1、Comment Microsoft1: 国内外竞争的Comment Microsoft2: 字数需到 400以上Comment Microsoft3: 不能作为关键词摘要随着科技的飞速发展和来自国外竞争的加剧，员工（人力资源）越来越成为企业成功的关键资源。薪酬体系作为对员工有效激励的主要手段，通过提高生产力和劳动技术水平来增加企业的竞争优势。薪酬体系的构建和管理应该以企业的经营战略为导向，做到激发员工积极工作实现企业目标的同时，提高员工的薪酬满意度，使企业与员工共同发展进步，减少企业的人才流失。然而，我国企业薪酬实践却只重视操作和流程，缺乏战略规划和全面系统的管理。因此，企业战略性薪酬的构建势
2、在必行。本文以天瑞公司为例，进行战略性薪酬与企业战略的匹配分析，对我国企业薪酬体系设计提出了一此建议。关键词： 战略薪酬；匹配；天瑞集团AbstractWith development of technology and increasing competition from overseas, the staff becomes the enterprise successful essential resources. The salary system takes the principal means which drove effectively to the staff and i
3、ncreases enterprises competitive advantage by enhancing the productive forces and technical level of the work. The salary systems construction and the management should be the guidance to business strategy of the enterprise to stimulate the staff active in work, realize business goal at the same tim
4、e and enhance staffs salary degree of satisfaction. However, Enterprises in Our country only takes seriously to operate and the flow about salary, lacks of the strategic plan and the comprehensive systems management. Therefore, the enterprise strategic salary is imperative. With tianrui company an e
5、xample, to give our country enterprise salary system design some proposal.Keywords : Strategic salary Match tianrui CompanyComment Microsoft4: 放在方法前结合天瑞集团的战略薪酬研究一绪论一绪论 .3（一）研究方法 .3（二）研究意义和目的 .3二战略薪酬研究的理论基础 .4（一）、需要层次理论和 ERG理论 .4（二）、双因素理论 .4（三）公平理论 .5（四）期望理论 .5（五）强化理论 .6（六）权变理论 .6三传统薪酬、战略薪酬的含义及其比较 .7
6、四天瑞集团战略薪酬设计与公司战略匹配问题研究 .8（一）薪酬制度与企业运营战略匹配 .8（二）薪酬设计要结合企业生命周期 .9（三）薪酬战略与组织结构匹配 .12（四）薪酬战略与工作性质匹配 .13五对完善我国薪酬体系的启示 .14（一）薪酬体系设计要关注核心员工 .14（二）重视人力资源系统内部匹配的一致性 .14（三）建立个性化薪酬措施来满足不同员工的需要 .14（一）研究方法本论文采用理论研究与实践运用结合的方法，以天瑞集团公司的薪酬体系为研究对象，针对其不同发展阶段的公司战略进行探讨，试图建立基于企业发展战略的薪酬体系框架。（二）研究意义和目的随着人力资源管理在战略层面上发挥越来越重要
7、的作用，传统的薪酬制度越来越与这种战略化的要求不相匹配。由于传统的薪酬无法适应组织的发展和变革，因此有必要根据新的经营环境来制定新的薪酬政策，这种新的薪酬政策就是战略性薪酬。通过对战略性薪酬与企业战略的匹配分析，对我国企业薪酬体系设计提出了一此建议。Comment Microsoft5: 没顿号Comment Microsoft6: 觉得前边缺东西二战略薪酬研究的理论基础从 20世纪 30年代至 60年代的管理丛林时代开始，学界开始关注对人力资源的激励包括薪酬激励的研究。管理激励理论是在经验总结和科学归纳的基础上形成的，以问题研究为导向，以管理环境为依托，以人的需要为基础，侧重对一般人性的分析
8、。战略薪酬管理理论是企业薪酬问题的研究基础，主要理论如下:（一）、需要层次理论和 ERG理论需要层次理论是由马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要分为五个层次，分别是生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。这五种需要层级越来越高，当下一级需要在一定程度上得到满足时，高一级的需要便成为人们追求的目标。马斯洛的需要层次理论指出了人的需要是从低级向高级发展的过程，这是符合人类需要发展的一般规律的。奥尔德弗于 1969年提出了一种与马斯洛的理论密切相关又有区别的理论。他把人的需求分为二类:生存、关系和成长的需要。生存需要，是指维持生存的物质条件，相当十马斯洛的生理和安全需要;关系
9、需要，是指人维持重要人际关系的需要，相当十马斯洛的爱和尊重的需要;成长需要，是指追求自我发展的需要，相当十马斯洛的自尊和自我实现的需要。上述两个理论均承认员工对十薪酬的需要，认为通过薪酬可以满足员工的需求，即物质激励在整个激励体系中占有不可或缺的重要地位。因此，科学管理的薪酬体系要针对员工的需求心理分层次进行分析和把握，从fu 引导员工的个人目标与企业目标趋十一致。（二）、双因素理论由心理学家赫兹伯格提出的双因素理论又叫激励一保健理论。该理论认为带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关和截然不同的，带来工作满意的因素称为激励因素，导致工作不满意的因素成为保健因素。只有激励因素的改善才能
10、激励员工的积极性和工作热情。赫兹伯格还认为传统的满意一不满意观点是错误的，满意的对立面是没有满意，不满意的对立是没有不满意，没有满意与没有不满意是激励的零状态。双因素理论对薪酬管理具有重要的参考价值。首先，对构成“双因素”的要素划分要避免绝对化，在某些组织被认为是保健因素的东西，在其他组织很可能具有很强的激励因素。其次，在薪酬决策中，可以将员工的薪酬基本上划分为两个部分，即固定部分和浮动部分。在薪酬决策中，要根据不同岗位来设计固定与浮动工资的比例，例如高层管理职位、销售类职位浮动工资比例就明显高十低级管理职位和行政浮动类职位工资比例，以真正激发员工的满意度。另外在薪酬设计中还应当注意防止激励因
11、素向保健因素转化。（三）公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯在 1967 年提出的，该理论侧重于探讨报酬合理性对员工工作积极性的影响。该理论认为，员工不仅关心自己经过努力后所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。员工将自己的投入一产出比与其他人的投入一产出比进行比较(投入包括努力、经验、受教育水平、能力、绩效等因素，产出则包括工资水平、加薪、认可等因素)，当发现自己的投入一产出比与他人的投入一产出比相等时就认为是公平的，就会工作努力，反之，则认为是不公平的，该员工就会采取行动试图纠正不公平感，而这种行动通常带来的是负面的工作绩效。该理论告诉我们，员工在很大程度上是通过与他人
12、工资的比较来评价自己所获工资的，并且他们的工作态度与工作行为都会受到这种比较的影响。这决定了一项行之有效的薪酬制度首先需要公平性特征。此外，公平理论不仅仅着眼十结果公平，还应注意程序公平。这决定了管理者应将分配的决策过程公开化、透明化。（四）期望理论弗隆姆的期望理论充分研究了激励过程中的各种变量因素，并具体分析了激励力量大小与各种变量因素之间的函数关系，这一理论可用公式表示为:激励力量=期望 X效价，期望是指根据一个人的经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率，效价是指达到的目标对于满足个人需要的价值。该理论着眼于三种关系:1、努力一绩效关系:指个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能
13、性。如果员工在主观上认为通过努力得到一定绩效的概率很高，就会受到较大激励。因此，在绩效目标设置上不可太低，如果太低则员工不需努力就可达到目标，起不到激励作用，也不可太高，如果太高则员工可能会因为丧失达成目标的信心而放弃努力。2、绩效一奖励关系:指个人相信一定水平的绩效会带来所希一望的奖励结果的程序。这就要求在进行薪酬设计时要建立明确的绩效一奖励联系，让每一个员工都清楚在什么样的绩效水平上应该获得什么样的薪酬回报，同时保证分配过程的公平性。如今在薪酬设计中被广泛应用的绩效工资、利润分享、收入分享等薪酬工具都建立在这个基础上，团队薪酬也正是基十这一思路:把团队绩效和报酬相联系，员工就会被激励为所在
14、团队的成功作出额外的努力。3、奖励一个人需求满足关系:指工作绩效达到目标所获得的奖励对个人需求的满足程度。人们之所以希望得到报酬和奖励是为了满足一定的需求，如果所获得的奖励对个人需求程度越高，激励作用越大，反之则不能充分发挥激励作用。因此，在薪酬方案设计过程中，要充分考虑到与绩效挂钩的薪酬浮动比例及浮动幅度是否能达到预期的激励效果。（五）强化理论哈佛大学著名行为科学教授斯金纳对如何运用强化技术改变人的行为进行了系统的研究。斯金纳认为，可以通过安排不同的结果来改变行为者的反应行为，结果对反应行为的这种强化行为就叫强化。改造行为的强化手段有四种:正强化、中止、惩罚和负强化。在薪酬设计中，对绩效优秀
15、的员工发放额外奖金、对绩效较差的员工停发奖金、对违反企业规章的员工罚款、对有进步的员工停止扣发奖金分别是正强化、中止、惩罚和负强化的典型例子。另外，斯金纳还通过大量试验发现，强化除了在方法上有所不同之外，在实施的时间上也可以做不同的安排，从而收到不同的效果。这些不同的时间安排包括:固定间歇强化，例如每月固定发放的工资;变动间歇强化，例如不定期的检查并根据检查结果定奖;固定比率强化，例如计件工资;变动比率强化，如著名的利用抽彩法降低缺勤率的例子。总体来讲，可变程序比固定程序导致更高的绩效水平，通过灵活运用强化的不同时间安排，管理人员可以取得更好的强化效果。与薪酬相关的激励理论还包括 X 理论、Y
16、 理论，麦克莱兰德的需要理论，认知评价理论、目标设置理论等。迄今为止，学者们已经提出了百余种理论，但由十激励是一种复杂多变Comment Microsoft7: 具体一些的现象，因此不存在任何可适用与一切情况的“万灵丹”，事实上，不同激励理论之间也存在着许多交叉和共通的地方。在薪酬设计中，我们必须把握的一个原则就是综合考虑相关激励理论，并与企业实际情况相结合。（六）权变理论权变理论的研究始于 20世纪 60年代，并于 70年代逐渐形成体系，它打破了古典主义管理思想的僵化模式，强调在管理过程中，当环境条件、管理对象和管理目标发生变化时，管理手段和方式也发生相应的变化，其产生和发展反映了一定时代背
17、景条件下实际管理活动的需要。权变理论的中心思想是:(1)企业是社会系统中的一个开放的子系统，受环境影响。因此，必须根据企业在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。(2)企业的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目的的。因此，必须根据组织的目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。(3)管理的功效体现在管理活动和组织的各要素互相作用的过程中。因此必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。权变理论学派强调，管理者的实际工作取决于所处的环境条件，因此管理者应根据不同的情景及其变量决定采取何种行动和方
18、法。权变理论试图寻求最为有效的方式来处理问题。传统的薪酬体系，过于重视薪酬基本制度设计和相关的技术方法，从而忽视了其自身的战略作用，与企业的经营战略严重脱节。企业的薪酬体系应该在支撑企业经营战略的前提下，来研究如何激励员工的问题，才能够体现出其作为一种重要的人力资源管理手段最初的意义。因此企业应该把薪酬体系与企业的经营战略有机的结合起来，使薪酬体系在企业经营战略的驱动下，对员工进行有效的激励，从而推动公司经营战略的实施。在管理激励理论和权变理论的基础上。三传统薪酬、战略薪酬的含义及其比较传统的薪酬是指员工获得的以工资、奖金等金钱或实物形式支付的劳动回报。战略薪酬是指一系列的薪酬决策。因为企业战
19、略制定后薪酬体系的设计要做到支持企业的经营战略，完成企业的战略目标。企业处于不同的生命周期阶段所面临的问题不同，一个合理有效的薪酬制度是实现战略目标的杠杆。Comment Microsoft8: 紧跟标题四传统的薪酬制度存在以下一些的问题:一方面，薪酬体系不够完善，薪酬制度与企业总体战略脱钩，很少考虑本企业现在处于生命周期的哪个阶段;另一个方面，很多企业的薪酬制度都是管理层在暗箱操作，薪酬设计没有纳入员工参与，薪酬制度没有跟员工解释清楚，不能实现企业员工的双赢。战略性薪酬是一种对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作一种成本投入的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有
20、限的资源进行高效的利用和整合，使其投放在最有效的领域以发挥最大的激励作用。企业要思考的是对什么进行投资(业绩结果)、投资多少(薪酬总量)、投资在那些地方(关键的业务领域)、怎样组合投资 (薪酬项目组合)、谁应该获得这些投资以及怎样获得这些投资(不同员工群体与薪酬的关联)、投资的回报如何(激励产生的效果)等问题。 四天瑞集团战略薪酬设计与公司战略匹配问题研究战略性薪酬体系设计之前，要从战略层面进行分析和思考，以保证设计出的薪酬系统适合于企业。由于企业所处的外部环境、企业自身的性质、所处的成长阶段以及企业所具备的人力资源、物资资源等不同，因此在进行薪酬的战略思考时所关注的问题也不尽相同，以下从不同
21、的方面考虑战略薪酬制定过程中需要考虑的问题。（一）薪酬制度与企业运营战略匹配企业经营战略是企业为求得生存和发展而作出的总体性、长远谋划，目的在于确立企业的发展方向和目标、业务范围，以及实现目标的资源配置方案，具体包括企业的成本战略和竞争战略。成本战略是企业获得发展的一种经营战略，根据其发展方式可分为内部成本战略和外部成本战略;根据其进入业务的模式，可分为相关多元化战略和非相关多元化战略。竞争战略是企业和竞争对手进行竞争的一种经营战略，从其竞争内容来看，可分为低成本战略和差异化战略;从其竞争方式来看，可分为进攻型战略和防御型战略。表 1 企业经营战略分类企业经营战略类型 谨慎型经营战略 激进型经
22、营战略发展方式 内部成长 外部成长进入模式 相关多元化 非相关多元化竞争方式 防御型 进攻型天 瑞 集 团 是 由 小 型 铸 造 起 步 ， 先 后 出 资 承 包 经 营 了 汝 州 市 白 云 山 水 泥 厂 和 铁 合 金 总厂 ， 兼 并 了 豫 西 煤 机 厂 ， 承 包 经 营 白 云 山 水 泥 厂 和 铁 合 金 总 厂 成 立 了 汝 州 通 用 铸 造Comment Microsoft9: 先总述，再举例总 公 司 ， 购 并 了 倒 闭 的 鲁 山 县 梁 洼 镇 镇 办 白 色 水 泥 厂 ， 在 此 基 础 上 组 建 了 鲁 山 县 安泰 水 泥 有 限 公 司
23、， 购 并 鲁 山 县 石 人 山 温 泉 宾 馆 ， 同 时 与 经 营 不 善 的 国 营 汝 州 市 磊 裕水 泥 公 司 洽 谈 购 并 事 宜 ， 以 承 担 债 务 的 方 式 取 得 了 宝 丰 县 电 厂 的 产 权 ， 以 承 担 债 务加 出 资 的 方 式 收 购 了 汝 州 火 电 厂 和 中 青 电 力 有 限 公 司 的 产 权 ， 购 并 汝 州 热 电 厂 设 立了 汝 州 市 天 瑞 热 电 有 限 公 司 ， 以 现 金 方 式 出 资 方 式 取 得 了 汝 州 市 庇 山 煤 矿 的 产 权 ，在 此 基 础 上 组 建 了 天 瑞 集 团 煤 电 总
24、公 司 ， 对 原 韩 庄 矿 务 局 实 施 了 破 产 收 购 。 随 着 集团 实 力 的 不 断 增 强 ， 天 瑞 集 团 目 前 进 入 了 一 个 新 的 发 展 时 期 ， 对 现 有 成 员 企 业 进 行全 面 整 合 ， 发 挥 规 模 优 势 ， 集 团 首 先 进 行 了 资 本 结 构 调 整 ， 先 后 吸 纳 平 煤 集 团 、 省经 发 投 资 公 司 等 单 位 参 与 天 瑞 集 团 的 投 资 发 展 ， 成 立 了 瑞 平 煤 电 有 限 责 任 公 司 和 卫辉 天 瑞 水 泥 有 限 公 司 ， 加 快 了 天 瑞 集 团 发 展 步 伐 。 其
25、次 依 靠 自 身 的 积 累 能 力 投 资 建设 了 一 些 新 项 目 。 最 终 达 到 目 前 初 具 规 模 的 跨 行 业 、 跨 地 区 、 多 种 经 济 成 份 并 存 的综 合 性 企 业 集 团 。 从天瑞集团的发展历程可以看出，天瑞集团的经营战略其成长战略倾向于外部成长，多元化战略倾向于非相关性，竞争方式倾向于进攻式，即属于激进型成长战略。首先，外部成长战略多为购并和战略联盟的方式，实施这种战略的企业具有以下特征:（1）文化差异大，员工难以管理;（2）业务之间关系不密切，界限比较明确，部门绩效较易衡量;( 3)员工自我意识较强。由此可以看出，其薪酬决定以部门绩效、定量
26、指标为标准比较可行;在薪酬结构方而，要重视员工的非经济激励;在薪酬制度管理上要重视分权、外部公平、员工的高度参与和薪酬制度偏弹性。其次，采取非相关多元化战略的企业具有以下特征:(1)业务之间界限比较明确、关系不很密切，各业务的绩效较易衡量; ( 2)各部门的自治性较强，总部对各部门的业绩影响不显著;( 3)各个部门要有适合自己的薪酬政策。因此，其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准，在薪酬制度的管理上倾向于分权、外部公平、员工高度参与。最后，采用进攻型竞争战略的企业具有以下特征:(1)重视员工个人能力和个人贡献;（2)投资项目多，资金和人才需求大;（3）注重个性和品牌;(4)密切关注公司
27、绩效; （5）薪酬制度要适合不断变化的业务。因此，其薪酬决定倾向于以技能、个人绩效、定量指标为标准，基本薪酬低于市场标准;其薪酬结构倾向于高变动薪酬.长期激励和非经济薪酬;在薪酬制度管理上倾向于分权、员共高度参与、宽带薪酬、公开支付和薪酬制度要有弹性。 因此，实施激进型经营战略的企业，其薪酬决定标准倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效、定量指标，薪酬结构倾向于高变动薪酬.长期激励、非经济激励，薪酬制度管理倾向于分权、员上高度参与、宽带薪酬、公开支付、薪酬制度偏弹性，适合采用有机式薪酬制度。也就是说，实行激进型经营战略的企业适合采用有机式薪酬战略。（二）薪酬设计要结合企业生命周期企业要经历从出生
28、、成长、成熟直至死亡，不同生命周期的企业具有不同的特点，需要有不同的薪酬体系来适应其战略要求，因此设计战略性薪酬体系时必须结合企业的生命周期。企业生命周期一般简化为四个阶段:初创期、成长期、成熟期和衰退期。图 1 企业生命周期图1、初创期“攘外”型薪酬1985 年-1993 年天瑞集团处于艰苦创业、原始积累时期，即为企业的初创期。刚开始企业处于手工作坊式生产阶段，因此产品和服务质量不稳定、生产成本较高，而且企业和产品的知名度都较低。由于企业初创，需要投入大量的资金进行产品的生产和营销，资金缺口比较大，任何不确定的风险因素都会直接或间接地影响企业对该投资的需求。该阶段，战略性薪酬设计要做到“攘外”型，即具有较强的外部竞争性、较弱的内部公平性。企业初创，总体上对人才的竞争力还比较弱。为了能在外部人才市场上招聘到大量优秀的人才，一般只能依靠有吸引力的薪资水平。但初创期的企业，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，,常常会存在一人多职或职责交叉的现象。引导员工努力工作的是创业热情，而不是收益和地位。因此，企业薪酬设计的重点应放在核心人员的薪酬外部竞争上，以吸引企业急需的人才，即“攘外”型时间企业收益初创期 成长期 成熟期 衰退期
