1、如何提高生产效率,厦门务本企业管理咨询有限公司陈招贵,1,当前制造业面临的主要问题是什么？,2,当前制造业面临的主要问题是什么？,外部经营环境问题用工荒倒逼调薪潮，各地政府主导大幅度提高企业员工工资通胀压力必然促使企业成本上涨转变经济发展方式形成的政策导向低碳经济风靡,3,内部经营管理问题我们一起讨论一下，有哪些内部管理问题？,当前制造业面临的主要问题是什么？,4,制造业面临的内部问题,5,解决问题的主要方法,6,解决外部经营环境问题的方法,将发展方式转变及有关利好政策运用纳入公司的战略规划做好SWOT分析，掌握公司的核心竞争优势，持续扩大优势引导企业各部门整合内部资源，不断创新，具有自主知识
2、产权的技术研发投入,7,企业经营的重新定位,让自己的产品更便宜设计一种最佳客户体验（星巴克）有最好的质量（意大利皮鞋）成为特定领域的领头羊通过一个全新的商业模式来取胜产品创新（一种服装一款手表）非常好的设计（更好拿）有一个管理系统，你比你的竞争对手更了解客户，因为你更多的了解客户信息,8,解决内部管理问题的方法,留住和引进优异的管理人才，由劳动密集型和技术型转向管理型流程再造，优化内部管理体系抓好目标管理和绩效考核，将所有的关键指标指向公司的经营目标，将所有的工作围绕实现公司的目标上提高管理和作业的绝对价值,9,两个经典的案例,培训市场常常听到的关于机械故障的案例厦门某CEO的述职报告想一想，
3、这两个案例给我们什么启发？,10,“个案”问题背后的“系统性”思考,员工把衣服随意放在机器上PVC容器很脏，给产品粘上异物，造成客户抱怨模具温度没有调好，造成废品下班后门窗没有关好，雨水打进来，淋湿材料生产部门清明节加班赶一批货，进料检验的品检员没有来，导致材料供应中断，车间员工只好在等待技术部下发给车间的标准有问题，产品做出来后，品检检查不合格客户下新订单后，业务部都会通知各个部门。今天负责排程的生管部下发的生产计划表有误，导致多生产很多，造成库存公司的模具皆由外协工厂制作，本该昨天到的模具至今未到，经查系为外协厂优先帮另一客户制作，导致延误,11,如何衡量我们追求的结果？,12,先认识一下
4、制造业的“生产活动”,13,进行生产活动的顺序采用先设计满足客户要求的东西，然后提供制造这件物品所需的制造要素，最后进行制造这三个步骤。归纳起来，生产活动可以分为3个阶段：设计供给制造,制造要素,土地、建筑物人机械设备能源原材料，零部件信息,14,生产活动的构成,生产活动是以下两个生产流程处于网格状关系的活动。各种产品经过设计、供给、制造3个阶段后，最终成为成品的生产流程，即生产对象的生产流程。进行设计、供给、制造的人以及机械设备等各种生产主体的生产流程,15,两个生产流程的网格状图,16,设计,供给,制造,生产对象A,生产对象B,（等待）,（停滞）,生产对象处于非交叉状态时，就表示其处于停滞
5、状态。生产主体处于非交叉状态时，则表示它处于等待状态。,生产主体和生产对象,17,我们要什么？,管理系统,制造业的任务,运用最少的资源，经过管理和作业，达到最好的效果,19,4M1E,QCDSM,我们要什么好的结果？制造业的10C,我们期待的好结果是：满足客户的期望！-持续的赢利客户的期望是设计精良、价格合理、按时交货满足客户的期望必须做到：,20,客户认可的正确的质量标准,哪些与之相关？如何做到？,21,正确的图纸及物料明细,哪些与之相关？如何做到？,22,来自供应商的正确的原材料及零件,哪些与之相关？如何做到？,23,正确的工艺流程,哪些与之相关？如何做到？,24,正确的生产指导,哪些与之
6、相关？如何做到？,25,正确的设备、工具、刀具及夹具,哪些与之相关？如何做到？,26,正确的检具,哪些与之相关？如何做到？,27,经过正确培训，了解工作的操作员,哪些与之相关？如何做到？,28,正确的包装说明,哪些与之相关？如何做到？,29,我们是否达到好的结果？-价值的评价,我们是否达到好的结果？这就需要对工作价值的评价工作包括工作目的以及为达到目的所需的手段。因此，作业的评价大致由“是否达到目的”、“手段是否没有徒劳浪费”这两个问题构成目的:质量、交货期、数量手段:人、机器、材料、环境,30,价值与实际成果值的比较,针对3月10日前发货500个产品，假设实际成果值如下表：,说明:上述比较，
7、发现有存在差异。但如果不存在差异，就很难再分析了。但是如果存在“作业人员可否是2名、由于时间浪费较多，所以3.5小时是否可以完成作业”这样的想法，那么这就是绝对值，是绝对评价的对象,31,相对价值和绝对价值,相对价值是指衡量“工作是否达到目的”的结果例如，3月10日要出货300只好的产品，经过努力，终于做到了，这就是得到“相对价值”绝对价值是指衡量“工作手段是否有徒劳浪费”的结果例如，原来设定3台机台4小时生产300只产品，现在是否可通过努力，用3小时生产300只，这就是绝对价值,32,相对价值中的“适当品质”,相对价值中的“适当的品质”品质不是要做到最佳，而是根据客户需要所设计的“适当的品质
8、”要衡量我们的结果，首先要衡量我们给客户的是否最适合的，有没有“品质浪费”美国房车的轮胎和大宗工艺品制造案例,33,两者的关系,当达到相对价值有困难的时候，我们可以从提高绝对价值上来努力！也就是由于资源短缺，导致品质、交货期、产量在短时间内无法达到预先的目标时，那就要考虑如何在同样条件下，让人和设备做更多、材料用最少。,34,解决内部问题的最佳途径-提高管理和作业价值,35,如何提高相对价值？,当“工作的目的质量、交货期、数量”没有达成时，就应分析并寻找问题的原因，并对此进行彻底的改善改善的流程如下页,36,解决问题的基本流程和工具,1.改善主题选定,2.现况分析,3.原因分析，真因确认,4.
9、拟订改善对策,5.对策实施,6.效果确认,7.标准化,8.残留问题,问题解决的管理循环,P计划,D执行,C检查,A行动,什么,为何,如何,何时何人何地,1.趋势图 2.检查表3.柏拉图 4.柱形图5.控制图,1.鱼骨图2.实验法3.散布图,1.IE手法,1.趋势图 4.散布图2.柏拉图 5.柱形图3.控制图,1.鱼骨图,方法论,1.柏拉图2.趋势图,1.矩阵图2.甘特图,1.5W1H2.流程图,37,防错法,38,防错法在生产现场的应用,定义：防错法又称防愚（呆）法，其义为防止愚笨的人做错事，也就是说为愚笨不会做错事的人所设计的方法。它是：具有即使由于人为的疏忽也不会发生错误的构造不需要注意力
10、具有连外行人来做也不会做错的构造不需要经验与直觉具有不论是谁或在何时工作也能不出现错误的构造不需要专业知识与制度的技能,39,防错法的基本原则使作业的动作（强度）轻松使作业不需技能与直觉使作业不会有危险使作业不依赖感官,40,防错法的基本原理,排除法：剔除会造成错误的原因替代法：利用更确定的方法来替代容易法：使作业变得更容易、更合适、更独特或寻其共同性以减少失败，从而达到合适化、共同化、集中化、特殊化和个别化异常检出：虽然有不良或错误的现象，但在下一个流程中，可以将之检出以减少或剔除其危害性缓和影响：作业失败的影响在波及的过程中，用方法使其缓和或吸收,41,防错法的应用原理,断根原理：将会造成
11、错误的原因从根本上排除掉，使它绝不发生错误保险原理：采用两个以上的动作必须共同或一定原理执行才能完成工作自动原理：以各种光学、力学、电学、机械学、化学原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误的发生顺序原理：避免工作的顺序或流程前后倒置，可以依编号循序排列，可以减少或避免错误的发生隔离原理：藉分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使其不能造成危险或防止错误的现象发生。隔离原理亦称为保护原理,42,相符原理：藉用检测是否相符合的动作，来防止错误的发生复制原理：同一项工作如需运作二次以上，最好采用“复制”方式来达成省时又不发生错误层别原理：为了避免发生错误，对工作须加以区别出来 警告原理：如有
12、不正常的现象发生，能以声、光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生 缓和原理：以藉各种方法来减少错误发生后造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度,43,提高绝对价值包含哪些内容？,设计更合理的工作让计划更合理让流程更顺畅让工作更简便（故事）提高机具产能工作量饱和，没有富余闲散人员让员工做得更多让执行力更佳,44,如何提高绝对价值,先检讨我们的管理是否发挥作用梳理组织的结构，可让管理更聚焦于核心任务和目标一个成功的组织不是因为一大堆做成的事而构成的一个结果；而是因为有一群人向同一个方向不停努力而形成的一种状态公司或团队没有问题，那才是最大的问题,45,如何
13、提高绝对价值,2.夯实基础管理5S的切实推行管理工具的切实运用管理体系真正被运行标准化管理员工和主管切实得到培训问题发生后坚持“三不放过原则”,46,如何提高绝对价值,3.做好员工激励从公司政策层面考虑激励懂得激励的管理者激励性的薪酬设计合理的绩效考核制度,47,从公司政策面考虑激励措施,适当的休息，减少工作时间螺旋型的上涨工资附加福利双向沟通包括人际关系训练在内的各种培训工作的丰富化,48,懂得激励的管理者,培训管理者掌握一些零成本激励方法培训管理者树立领导威望培训管理者高超的沟通技能和语言表达能力，尤其是去掉“在讲话时的坏品行”培训管理者正确指导下属的方法培训管理者“研究人性、诉诸理性、创
14、造感性”,49,激励性的薪酬设计,老师经历的典型案例分享螺旋型的薪酬制度计件和计时工资制度奖工制度的应用绩效管理制度（见下页）王永庆说：管理要解决两个问题，一个是人的问题，一个是分配的问题，但终究是分配的问题,50,YOU GET WHAT YOU MEASURE你衡量什么，你就得到什么,NO MEASUREMENT NO MANAGEMENT没有衡量，就没有管理,51,人际关系与工作效率,霍桑实验的启示：生产现场的人际关系对生产现场效率的提升有很大的影响霍桑实验的主要结果是：只单纯地改善作业环境以及资金等条件，不能提高工作效率给予作业人员以判断的自由，同时松弛监视，可以让作业人员凭良心做事并
15、带给他们劳动的喜悦作业人员的自尊心和责任感来自公司方面更深层次的对人际关系的考虑及对作业人员的正确对待,如何提高绝对价值,设计更合理的工作让计划更合理让流程更顺畅让工作更简便提高机具产能工作量饱和，没有富余闲散人员,53,设计更合理的工作7R,重新思考：依据？为什么这么做？重新组合：有否可删除和组合的？重新定位：在哪里进行可以让客户减少时间和费用？哪些产品功能客户无须用到？重新定量：考核标准？工作频率？工作分解？重新定序：思考运行顺序与时机重新指派：谁最合适？哪些不用？重新装备：科技运用？如何更简便？,54,让计划更合理,先看后面做饭的案例对制造业而言，最大的浪费就是计划的错误（开始就做错了）
16、，包括排程的计划：急单、插单、换线、多样少量化管理等高层的主管应多花些时间建构合理的生产计划管理体系，不要全然相信电脑化还要善用TOC限制理论，解决瓶颈的问题,55,生产管理的全貌,56,提高生产效率的真理！,所有的工作都是一个过程，都需要持续的分析，也都有提高的可能。所有的过程都应有章可循：除了知道做些什么，还应确定下来，每隔多长时间应该了解一次相关的数据，整个体制也应保障这些数据能够送达到相关人员。过程中所有的必要条件都必须落实：尽量不要在各种资源不完备的情况下就投入工作。所有的过程都应有个计划：不要等到最后才知道行不行，要对每个阶段性成果都做出规划，以便掌握整个过程。所有的过程和制度都应
17、按要求进行：一剂妙方就是全过程跟踪和监督，这不是缺乏信任的表现，而是同我们的团队分享过程与责任。,所有过程都应接受评判和控制：没有评判就没有控制，确定所完成的工作是好还是坏，这是采取决策走向成功的关键。所有不完善的方面也应接受评估和控制，不能视而不见：如果我们不对这些问题进行分析和评估，它们就永远不可避免。出现问题就立即采取行动，这样可以保障目标的实现，不要等到尔后再说 ，一旦发现问题和偏差就立即纠正。这不仅是时间的问题，还关系到成本和做事的习惯。所有的人员都应接受教育和培训！整个领导层都应作为一个团队来工作。,影响现场生产力低下的因素和改进的方法,如何提高工作效率TOC制约法,TOC理论的核
18、心：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。TOC指导企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内，以及无需大量额外投资下，达到效率运作及盈利上的显著改善。TOC思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？,63,TOC的解决方案,利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑;发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能
19、是否平衡。,64,实行TOC后所带来的效果,生产线上的制品库存减少;维修所需时间缩短;物料不再需要花大量时间排队;出货速度加快;加班和工作压力减少，有助于提高品质。,65,TOC制约法的案例,一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废。整个流程如下图：,66,每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。小店的营运费15000元每月（含工资、租金和水电等）。每天1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。除店长、收款台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过
20、手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。现在，整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？按TOC的计算法：利润有效产出T营运费OET（63）300份30天OE1500012000元,67,我们为小店制定一个改善的目标：不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做）。注意：生产效率的提高最终都得体现在利润上！如果光有效率但利润没有增加，那不是真正意义上的效率！,68,现按照“聚焦五步骤”进行分析并做改善,找出系统的制约因素我们测出每个工序岗位的小时产能（份）。很显然，包饺子工序是
21、制约因素（也称为瓶颈）。,50,69,决定如何挖尽制约因素的潜能。不难发现：按照每小时32份的瓶颈产能，一天可以产出384份，因为做多少就可以卖多少。但现在只销售300份。问题在哪？有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息，以及开工准备和收工工作。这些时间是多少呢？经测算是1.5小时。工人休息是必要的，不过若有人顶班的话，1.5小时就补回来了。谁能顶班？只能有劳店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出1.5小时的时间做临时替补。这样，我们挖出了制约因素的潜能，但事实上这样做也只销售到345份。因为即便瓶颈12小时都不缺人，还是会产生工位缺料问题，原因在于它
22、前面的工位也会出现问题，比如“干面”， 也会出现一小会的产出不足。或者备馅，时多时少的，也可能使下道工序出现停工。至此，我们多销售了45份，增加的利润是（63）45304050元。,70,令其他一切迁就以上决定要迁就瓶颈，帮助它把潜能挖尽。所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为“缓冲（Buffer）”。这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。见下图：当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。所以，前面工序的产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。有了缓冲，我们的每天销售就达到384份，
23、比345份又多出了39份，可增加利润（6-3）39303510元。,缓冲,71,这里我们还看到TOC与精益生产的区别了。事实上，生产线每个工位很难做到平衡的，然而一旦做到平衡，又会出现另一个问题，就是一个资源因故停工，整个生产线就会停工。而TOC的生产线不是这样。如果瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产？以前没有这个问题，大家都可以在自己的岗位上放一个“在制品（WIP）”。在这家店里，在制品往往因当天无法消化而造成报废。损失达到原料成本的5%左右（原料价3元345份30天5%1552元）。现在可以做到没有原料损失吗？,72,答案是肯定的。只要缓冲满了，就暂缓投料。对缓冲分三个区进行监控
24、（TOC称为缓冲管理），从下到上分别标以红色、黄色和绿色。只要把缓冲的大小设计得合理，在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到红区时，前面需要赶工。超过绿区，则停止投料。各道工序，还要遵循一个原则：有料来的时候尽快做，没料的时候原地等一等。所以我们对瓶颈实施“迁就”的时候，竟出现了一个意想不到的好处：在制品降低了，报废减少了，进而利润又增加。现在我们又增加利润351015525062元。,73,为制约因素松绑如果再投资一条“流水线”产品也能完全卖出，当然可以多赚钱。不过如此投资是有条件的，需要场地、合格的人员、有效的管理，而且增加利润未必增加投资回报率。所以在做出新的投资决策以前，我们还是先要
25、考虑对制约因素松绑。有什么办法呢？设想，我们能改变工艺，把瓶颈的部分工作交给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多，那会怎样呢？ 为了让瓶颈（包饺子工序）提高生产率，达到每小时36份，因此要求把瓶颈部分工作分出来。现增设一个前置工序，交由备馅工序做（看下图）。因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练，花的时间比较多，所以备馅和前置工序相加，每小时产出从50份降为40份。,74,50,现在整个系统一天的有效产出增加了：（6395%）4份12小时30天4536元至此我们应用聚焦五步骤中的前四步，令每月的纯利增加了：40505062453613108,75,也就是原先的利润额足足增加了一倍有余。其
26、实我们做的动作并不大，没有增加投资，也没有涨价，月纯利润却从12000元猛增到25000元，利润实现了翻番！这就是TOC的威力。你是不是在想“这也太理想化了”，哪有做多少就能卖多少的产品啊。在现实中，绝大多数情况是没有足够多的买主，销售是“制约因素”。这也一样，整个系统要围绕销售采用“聚焦五步骤”进行。为什么做不到呢？只是采取方案不同而已。,76,回头成功完成前面的4步后，绝不能松懈，我们还要从头开始。如果惰性成了公司成长的制约因素，那就可怕了。懒人既不能治愈自己的懒病，也是讳疾忌医的。现实就是这样，要不断努力，不能停顿。TOC的语言称为POOGI（Process Of On Going Im
27、provement，意为“持续改进”）。这个小案例相信可以使您从中看到系统改善的整个过程，并体会“聚焦五步骤”的威力。在实施TOC时，最重要的是能否找到这个“制约”，然后为制约因素松绑。但当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就像一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的，因为“今天的解决方案就是明天的问题所在”，而这这个道理恰恰是主管所忽视的。,77,总结TOC制约法的改善步骤：找出系统（流程）的制约因素决定如何挖尽制约因素的潜能令其他一切迁就以上决定为制约因素松绑回头,持续改进,78,让流程更顺畅,工艺流程的顺畅，很平衡、不堆积各项管理程序的顺
28、畅，重新检讨所有管理程序，把那些不尽合理的工作做合并、删减、重组、简化进料检验：先安排点收数量，然后再作IQC，显然这样的工作安排必然会产生问题控制点设置的案例：厦门鹏拓塑胶的案例,79,让工作更简便,做好5S工作，尤其是“整顿”目视化管理运用工业工程（IE）手法，全员联动，技术挂帅，生产配合，进行IE手法的运用动作分析.pptx基础的IE方法包括：动作分析工程分析时间分析搬运与布置,80,七种浪费,1. 不良品浪费,4. 搬运浪费,6. 动作浪费,2. 过量生产浪费,3. 过分加工浪费,5. 库存浪费,7. 不平衡浪费,81,动作经济原则,关于人体之运用(1)双手应同时开始并同时完成其动作。
29、 (2)除规定时间外,双手不应同时空闲。(3)双臂之动作应对称,方向并同时作业。 (4)手之动作应用最低等级而能得到满意结果者为妥。(5)物体之动作量应尽可能利用之,但如需肌力制止时,则应将其减至最小度 (6)连续之曲线运动,较含有方向突变之直线运动为佳。(7)弹道式之运动,较受限制之运动轻快确定。(8)动作应尽可能使用轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利及自发,82,关于操作场所布置: (9)工具物料应放于固定处。(10)工具物料及装置应布置于工作者之前面近。(11)零件物料之供给,应利用其重量堕至工作者手边。(12)堕送方法应尽可能利用之。(13)工具物料应依照最佳之工作顺序排列。(14)应
30、有适当之照明设备,使视觉满意舒适。(15)工作台及椅之高度,应使工作者坐立适宜。(16)工作椅式样及高度,应可使工作者保持良好的姿势。,83,关于工具设备: (17)尽量解除手之工作,而以夹具或足踏工具代替之。 (18)可能时,应将两种工具合并为之。(19)工具物料应尽可能预放在工作位置。(20)手指分别工作时,其各个负荷按照其本能,予以分配。(21)手柄之设计,应尽可能使与手之接触面积增大。(22)机器上杠杆,十字杠及手轮之位置,应能使工作者极少变动其姿势,且能利用机 械之最大能力。,84,提高机具产能,做好前置准备工作做好机器设备的预防保养做好紧急应变计划引进TPM的管理,85,工作量饱和
31、，没有富余闲散人员,切实做好人力资源管理工作，尤其是职务及岗位分析，保证人员不富余不要只关注那些一线操作人员，更要关注那些生产辅助人员的工作量进行“省人化”的改善,86,“省人化”的过程,少人化为适应需要品的变动，对各制程作业人数作弹性变化,使各作业员的工作范围能弹性的扩大或缩小,省人化减少各制程的作业人数,连结U型生产线的机械配置,多功能作业员,修正标准操作流程,工作轮调,制程的改善,改善作业,机器的改善（自动化）,87,提高绝对价值管理改善图,88,绝对价值较低的因果图,89,提高绝对价值降低成本示意图,提高绝对价值降低成本,降低变动费,压缩固定费,降低单价,提高良品率材料利用率,提高生产
32、效率、速度、灵活性,减少支出,最佳的采购,最佳的规格等级、原材料配比等,外协价格的降低,降低不良率,降低损耗,消除库存,改善设备开工率、改变生产方式,合理的采购战略,批量的改善,VA/VE,生产技术的改善,制造工艺的改善,外协批量改善,简化生产的设计,易于生产的设计设计更改的最优化工序布局的改善工具、夹具改善加工条件最优化机械设备故障和不良的排除目视管理自动化批次大小最优化提高作业人员技能日程计划和进度的管理,5S和减少浪费,90,加强培训提高管理队伍的素质,加强培训，让主管在以下方面得到提升更明确自身职责和角色定位理念清晰及工作主动性提高工作教导及员工向心力管理建立品质预防及成本之意识掌握生
33、产及作业效率之方法提高沟通能力增进团队合作领导力及执行力精进之要诀,91,生产主管如何提高个人的工作效率,做对的事情，确定方向不走冤枉路事先订计划，让部属了解阶段工作工作有条理，掌握每天的工作重点准备须充分，做好管理资源的确认全身心投入，避免工作场所做社交集中式处理，同一时间做同类工作沟通无障碍，加强上下制程的互动管理善授权，时刻把握自己的角色要适当说不，做好自身的健康管理勿忘寻协助，必要时请求各种支持,做对的事情，确定方向不走冤枉路,光忙碌是不够的，经常要问我们到底要忙些什么？一开始就要做对，避免南辕北辙。仔细想想做这件工作的重点是什么，希望借此得到什么结果，这样做之后是否真的能做到想要的结
34、果，与主管及上下游流程的同事一起讨论，再决定整个方向及流程。,事先订计划，让部属了解阶段工作,步骤；工作内容；完成时限；地点；责任人；缺少的资源；注意事项；未完成的后果,PDPC法；甘特图法,工作有条理，掌握每天的工作重点,当主管应懂得做那些会增加生产力的工作；养成良好的5S习惯，以“方便作业”为改善目的；养成把握重点、循序渐进、集中力量的习惯；决定次序，优先做好最重要的事情，不重要的事情可以缓办。,准备需充分，做好管理资源的确认,在做小事情的时候，必须想着大事情，以便让所有的小事情朝着正确的方向前进；事先做好人员、机器、容器、工具、材料、技术标准、空间、交期、资讯、生产能力的确认，避免产生作
35、业过程的迟误或等待现象。,全身心投入，避免工作场所做社交,不要浪费时间，不要在工作场所做与工作无关的事情，工作沟通协调是有必要的，但避免把生活上的琐碎事情拿到工作中来，全身心投入到工作中来，若能长期实践这个方法，生产力就会加倍。,集中式处理，同一时间做同类工作,同性质的工作集中在同一时间段处理，这样既可节省一大半时间，也可集中注意力；一鼓作气，不要轻易中断，否则重整河山时，又需花时间重复之前的准备工作。,沟通无障碍，加强上下流程的互动,工作的等待或延误，很多产生在与其它单位的联系界面上，沟通顺畅，流程即顺畅；上下级之间事前应充分沟通，过程适时报告，事后检讨改善，这样可以提高配合度,管理善授权，时刻把握自己的角色,适当把一些工作分配给部属或其他专业的人做，管理者不要只会当工人或者当专业技术人员，同时应懂得训练部属成长，而不是事必躬亲。,要适当说不，做好自身的健康管理,先完成份内的工作，有能力再帮助别人，没有能力帮忙的不要轻易答应；睡眠应充分，如此才能保持旺盛的精力，在忙碌与压力中适当休息，整装待发。,勿忘寻协助，必要时请求各种支援,你的效率也是上司的绩效，当自己的能力确实无法完成时，应懂得请示主管支援；高科技可以帮助自己节省时间，选择适合自己工作的科技工具，同时善 借用他人的时间,
