很多企业大感头痛。这种内耗明显就是企业渠道平衡能力弱，没有找到平衡点的标志，有了这种现象的存在，要建立合理的价格体系根本不可能。 五、经销商配送应该值多少钱？服务应该值多少钱？ 这个你会算吗？一些企业会算，这很好，把 这个作 为价差体系中的价差，就能很好地解决价差体系设计的问题。但是，假如不会算，那怎么办？可以找参照物，可以去找同行业的标杆！你可以找同行业的标杆企业它们的价差方式。但是，这个还并不是你最终的价差体系结构。这时，你
18、还得找到你所在企业与标杆企业的差距：业务管理能力不如标杆企业强，那么我们就应该在这个价差基础上再乘以一上系数，差得太远，那就翻一倍吧！经销商的本企业产品月销量与标杆产品相比，差不少，那你就又要破费一点了，需要在现有的价格体系上再给经销商更高的折扣或折让这样，经销商如果觉得你的产品总体上合算的话，他甚至可以只销售你的产品，而将标杆产品搁在一边。不信，你可 试试！ 很多企业在制定产品出厂价格或者消费者消费价格时，可能有时参照了一些标杆企业的价格，但并没发现在制定整体价格体系时，也可以参照此法。原因在于 对数据分析运用不够，一直凭感觉。如果能够掌握此种用数据、对比来分析问题，这会给企业解决很大的管理
19、难题。 六、不要把市场推广费用搁在价差体系或者是经销商的支持里边，单独列出来。 很多企业价差体系为什么不合理，为什么算不清，就是因为将太多的市场推广让经销商承担了，而这部分很难有体系、有工具将其分开。同 时，经销商最后有可能将价差体系完全舍弃，甚至破坏，而专注于企业产品推广费用的获取。 这会造成价差体系极度混乱。 曾经在很多企业的合同中看到，他们很省事地将市场推广的费用当作对经销商的奖励措施，如月销量达到多少，市场推广费用增加多少百分比。经销商如果做得越大，越可以将更多的费用来削减下线客户接货价格，从而会将产品价格越卖越低，造成价格体系不断走低和失衡。 七、有可能的话，完全舍弃必须有价差的做法
20、，每一级实现平价销售，最终经销商获取的是配送费用或服务费用等单项奖励。 这是最合理也是即将取得主导地位的一种价格体系制定方法。为什么这种方法能发扬光大、蓬勃发展呢？最主要的理论基础就是：渠道成员使产品增值，而其回报就是其所付出的收获，并将这种收获明晰化，区 别化。这也体 现了渠道成员真正的价值，也便于经销商通过对自己主要功能的了解而进行转型，从而将渠道规范化、合理化。 在快速消费品行业，很多大型企业已经采取这种方式来设置价格体系。如饮料行业的终端陈列费用、牛奶行业的配送费奖励、啤酒行 业的运输费用等等，各 级经销商通过平价给下线客户产品而获得一些针对性的费用奖励。 八、价格体系要随促销活动的开
21、展作出相应的调整 很多企业会在销售过程中经常制定一些促销政策，并且很多促销政策是针对个别渠道的。但很少顾及到别的渠道会受到这种促销政策的很大影响。所以，在某一渠道的价格体系因促销而受到调整时，一定要注意将别的渠道的价格体系适应性调整。否则将会使其它渠道受到极大影响，甚至于整个价格体系的崩盘！ 当我们认同渠道是一条价值链，链上有一些环节，而渠道的存在是因为能使产品体现价值，能使产品增值时，我们就能将渠道价差体系进行一些合理的设计，从而使渠道发挥其最大的功能，使产品体现其真正的价值，也使渠道成员获得经销产品的价值。 我们一直在讨论企业的市场问题与渠道发展问题，却还很少去讨论经销商本身的发展问题，即
22、使是超市系统的不断壮大已经危及到了传统经销商的生存空间，也没有人能提出真正的解决办法，更不用说，一直存在的 经销商之间的窜货问题和相互砸价问题，说了多少年了，还没有谁能提出一个真正的有效办法。很多人都站在企业的角度来考虑解决方案，却很少从经销商的角度或者是企业与经销商共同发展的角度来提出解决办法。在市场经济的竞争时代，厂家担起市场规范的责任，从而让经销商在一个有序的市场环境中进行经营，这是迫在眉睫的事情；而经销商在处于市场急剧变化，自己生存空间越来越小的夹缝里，从而去积极探寻持续发展之道，也是刻不容缓。如果能 够将企业的市场规范与经销商的未来发展方向拿到一起来研究，是否会有一些新的思路和好的办
23、法呢？ 现在，企业有实施总经销制的，有开始服 务二批的，有直接做终端的，有通过深度分销来对整个渠道成员进行细化服务的。不一而足。而所有这些，都是 针对自己的“一亩三分地”的方式。经销商也是在企业的这种持续不断的、翻来覆去的所谓“改革”中，身不由已，处于一种非常被动的整治状态。而我 们也可以从这里看出， 经销商虽然是企业的渠道成员，但实现上还是游离于企业发展核心战略之外，只是被企业当作一种外在的工具而已，经销商还是在混乱的竞争环境中，没有 产品经营的合理规划，不能 对自己的未来进行有计划性目的性的延伸，用一句最通俗的话来概括，就是：“ 过一天，算一天”。 而在某些行业特别是啤酒行业，由于集约性发
24、展的趋势加强，并且行业发展逐渐走向规范的时候，是否可以独辟蹊径，走出一条能带动整个行业可持续性发展的市场规范化管理之路呢？有强烈进取精神的经销商，是否也可以积极去思考自己将来存在的优势方案呢，或者与企业共同来探讨将来的生存权和发展权？ 让我们首先来看看： 食品行业的肯德基与麦当劳，它们通过特许加盟，成就了自己的与对手区隔的渠道，这种区隔以后的渠道形成，使它们的竞争有序而不互损利益，反而互有促进。 饮料行业的许多企业如可口可乐与百事、娃哈哈与乐百氏、统一与康师傅等，都曾 经或正在实施其区域专销计划。可以说， 饮料经销由于进入门槛不高，故 经营者多，这样，各得其所，为肃清市场、不互相砸价、从而使
25、经销商得到 应得利益而提供保障。 有的人就有疑问了：渠道是共用的，你为什么要占为独有呢？这不是垄断吗？你是行业领导者，这不是仗势欺人吗？你这不是独霸市场的狼子野心？ 还有人问：经销商最大的优势就在于可以集结多个厂家的产品，这样，可以为下线客户的配货提供方便，同时，可更满足消费者不同的需求。进行专销，不就是要经销商割舍掉其最大的生存优势吗？他们以后还怎么活？ 其实，这里所指的专销，并不是指要将市 场上的 经销商一网打尽，只是 选取自己的优良经销渠道资源，将自己的优良经销商进行规范， 进行培训，形成 专一的产品系列经销体系，达到专业销售和服务水平，触 动整个市场经销商的忧患意识， 带动整个市场经销
26、商的学习，从而使渠道经营水平全面得到提高。要其不经营竞争对手的产品，并不是 说不可经营别类型产品，而是将产品系列更合理化，以夺得更大的产品线管理利益。 我们可以看到，现在经销商经营产品混乱、 库存没有管理、财务帐目不清、销售没有体系，到处都能看到因为经营产品太多，而 资金运转不灵、 过期产品增多、破损增大、与厂家对帐不清的现象，作为市场最一线的经销商，他们也考虑到了这些问题，也在 试图找到一些办法来克服自己这方面的短板。 毫无疑问，将来的经销商的可持续发展能力，不在于经营产品的多少，不在于手里抓着多少企业的经销权，而主要在于对自己生意的管理。因为即使手里抓着很多品牌的经销权，如果，管理不善，经
27、销权还是会被厂家剥夺而去。 随着市场经济的深化和发展，商品销售已经进入微利时代；随着微利时代的来临，产品的同质化，促销的越来越不具吸引力，企业不得不将一些资源重点投放到渠道上（在啤酒行业有不少企业的销售费用有近 70%都投放在渠道促销资源上），而由于渠道的内耗，这些资源又因为相互砸价和区域窜货而在渠道之间白白消耗掉，并没有给渠道经销商带来实际利益。所以，不久的将来，在快速消费品行业，良好的市场环境管理可能还比运用产品、价格、促销策略更为重要。这就引起了渠道管理、经销商管理、甚至于企业的经销渠道的整肃的重要性。 啤酒企业通过专销管理，就可将自己的管理经验移植到经销商处，通过将自己的市场决策方法、
28、执行标准、业务拜访、生动化、 仓储管理、财务管理、价格监控、促销手段、品牌营造等完全传授给专营经销商，让经销商迅速成长壮大，而不担心被竞争对手窃取的危险；通过对专营经销商的培养，造就真正的有管理能操作的经销大户；通过对市场的培育，给专营经销商一个区隔的没有对手干扰的优良环境；通过互相的信息互补，合成最优最大资源，成就真正的合作伙伴。最主要的，通过紧密的结合，离消费者的需求更近了，服务更周到细致了，厂家与专营经销商最终都能取得良好的利益。 而对于啤酒业的经销商，由于啤酒是流通最快的快速消费品之一，他们现在更多工作内容是进行配送，尽快地将最新鲜的产品送到消费者面前。对他们来讲， 经营几个品牌，占用
29、更多的装瓶塑箱，一则占用了更多的资金，二则管理也非常混乱，三则没有主要经营品牌，每个企业的产品他都做不大，又没有了自己的核心竞争力，极易被其它 经销商打垮。在这种情况下，我们可以发现，越来越多的经销商有了跟定一家企业的品牌，将其做好、做大、将企业的优势变成自己的经营优势的想法，于是，一些区域的经销商专营合作方式便应运而生，他们也通过这种专销的方式，集中自己的资源，提高自己的 竞争能力，反而自己的赢利水平有了很大的提高。 我们可能不会相信，在蓝带啤酒公司的全国性经销体系里，即使是旺盛时期，仍旧有近半数的经销商是专销蓝带啤酒，这些经销商不但只经销蓝带一个啤酒品牌，甚至于由于经销蓝带啤酒有一定的利润
30、获得，很多经销商不再经销任何其它类型的产品，或者，有的生意人就干脆成立一个专门的公司来经营蓝带啤酒一个单品牌。就这样全国范围内的产品专销，也能取得年销售额达十几亿的业绩！ 这些经销商，在与厂家的共同分析下，一则对自己市场有合理的预计， 对自己的资金投入能有良好的把握，从而 对投资有很好的利用；同时，他们在厂家的统一的销售体系培训下，对自己的销售和市场管理能力有了很好的提升，这样就有了专业经营的能力。在这种情况下，即使当 时蓝带这个品牌是与青岛齐名的全国性流通品牌，流通性非常强，但区域窜货、 经销商相互砸价现象很少发生。 现在在全国有很多地方啤酒领导品牌由于有很大的市场占有率，也纷纷采取了专销的
31、形式，其经销商除经营其啤酒品牌之外，不得再经营竞争对手的品牌。 虽然有利用地方优势进行市场垄断，有不正当竞争之嫌，但作 为一种市场整肃的手段，却是任何一个厂家、任何一个经销商不得不认可的。 近期有个别大型啤酒企业在一些区域试行经销商专销制，这正是对整体市场进行整治，从而迎合市场经济下的竞争环境越来越严酷的情况下的一种探索。只要不是对市场渠道资源进行完全的占用，不是对竞争对手的渠道成员进行完全的封锁或剥夺，不是对竞争对手的市场活动进行无理的干预，而是整合自己的最优资源，这也会给其它啤酒企业一种有益的渠道规划、渠道成员管理、企 业可持续性发展一种有益的启示。 经常听到或看到企业在举行业务讨论会时，
32、都在对渠道应该采取什么政策争得面红耳赤，在这种场合，不论是市场部的各级员工，甚至是企业的老总，都不得不被业务一线员工的激情所感染，被一线渠道的竞争激烈所逼迫，被假如不实施这种一线员工所想好的渠道政策将市场崩盘的“惨局” 所震慑，最 终都以签字认同投入费用，立马实施渠道政策而告终。而在与一线业务员的交流过程中，他 们口里念叨得最多的无不是：经销商本人如何如何，经销商市场操作如何如何，经销商与公司的合作如何如何， 经销商的销量达成如何如何在企业的业务系统里面，天空里弥漫着的竟然基本都是与经销商有关的内容！在渠道变革速度加快，渠道中间商面临重大变革时，这种渠道向何处去的担忧和研究变得迫在眉睫。而在已
33、经有学者提出一些思路，并将未来的大部分经销商称作“ 搬运工”时，对渠道成员进行定义和对将来出路的探索 时，我们认为，是该大胆地提倡终端的领导力的时候了！ 终端只是在竞争越来越激烈，企业的生存空间越来越小，发展受到极大制肘的时候，才成了企业的心病，企业才开始化被动为主动地进行了终端的销售功能的探索。在原来所谓的“大流通大占有 ”时 代，有 谁提过或想过，企业要渠道管理下沉，要关注终端？在那个时代，认识终端、服务终端绝对是经销商去干的事情。俨然，经销商是渠道的领导角色，产品的流通也是经销商的完全事务！ 慢慢地，有了“终端为王”的说法，这似乎体现了企业对终端的越来越“ 重视”，却好像是随潮流一样的人
34、云亦云的结果，很多企业和一些企业决策者并不知道终端为什么重要到那么样的程度：花了那么多钱来开发和维护终端，而实际的销售增长率却仍低得可怜，这种投入产出比率并不理想，甚至是非常违背常规，却为什么还会有那么多企业趋之若鹜，乐此不疲！ 其实，终端，由于它的渠道末端及消 费的最前端的特殊地位，体现了终端对渠道及消费者消费的绝对控制力，生动化对产品的品牌推广的影响力，对企业及渠道经销商的业务监测能力。终端，对产品、品牌、推广、价格有绝对领导能力！有了这些绝对的领导力，终端才能整合更多的营销资源，才能使产品销售具有更持久的竞争力，才能使销量持久稳定地增长，并将竞争对手远远地、永久地甩在后 边！ 有人说，企
35、业成功的标准是管理，而一个企 业卓越的 标准是领导。一个人的成功不是其管理能力，而是其领导能力。对于渠道系统来讲，领导力能将企业内部资源与市场外部资源更多更好地利用起来，这是一种决胜销售的领导力量。 一、追求卓越一书提到：“领导意味着很多事情它通过现今的管理系统语言小心翼翼地改变组织的注意力，以便使重要的新事情引起充分的注意。” 终端，它也正“小心翼翼地改变组织的注意力”，让我们所有营销人对这 个“重要的事情”产生“ 充分的注意”，这种充分的注意让我们在追求渠道管理的卓越有了完全的可能！我们不可否认，终端正以前所未有的速度改变着人们对渠道的看法，以前所未有的趋势制约和规范着渠道系统的发展。我们
36、从原来的开口闭口“经销商”到言必称“终端” ，到开展直销、实行深度分销，到终端业务拜访和服务。终端正以领导者的姿态决定着整个渠道体系的发展、渠道理论的发掘和提升。 现在无论大小培训，讲到渠道发展方向，没有人不提到获得极大成功的戴尔的直销终端模式，在快速消费品行业，如果有 谁不在关注以终端服务为立足点的深度分销， 这可能要被人笑话。“终端”，经过多年忽略， 终于破土而出，成了左右营销人思想的重要力量。 二、从经销商对渠道的绝对领导力到终端对渠道的“ 反向领导”体现了从销售到服务的营销管理革命，也真正体现了营销本质的回归。 终端的领导力得到发掘，如同 指环王中的“王者归 来” 。 我们可以看到，因
37、为企业的从上到下，从企 业内部到 经销商到分销商到零售商到消费者的逐级“ 管理” ，已遭到前所未有的挑战：经销商由于没有对终端进行比别的经销商更好的服务而受到其它经销商的强烈挤压，更不用说去“ 管理”终端；经销价格体系由于消费者对终端零售价的认同而基本濒于崩溃，实际销售价格还是由终端说了算，终端会因为觉得产品价格不合理而将某些产品拒之门外；渠道促销活动已不得不变形成为消费者促销，将本应该享受的渠道经销商政策毫无保留地拱手相让给终端前向的营销管理已与反向的终端领导力，产生不可调和的冲突，前向的营销管理不得不让路于终端对整个渠道的领导，让渠道中间商迎应终端的领导力而行动。现在我们听到的只是服务终端
38、，而不是管理终端，这就是终端领导力的最好体现！这就是对渠道的所谓“ 管理”的最好反驳！ 以下是一个啤酒企业在进行渠道政策制定时首先画的一张本品与兑品的渠道各成员价格政策图表，虽然我们从图上可以看出，由于本企业在各个环节都比对手的政策弱(不过是当地最强势品牌产品)，各个渠道层级都有制定政策来支持的可能，但企业最终却将考虑的关键点毫不犹豫地落实到了终端上： 企业 经销商(元/箱) 二批商(元/箱) 终端(元/箱) 消费者 备注本企业 1 2 8 无奖 当地领导品牌对手 1 2 2.4 10 元+抽奖卡 瓶盖开奖 当地强势品牌对手 2 2.5 3 12 瓶盖有奖 外地强势品牌对手 3 1.8 2.5
39、 12 瓶盖有奖 历史最久品牌企业认为，既然每个企业的各层级政策都比自己强，在每个层级都跟进各个对手的政策是不现实的；而本企业品牌是新导入品牌，要建立品牌形象，也不宜进行消费者瓶盖促销，这也是总部严令禁止的。所以， 还不如从终 端这个层次出发，在短期内利用稍更有优势一点的促销政策进行铺货，利用抽奖卡来吸引终端店更多的压货，从而主动向消费者推销本企业的产品，这也带动了二批和终端商的进货。 这种残酷的竞争形势，其实也就是现实逼企业去思考和发现终端的领导力的良好机会，而企业如果把握好了，终端是能在整个渠道体系中“ 半两拔千斤”的。事实也证明，本企业采取的政策是对的，也是非常有效的在短短的半个月内，就
40、以终端为支点， 综合利用广告、品牌、人员等优势，取得了反扑的 胜利。 三、终端的领导力将企业从简单的生产型企业变成了真正的市场导向型企业。在“ 大流通大占有” 的批发商为渠道 领导的时代，企业仅提供 优质产品，然后再按“贸易”的方式与批发商发生交易，这就算销售过程全部结束。在由于竞争的存在，企 业不得不以市场为导向经营的时代，传统经销商无论是多少年的企业的功臣，他们还是摆脱不了由于“ 贸易”不再存在而将逐 渐被市 场被企业所抛弃的命运！而从企业本身来讲，与 经销商进行贸易的功能又是何其薄弱，以至与经销商始终存在利益不均甚至处于对立的立场上。同时，经销商的公共资源的社会地位又使其多了一份与企业对
41、抗的资本：多方贸易的能力使其与单一企业谈判时存在更高的价值，有着更多的谈判筹码。 所以，在市场经济时代，在竞争时代，经销商作为渠道主导成员的模式使企业想成为市场导向型企业成为不可能，并且这种方式实际上是“ 南辕北辙”。只有深入到终端，将从企业中间商终端消费者的价值链完整建立起来，让终端发挥应有的领导作用，让企业战略上的市场导向与操作执行上的终端导向揉合到一起，才能让企业真正顺应市场，通过了解市场领导者、渠道领导者是谁，才能提纲挈领，抓住事务的要点，从而逐渐取得市场竞争领导地位，变成市场的主宰。 汇源集团以生产高质量的果汁和果汁饮料著称，给大家留下的是该企业的产品很好的印象，看上去这是一个生产型
42、企业。但是，近期不断开 办一些专卖店，让我们发觉其不断向市场导向型企业靠拢，通过建立这些终端以及加强对这些终端的服务、对市场信息的收集，来加快对市场的反应和对政策的调整，而其近期不断推出的儿童饮料、性 别饮料等都是市场导向的结果。超市的出现，毫无疑 问使很多企业倒吸一口凉气，惊呼 “狼来了！”为什么，超市需要的是有产品规划能力、促销方案做得好、有导购、对自己消费者有一定了解的企业的产品，而很多企业完全就是只知道在自己的工厂里生产出产品，而其它一无所知，致使与超市谈判倍感艰难。 这也逼着这些生产加工型的企业，从超市 终端的崛起更加看到自己不懂营销的实质，从而加快走向市场的步伐。 四、经销商永远受
43、制于终端。可以看到，许多大经销商好似永无休止的窜货、砸价，其实质已经高于对经销利益的争夺，实质上是对终端的一种霸取。当我们还在外在的讨论经销商为什么要进行窜货砸价的主要原因是“利益” ，并在想尽一切办法来对付这种事情时，我们还发现，内在的、本体的 “地位”因素也不容忽 视！经销商为什么宁愿违背做经销的赚取中间利润的初衷，舍弃价差，来获得终端的对其的青睐，以保其岌岌可危的流通商的地位，还不是震慑于终端对市场的绝对领导力！ 这些具有绝对控制力的终端，通过控制着自己有利的地理位置、有限的货架和冰柜、对企业如同黄金一样的陈列面积以及最贴近消费者的便利、服务和感情，无异于控制着经销商的进销存，决定着经销
44、商库存的消化以及经销商的整体运营。我们常将经销商当作运输水管，而将终端当作水笼头，水 笼头绝对决定着运输水管的流量和存在的价值！ 可口可乐公司的许多经销商在产品价格已经很透明的情况下，经营产品利润已很少，但他们现在却将可口可乐系列产品当作笼络终端的一个有效武器。可口可乐公司也配合他们在终端进行生动化陈列、进行订单获取，并且 还进行一些针对终端的促销活动。通过这些手段，来完成经销商原来流通和管理市场的功能蜕变，变成一个终端的完全的服务商。而这也最大的避免了由于经销商队伍的庞大而永无休止的窜货和砸价现象，有了终端需要其服务的保障，他们也再没有必要去与其他经销商进行“ 自相残杀”。 五、终端领导着消
45、费者的眼球和消费习惯。我 们 已经脱离纯粹的广告吸引消费的时代，人们在购买产品前已经没有多少耐性，去 获得媒体广告的告知，从而产生购买行为。更多的是直接来到终端，即时产生购买决策。于是，最好的位置，最好的陈列，最好的排面，消费者就可能会认为，这是最好的品品牌，最好的生 动化体现出了他们心目中最好的产品。在这个时候，消费者已经无意识地接受了终端的领导， 领导你走到它希望你买的产品面前。如果我们能将消费者产生消费行为归功于内在的、核心的、潜意 识的消费动力和外在的产品处在一定环境中的吸引力这两种力的话，这种外在的渠道领导力产生的吸引力与内在的消费动力的完美结合，就能使企业产品销售百战百胜！ 近期走
46、访市场，在一个终端前面经过，就 见一个企 业的业务员正在挂横幅，可当我不到十分钟后再回经此处时，只见刚才那族新的精美横幅就被另一个企业的业务员正扯下来，将自己的横幅将其作了替补。我 们发现，但凡大一点的企业，都有了对终端的完全陈列和生动化手册，有了专门的拜访终端的工作流程，有了无偿赠送给终端的各式各样的专用货架，有了每个终端必须至少有两张张贴的海报的管理规定所有这些，都源于终端表现可最吸引消费者的眼球，可改变和建立消费者的消费习惯。 六、终端对销售价格的领导。越来越多的企 业制定 销售政策时，已在极 为认真地对终端进行调查，并积极地迎应终端开始制定终端建议零售价。那种按照成本加利润的价格体系建
47、立方式在市场经济阶段已基本没有市场，企业更多的是考虑从终端价格接受度来反推建立产品价格体系。这是因为终端对价格的领导权借助了消费者的参与，消费者对产品价格的认同，只有在终端最完整地体现， 这种消费者对价格的意见最终使终端对整个渠道的价格体系有了主决权。即使企业为符合产品定位，而要将产品按定位价格来卖，也不得不屈服于终端对产品价格的领导力，而推出“ 建议零售价”在终端广为推介。 终端是竞争对手汇集之地，消费者消费价格虽不是处于完全竞争情况下，但消费者已越来越有主动权。于是，终端也就有了与企业谈论价格的权力。我 们可以看到，越来越多的终端商要求企业在其场所销售的产品应该定多高的价格才合理，否则不予
48、进场！有的终端干脆对企业产品定出价格，然后进行产品定制，竟然完全对产品价格建立应有的成本、费用核算于不顾！ 七、终端对促销政策的领导。可以 说，企业对经销商的渠道促销，完全只是一个吸引经销商进货压库的小幌子，最终只能达成进货这一部分的结果。面对竞争压力， 现在许多经销商已不得不主动从终端处来考虑，而将企业对自己的促销一则毫无保留地投入到终端中，有时，还从终端的角度出发，要求企 业制定 针对终端的促销政策或进行联合促销。很多企业也在逐步将渠道促销政策降低，然后加大终端的促销力度，将 对渠道的促销政策与对消费者的促销政策尽量在同一处进行整合，这个最好的场所就是终端。可以说，终端对企业的促销政策的制
49、定有极大的控制权，能决定企业加大终端促销的力度，也能让企业对消费者的促销尽量多地在终端实施。 可以说，针对经销商的促销政策，有的企 业是可以坐在 办公室就能制定的，因 为经销商最关注也最认可的就是最终能达到让利或折价之类的促销，这有时可推算得出。而我们可以看看，哪个企业的终端促销，不是在 业务和市场部门对终端进行了大量走访而作出的，而且很大一部分终端促销政策是完全个性化的，一个终端一个促销政策。可口可乐公司在近年对超市部的工作指导思想就是“个性化” 服务，特别是个性化促销服务，这无疑是深刻了解到了终端对促销政策的决策能力的结果。 其实，终端的领导力来自于，一是企业产品流通的 “神经末梢”，有着对市场的极高敏感度和决定企业最终销售实绩的能力，同时更主要的，它是最中枢的“ 大脑”部分，它指引着企业制定各类销售政策，牵引着渠道经销商顺畅流通，吸引着消费者进行消费抉择，最终，它决定着一个企业产品在市场上的接受度，以及一个企业的竞争优势。 这也就是企业对终端越来越重视，并越来越投入，高成本也要进入的原因。 我们一直在说，对市场对渠道进行管理，用推和拉对产品进行销售和推广。其 实，说到底，我们都是在迎合终端，在了解终端的领导力的基础上，在 终端对市场和产品的无形的领导力下，进行一些具体的营销过程。 所以，在我们逐渐了解此终端的
