1、第二篇 招聘与配置第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析一、岗位胜任力的概念岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。二、岗位胜任力分析与工作分析之间的区别1、研究对象不同2、分析的能力不同3、表现的内容不同4、战略意义不同三、岗位胜任力模型的基本内容知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机。四、建立岗位胜任力模型的步骤1、定义绩效标准2、选取分析绩效标准样本3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料4、建立岗位胜任力模型5、
2、验证岗位胜任力模型五、岗位胜任力模型的作用1、在工作分析中的作用2、在人员选拨种的作用3、在绩效考评中的作用4、在员工培训中的作用5、在员工激励中的作用六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题1、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求2、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用3、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区4、缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬5、人为、主观因素导致胜任力因素失效6、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素第二节 招聘策略一、招聘策略的规划1、与企业战略相结合2、对现状进行分析3、对候选人进行分类4、招聘最
3、好的人员5、不要忽略现有的员工二、招聘的人员策略1、企业主管应积极参与招聘活动2、招聘人员的标准之一是热情3、招聘人员应当是一个公正的人4、对招聘人员的其他要求三、招聘的地点策略1、招聘范围2、就近选择以节省成本3、选择地点应该相对固定四、招聘的时间策略1、在人才供应高峰期招聘2、计划好招聘的时间第三节 招聘来源和渠道的分析与选择一、招聘来源的分析与选择1、内部招聘（1） 内部招聘的优势1）从招聘的有效性和可信度来看2）从企业文化角度来分析3）从组织的运行效率来看4）从激励方面来分析（2）内部招聘的不足1）竞争失败的员工心灰意冷、士气低落，不利于组织的内部团结。2）近亲繁殖、团队思维，抑制个体
4、创新。3）依据可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业绩能力，导致优秀人才外流或被埋没。4）裙带关系的不良现象，小帮派，小团体。2、外部招聘（1）外部招聘的优势1）新员工带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。2）激发内部员工的斗志和潜能。3）节省大量内部培养和培训的费用。4）外部招聘也是一种很有效的交流方式，树立良好的企业形象。5）可以在全社会范围内优化人力资源配置，促进人才合理流动，具有明显的外部经济性和巨大的社会效益。（2）外部招聘的不足1）筛选难度大，所费成本高。2）需要花费较长的时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程。3）容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性
5、和自信心。4）水土不服的现象，其个人素质很难融入企业文化潮流之中，导致人际关系复杂，工作不顺，影响员工积极性和创造力的发挥。5）中转站的风险。6）外聘人才之间、外聘人才和内部人才之间往往存在复杂的矛盾。3、内部招聘与外部招聘的结合尚若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘，尚若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。二、招聘渠道的分析与选择1、内部招聘的方法（1） 晋升（2）职务调动（3）工作轮换2、内部招聘的渠道（1） 职位公告和职位投标。1）资格问题2）职位公告的内容和范围。3）这位公告应该在某种固定的发布渠道上保留一定时间，应该在外人员或处于
6、流动职位中的雇员以明确提示。4）减少对原有雇员的负面影响。5）保证公开性。6）时间安排。（2） 职位技能档案。（3） 雇员推荐。3、外部招聘的渠道（1） 人才交流中心。（2） 招聘洽谈会。（3） 传统媒体。（4） 校园招聘。（5） 网上招聘。（6） 员工推荐。（7） 人才猎取。第六章 招聘实施第一节 人员选拨的主要方法及其应用一、结构化面试1、结构化面试的概念结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。结构化面试具有内容确定、程序严谨、评分统一、形式活而不乱等特点。2、结构化面试题目的类型（1
7、）背景题（2）智能型（3）情景型（4）行为型（5）意愿型（6）作业型3、结构化面试的方法与技巧（1）面试的开始环节缓和的面试气氛（2）面试的中间环节遵循 STAR 原则（3）面试的结束环节询问面试者是否有问题并表示感谢4、结构化面试中的追问策略（1）追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。（2）运用追问的一些具体策略1）营造宽松的面试氛围。2）学会倾听。3）灵活地运用追问方式第一，态度型追问。第二，学习型追问。第三，假设型追问。第四，激发型追问。4）追问要适时、适度。二、评价中心技术1、评价中心简介评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观
8、察和评价。使用评价中心选拨人员的好处之一：及早发掘管理人才，防止或减少错误的晋升。之二：表现在可全面考核和评价应聘者的能力与态度。之三：在选拨的同时完成了特殊的管理训练。2、评价中心技术的产生与发展（1）评价中心的起源德国心理学家所建立的一套用于挑选军官的多项评价程序。（2）评价中心的发展阶段。1）评价中心发展的第一阶段。20 世纪 40 年代，美国战略情报局。主要是适应战争时期的需要。2）评价中心发展的第二阶段。20 世纪 5、60 年代，评价中心在企业组织中的应用取得了明显的效果。这个阶段，评价中心的工作达到了一个规范化的程度。3）评价中心发展的第三阶段。20 世纪 70 年代开始，评价中
9、心的应用范围拓宽了。20 世纪 80 年代开始介绍到我国。3、评价中心技术的特点（1）模拟性（2）综合性（3）动态性（4）预测性（5）真实性（6）行为性（7）标准化（8）整体互动性（9）全面性（10）公正性4、评价中心的测试方法（1）文件筐测验。1）背景模拟。2）公文处理模拟。3）处理过程模拟。（2）小组讨论。（3）角色扮演。（4）即席演讲。（5）管理游戏。（6）面谈模拟。（7）书面案例分析。（8）事实判断。5、设计评价中心应注意的问题（1）评价维度的选择和评价标准的确定。（2）根据评价的维度选择适当的任务。（3）评价中心的任务在时间安排上应相对集中。（4）评价中心的各种任务的选择要遵循经济性
10、的原则。（5）保证测验的保密性。（6）对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。6、使用评价中心应注意的问题（1）准确界定测评的维度和标准。（2）应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委。（3）必须考虑成本问题。三、如何制定人力资源测评方案1、测评指标的确定2、测评方法的选择（1）常用的测评方法：心理测验、结构化面试和评价中心技术。（2）选择人才测评方法的原则。科学原则、人本原则和权变原则。3、测评程序的设计（1）进行工作分析。（2）选择一项专业的人才测评。（3）对所有相关研究进行分析。（4）进行独立的评估。（5）确定成功实施测评的企业。（6）正确地对测评进行管理。（7）使用正
11、确的标准。（8）进行准确的选择决策。（9）评估人才测评的投资回报。第二节 招聘风险的控制一、招聘风险的类别1、招聘成本的回报风险2、招聘渠道的选取风险3、人员判别的测评风险4、招聘回复的速度风险二、控制招聘风险的方法1、履历分析2、背景调查3、背景调查的方法第七章 员工调配与晋升第一节 员工调配一、员工调配的含义和作用1、员工调配的含义员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。2、员工调配的作用从根本上讲是促进人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实现组织目标。（1） 员工调配是实现组织目标的保证。（2） 员
12、工调配是人尽其才的手段。（3） 员工调配是实施人力资源规划的重要途径。（4） 员工调配是激励员工的有效手段。（5） 员工调配是改善组织气氛的措施之一。二、员工调配的原则和类型1、员工调配的原则（1） 因事设人（2）用人所长，容人所短。 （3）协调一致（4）照顾差异2、员工调配的类型（1）工作需要（2）调整优化（3）照顾困难（4）落实政策三、员工调配的程序1、本人提出申请，填写调动审批表。2、组织审核。3、调出调入单位双方洽商。4、调入单位发出调动通知。5、办理调动手续。第二节 员工晋升一、员工晋升的意义1、经常保持人事相宜2、激励员工进取3、使员工队伍充满活力二、员工晋升的原则1、国外员工晋升
13、制度（1）美国的“功绩晋升制”（2）日本的“年功序列制”2、企业员工晋升原则（1）德才兼备原则（2）机会均等原则（3）民主监督原则（4）阶梯晋升与破格提拔相结合的原则（5）有计划替补和晋升原则三、员工晋升方式1、选任制 2、委任制 3、聘任制 4、考任制四、建立和完善员工晋升的内部机制和外部机制1、员工晋升的内如机制是指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为员工的内外部流动创造条件。2、员工流动的外部环境完善员工流动的外部环境就是要培育和完善社会主义人力资源市场，尤其是人才交流市场。第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理一、离职员工仍是公司的人力资源他们的作用主要表现在：一是给公司
14、传递市场信息，提供合作机会。二是介绍先供职机构的经验教训，帮助公司改进工作。三是他们在新岗位上的出色表现，会折射出公司的企业文化之光。二、离职员工的关系管理1、建立程序化沟通2、分析关键因素3、值得关注的问题三、员工离职的原因分析1、个人原因2、组织内部原因3、组织外部原因四、离职面谈1、员工提出辞职时需要注意的问题（1） 快速做出反应（2） 保密（3） 为员工解决困难，把他们争取回来。2、离职面谈的内容和技巧（1） 面谈前的准备工作（2） 漫谈时的咨询技巧（3） 面谈结束后的作业五、尊重离职员工，为最次合作做准备第二节 降低员工流失率的策略一、员工稳定性分析模式二、控制员工流动从招聘开始1、因事设岗2、应聘资格的确定与考察3、工作环境适应性培训4、合理利用试用期5、转正考评三、减少员工流失的物质激励措施1、支付高工资2、改善福利措施四、减少员工流失的精神激励措施1、满足干事业的需要2、强化情感投入（1）直接沟通（2）提供社交机会（3）使工作成为乐趣3、诚心诚意留员工
