1、本土 IT 咨询：守望或绝望http:/ 8 日消息 中国的 IT 咨询市场经过艰难的开垦和孤独的守望后，仿佛迎来了一线曙光。2008 年，中国已成为亚太地区第二大 IT 服务市场。中投顾问发布的20092012 年中国 IT 咨询业投资分析及前景预测报告中预测，2011 年，中国 IT 咨询市场规模将超过213 亿元人民币。但对于本土 IT 咨询公司而言，曙光依然遥远，漫长的“黑森林”还看不到尽头。曾经是本土 IT 咨询业“旗帜”的汉普公司几经易手，东家从亚洲物流到联想，辗转到亚信，最后回到汉普员工手中。虽勉强幸存下来，但生计却成问题。更多的本土 IT 咨询公司，归于沉寂。而金融危机的肆虐，
2、使得 IT 咨询业的“寄生公司”涌现并伤害着整个行业。当前的 IT 咨询业，果真是“一群聪明人，抱着一些嚼之无味、弃之可惜的东西，打得头破血流，还乐在其中”吗; 对这个被称为“IT 链条利润最丰美”的一环，中国本土公司真的无力沾染吗; 在中国本土 IT 咨询公司“集体沦陷”的背后，是自身的实力不济还是用户的“媚洋崇外”？本报记者对国内的 IT 咨询公司进行了调查，力图去探讨其发展之道。卖不出高价“中国企业的钱太好赚了！”每每听到国外咨询公司的顾问这样的言论，博锐特咨询有限公司总裁邓洪鉴就感到一阵心寒。那些以 IT 咨询业务为主业的本土公司，目前基本上没有一家能赚钱的。2001 年，时任汉普管理
3、咨询公司总裁的张后启以一句“办中国人自己的咨询事业”打动了邓洪鉴，使其加入了汉普。但这几年，邓洪鉴却看着曾经辉煌一时的汉普，几度辗转，东家从亚洲物流转到联想，到亚信，再回到汉普员工手中。“虽然现在能够生存下来，但基本上不赚钱。”不仅仅是汉普，2004 年远卓被凯捷并购时，尽管只签订了一个业务转让协议，但 3 位资深合伙人带着 50 位顾问集体投奔凯捷，事实上导致了本土咨询另一艘旗舰的消失，只留下 7 年的品牌和 400 个案例。与 IBM、HP、埃森哲等公司“卖完硬件卖软件、卖完软件卖服务”的模式不同，本土咨询公司的咨询业务并不赚钱，客户带来的运维外包业务才是利润的来源。纯 IT 咨询公司的生
4、存十分艰难。缺乏核心技术、产品低端、价格战等传统产业中的普遍问题在 IT 咨询行业随处可见，更严重的是，“本土化”这一优势，反而成了本土 IT 咨询公司的一道天然屏障。“客户都想买最好的软件，请最好的咨询公司。但他们恰恰忘掉一个最基本的事实，在外企做事的也都是中国人。”邓洪鉴说。跨国咨询公司销售时，经常将“最佳业务实践”挂在嘴边，而这些跨国经验搬到中国后，可借鉴的部分往往只有 5%。“好比你给了 100 元钱，其中有 95 元都是浪费的。”事实上，许多客户的管理者往往是多花钱买放心，“这是一种推托责任的方式。他们认为，如果用了世界上最好的咨询公司做都失败了，那么用其他公司也肯定失败。”而许多企
5、业老板则好高骛远，买国外的咨询服务，与同行比较时亦能高人一等。在很多企业领导者和决策者眼里，本土咨询公司的报价最多只能是跨国公司的1/3。“你的价值就只能值这么多，如果超过这个价格会认为是漫天要价。” 不仅是邓洪鉴，整个行业都很无奈。“咨询的价值不被认可，这是整个咨询行业都面临的问题。”计世资讯总经理曲晓东表示，这个问题不仅困扰着本土公司，跨国公司也面临着同样的困境。咨询公司的报价一般都按照“元/人/天”来计算，其中，差旅、礼品、调研经费等“硬成本”都是必须花的，此外还有顾问费、员工工资等运营成本，客户的不认可和压价使得原本的脑力劳动变成了低端的体力劳动。而且，“咨询”作为咨询公司的产品，并不
6、像实实在在的一个产品那样成本可控。“例如，客户要求项目在一个月内必须做完，但他的要求随时在变，这样就导致项目很难按期完成。时间拖延很难说是谁的责任，拖的时间越长对咨询公司越不利。”曲晓东说，很难获得客户足够的满意和认可，是整个咨询行业面临的问题。但在同等的状况下，跨国咨询公司可以凭借自己的“硬品牌”报较高的价格，这就出现了有的跨国咨询公司的营业额并不大、但单个项目的利润率比较高的普遍现象。而本土咨询公司则由于价格低，即使项目多，但单个产品的利润率过低，从而导致规模上不去，利润状况并不理想。流浪的“寄生公司”张强(化名)是一名独立顾问，在金融危机风暴中，他所在的咨询公司裁员了，许多像张强这样的顾
7、问涌向了市场。现在，张强自己成立了一个“皮包公司”，手里拥有一批像他一样的顾问资源。遇到跨国公司需要外包的项目，就把来自四五个不同公司的独立顾问迅速组成一个咨询团队。“我们和其他顾问一样，穿西装、打领带，拿着公文包，只不过名片上永远只能印着别的公司名称。”谈起这些，张强难免有些惆怅。与原来的工作比起来，他现在没有归属感。在 IT 咨询业中，像张强这样的公司很多，占咨询公司总数的一半以上。这种公司有点“虚拟”的感觉，不用自己找客户签单，平时没有任何成本，依靠与跨国咨询公司高层的私人关系拉单子。他们有长期的合作，有良好的信誉和成百上千的顾问来源。他们依靠赚外包的“小钱”生存着，有的也能过得很好。但
8、是，“这种寄生公司对中国咨询业本身来讲，是弊大于利的。”邓洪鉴这样说。两年前，这种独立顾问十分抢手，供不应求，顾问的工资也水涨船高。今年，随着许多咨询公司因为不景气而大量裁员，大批这样的顾问就被空闲出来了。“在金融危机中，许多企业的生存都有问题，产品卖不出去，哪还有精力和资金搞 IT咨询？”张强说，在许多公司眼里，“咨询”是一个软性服务，比软件还“虚”，早一天做还是晚一天做，并没有太大影响。“老板都飞到美国、欧洲抓客户了，哪有功夫管IT。”因此，国际经济大环境和国内的行业环境双重作用，造成了顾问闲置的情况。“例如IBM 包给我一个项目，我有很多独立顾问可以选择，你不干总有人干。如果是 4 万元
9、一个月，我至少能抽到 5000 元。”张强认为，在“人多工作少”的现实面前，总有人要先低头。做咨询的都是聪明人。“现在的市场状况就是一群聪明人，抱着一些食之无味、弃之可惜的东西，打得头破血流，还乐在其中。”邓洪鉴亲身见证过两家企业信息化的经历： 使用同一款软件产品，几乎在同一个星期启动项目的两家企业，但因为选择了不同的咨询公司导致了截然不同的结果。在选型时选择国内 IT 咨询公司的企业，只用了 6 个月时间使整个项目顺利上线，运行半年后开始在全国分公司推广。而另一家企业在跨国咨询公司和本土知名咨询公司间犹豫不决，本土公司报价 300 万元，跨国公司则将原先的 800 万元费用压缩至 500 万
10、元，这家企业毫不犹豫地选择了跨国公司。尽管本土咨询公司比较小，经营成本相比跨国公司较低，但这个成本优势顶多只有 20%的差距。“由于来自总部的经营压力，这个报价对于跨国公司来说已经很低了，因此不得不降低顾问的水平，甚至只出一个项目经理，其他顾问全部外包。”邓洪鉴告诉记者，许多跨国咨询公司的下面都寄生着一批独立顾问的公司。而 IT 咨询项目最重要的一点是团队合作、协调沟通，来自不同公司的顾问，在分配任务时则很难协调工作和默契配合，因此导致了上述项目的一拖再拖，至今没有上线。这样的事情在 IT 咨询业屡见不鲜。在客户眼里，IT 咨询不是雪中送炭，而是锦上添花。而过度的不规范竞争造成了这样一种恶性循
11、环。难道本土 IT 咨询公司想要生存，就只能放弃品牌建设和规模发展吗？规模化“双刃剑”在所有 IT 咨询公司眼里，规模化是一个永远的痛。见到张后启是在上地中关村软件园金算盘新的办公室里，公司刚刚搬过来，人还没有坐满。“我经常想，如果再让我创业，我可能还会选择 IT 咨询。”这位原汉普创始人、现任金算盘总裁兼 CEO 始终对 IT 咨询有一份特殊情结。“IT 咨询是一个好行业，而且能够迅速做起来，但很难发展成很大的规模。”这一点张后启仔细地想过。规模化发展的本质取决于人，要求每个人都像合伙人一样，做方案、打客户，“一个小团队做一两年，可以生活得还不错，但要复制和规模化应用，太难了。”可以说，当年
12、的汉普是几乎接近成功的一家公司。在汉普最意气风发的时候，很多项目都可以直接跟全球 5 大咨询公司叫板。“我们有一批非常能干的人，从不做重复的行业客户，一个顾问同时带几个项目，几乎每天都在创新。”张后启说，正是这种过快增长和过度创新，使他忽略了咨询业一个最基本的规律： 客户的满意度是至高无上的。过多的市场扩张、做不完的单子、有限的顾问、不断累积的新方案新产品，难免顾此失彼。而种种弊病导致的现金流的问题，最终令汉普难以支撑，不得不走上出售的道路。以前，汉普在最好的办公地点租用最好的办公室，装修也极尽豪华。“这只是表现品牌和信誉的一个手段，尽管很肤浅，但如果你要让客户认可，这一点很重要。”张后启知道
13、，IT 咨询入行易，做强难。要穿越 IT 咨询有形的壁垒，独占鳌头，必须靠扩张。“如果顾问团队不上规模，只局限于几个行业，收成就只能是小康水平。”其实早在 2000 年前后，张后启就认识到中国咨询业的弊病。咨询顾问的薪酬很高，企业即使没有单子，成本支出依然很大。在这样的情况下，融资成了惟一出路，因为只有资本才能支撑公司的高速增长，才能扩大规模。但如何做大规模，规模大了如何管理，对咨询公司也是一个难题。“所有咨询公司面临的问题都是类似的，即规模做大很难。”曲晓东说，在咨询业，规模和经济效益不一定成正比。想赚钱就必须多做项目，但每个客户几乎都要定制化的产品，质量管理越来越难，最终导致失控。“规模如
14、同一把双刃剑，规模小撑不起成本，规模过大也有可能被撑死。”此外，咨询业与其他行业的规律有所不同，不仅成果难量化，而且效果很大程度上取决于实施，还需在多年后才能显现; 同时，IT 咨询的主要资产是人和知识，创办门槛太低，办一个咨询公司很容易，两三个人、七八条枪、一个办公室、一台笔记本电脑就可以入行。美国广告大师克劳德霍普金斯曾这样总结大多经营危机引发的原因： “做事太过分，在潜在机遇面前过于大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑。”这段话也许可以作为汉普或者其他本土 IT 咨询公司为何“沦陷”的一个注脚，只是，对于早已落
15、后的本土咨询公司，除了快速奔跑赶上，已经没有其他路可走这是本土咨询业的无奈和悲哀。市场咨询机构的启示相对于仍在苦苦摸索的本土 IT 咨询公司，以市场调查和咨询为主业的本土市场咨询公司日子过得要滋润得多。它们靠明确的品牌定位和本土化的优势站稳脚跟，或许这能为 IT咨询公司破茧而出提供一种启示。2002 年，联想集团在香港宣布以现金 5500 万港币入主汉普，并将联想现有 IT 咨询业务悉数注入。张后启终于一劳永逸地解决了汉普的资金问题，却将自己陷入人事变动、进入半隐退状态。同一年，大学毕业 4 年、没有半点背景的杨伟庆创立了艾瑞市场咨询。时值互联网的泡沫年代，这个中国首家专门为互联网行业服务的市
16、场调查公司只有 4 名员工，挤在上海一个非常小的房子里办公。现在，张后启坐在金算盘的办公室里，思索着如何用他的 SaaS 再为中国 IT 咨询寻觅一条新的出路; 而艾瑞已经是中国知名的网络经济咨询机构，每年发布中国网络经济、电信增值等新经济领域的数十个行业研究报告。品牌、规模、专业性虽然面临着类似的问题，但相对于仍在苦苦摸索的 IT 咨询公司，以市场咨询和分析为主业的市场咨询公司日子过得要滋润得多。活出一个“品牌”在邓白氏公司美国新泽西州的总部里，有一个橱窗，里面展示的是一辆自行车和一张纸。160 年前，邓白氏创始人刘易斯大班就骑着自行车到各地区进行调查，然后拿着调查报告找当地教堂的牧师签字，
17、再给客户，以此证明调查的可信性。这个故事深深触动了杨彬1997 年，这位易观国际创始人兼 CEO 还在政府单位工作，因为与邓白氏公司的合作，来到其美国总部参观。2000 年，杨彬放弃了“铁饭碗”，与朋友创立了易观。如今，易观每年为超过 5 万名来自于 TMT 产业的互联网和信息技术厂商、电信运营商，以及行业用户、投资机构和政府部门的高级主管提供资讯产品和服务。“活着就是品牌，尤其对于咨询公司而言，更是这样。”回顾易观的发展史，杨彬感慨地说。易观国际创立之初，杨彬发现，围绕电信领域的咨询公司，有品牌、有规模的非常少，许多不知名的小公司在其中挣扎。近 10 年过去了，小公司一批接一批地减少、消失，
18、规模公司依然没有几家，当年的竞争对手活下来的寥寥无几。“做一两个项目挣点钱并不难，难的是如何构建一个专业的、成体系的、有规模、有品牌的咨询公司。”在杨彬为这些困惑时，大部分本土 IT 咨询公司还在因为没有品牌和知名度，仅靠签单和打单，总是有一单没一单、难有稳定的现金流而发愁。在 PC 产业，渠道可以成为本土厂商抗衡洋品牌的利器，可以在三四级甚至五六级市场开辟新的客户群。但咨询业只能靠抽象的品牌影响力一举抓住客户。品牌的建立需要长期的积累，动辄几十年的案例累积、经验积淀令本土咨询对跨国公司望尘莫及。正经历着高速增长的中国市场、缺乏管理经验的中国企业，甚至想抢滩中国市场的跨国公司，都渴望本土咨询能
19、提供比跨国咨询巨头更有价值的服务。“国内咨询产业的发展滞后于改革开放的时间点，不足 20 年的时间。”杨彬认为，尽管弱小是中国咨询公司与生俱来的特点，但他们建立在全球资讯产业发展基础之上，借鉴已有的方法论和研究方法，反而更能专业化发展和有序成长。“已经有越来越多的中国企业克服了好高骛远的心态，物美价廉的本土咨询的选择空间变得更大。”在细分市场 找本土优势见到零点研究咨询集团董事长袁岳，是在端午节假期的一个慈善活动上。袁岳身兼多重身份： 管理咨询、主持人、写书、客座教授、慈善家等。他坦言，这是为了抓住客户。“我们做的研究和咨询涉及到方方面面，从普通的商业领域到公共公益、政府事务、国际关系等。我就
20、得出现在各个领域，让客户更容易认可我。”“一些大的国际公司选择我们，是因为我们更懂中国国情。”袁岳认为，本土咨询必须在细分市场里找到自己独特的优势。1992 年，袁岳用 13 万元资金创办了零点调查公司。“当时，一般人都不懂我们干的是什么，竞争也少，稍微明白点的客户自然会来找你。现在，客户的选择余地大了，就看你用什么方式把他抓住。”零点接到的第一个项目，是做中国最大的私营企业调查，当时，零点只有 6 个人和很少的资金。创业的前 5 年，零点几乎没挣过钱，因为袁岳做了很多看似不赚钱的研究，如中国私营经济状况调查、全国投资环境评估调查等。这些调查在社会上产生很大反响，为零点积累了声望。“在一个刚刚
21、成长的市场，谈不上做多大的生意或赚很多钱。就像养小孩一样，你培养他时当然要亏钱。”袁岳一直坚信，真正把一件事情做好了，就不用担心这件事不能继续。事实上，他也总能在适当的时候得到支持，“从没缺过钱。”另一方面，诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨则曾经感叹，谁能把中国的经济问题研究明白，谁就可以获得诺贝尔奖。跨国咨询机构上百年的经验和“Global Rules”，在美国、欧洲都行得通，惟独到了中国，无法完全适用于转型下、改革中的中国企业。因此，明确的市场定位和本土化的优势，或许使本土咨询公司从夹缝中破茧而出。“我国的服务业发展有 3 种类型。”艾瑞研究院首席分析师曹军波认为，一是在上世纪 80 年代中期
22、到 90 年代初，涌现了很多利用国家转型变革过程中出现了一些机遇而迅速发展壮大起来的服务类企业; 二是从上个世纪 90 年代中后期至今、抓住并借鉴了国外成功模式，很好地做到了本土化的企业; 第三种类型的企业同时利用了国内和国外的资源，形成在国内的竞争力。“目前大部分咨询公司都属于第二类，并逐渐摸索着向第三类过渡。”曹军波举例说，随着国外互联网市场趋于饱和，许多竞争对手已经将目标瞄准了中国的互联网领域研究和咨询，“要攻也要守，强化本土服务能力，是本土咨询最大的挑战。”请扶植本土咨询IT 咨询始终处于自然生长的状态。阔别咨询业几年，在张后启眼里，“这个产业几乎没有发展”。“本土化”是保护本土咨询企
23、业的最后一道屏障，也是本土咨询业接轨国际市场的一道障碍，现在的博弈就在于，中国公司和跨国公司谁先跨过这一道墙。国家近年来出台了一系列政策，大力扶持科技创新产业的发展。但在“先导产业”IT咨询领域，政府相关的政策一直少得可怜。尽管“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”、“大力发展现代服务业”等提法在一定层面上促进了 IT 咨询行业的升温，但始终停留在“说一说而已”，并没有任何税收、基金等优惠政策提供给咨询公司。作为现代服务业最显著的业态之一，咨询对整个 IT 产业发展的影响显而易见。咨询业的起点低、生存空间大、存活能力强、能创造更多就业机会，但惟独上不了规模，成不了经济，出不来品牌。同时，高素质人才难以获得，难找、难培养、难留也是咨询业最大的“痛点”。在“中国制造”转向“中国创造”的过程中，作为整个中国现代服务业从低端走向高端、整体做大做强的突破口，我们期待 IT 咨询得到更多的国家政策的扶持。
