1、老国企信息化需要什么？山东双轮集团总裁助理兼企划部部长 段炜旻作为一家拥有半个世纪历史的老国有企业，山东双轮集团股份有限公司是中国泵行业的重点骨干企业，年产用于城市给排水、农田排灌、空调循环、石油、化工等相关领域的四十多个系列的各式水泵三万余台，2002 年实现销售收入 2.1 亿，是典型的多品种、小批量、按订单装配型企业。双轮集团对科技创新一直比较重视，在信息化方面也比较舍得花钱，2002 年至今总共投入了四、五百万元人民币，这对于一个只有 1000 多人的老国有企业来说也是比较可观的。2002 年，我们历经半年多的调研后，引进了神州数码的易飞 ERP 系统，并由山东生产力促进中心负责项目监
2、理。项目由 2002 年 12 月启动，经过三方的共同努力，于 2003 年 10月份第一期进、销、存、产、财整体成功上线，并实现与 PDM 的集成。作为这次 ERP 项目过程中的负责人，我结合自身实践，谈谈对传统老企业实施 ERP的一些粗浅认识和体会。“休克疗法”还是暂时回避？老国企信息化的两种意见对老国有企业的信息化，有两种比较极端的意见，一种认为“上 ERP 是必要的，就算最后失败了对企业管理也有促进作用，因为毕竟对管理流程进行了一番梳理” ；还有一种观点认为老国企内部管理不规范，基础薄弱，现在上 ERP 不是时候。我认为这两种观点都有一定的道理，但也不能一概而论，比如第一种“休克疗法”
3、 ，就要看企业的实际情况，好比一个体弱多病的人，适当的锻炼可以增强体质，但运动过猛就可能使病情更加严重。我的意见是如果企业正处在繁荣期时不妨在条件允许情况下尝试，但如果企业或者行业都处在衰退期，那就一定要慎之又慎！ERP 可能是一件漂亮的西装，但关键在于是否适合自己的体型。一把手支持，二把手反对，三把手怀疑，四把手观望ERP 项目作为一项投资、风险和难度很大的系统工程，需要企业各级领导特别是决策层持续、有效的支持才有可能成功，而这种支持，必须是基于领导团队两方面的认识：成功实施 ERP 能给本企业带来的好处；企业实施 ERP 可能遇到的风险、难点以及在人力物力、财力和时间等方面必须付出的代价，
4、实施过程将是艰难、苦涩的。这一点，对老企业尤为突出，如果企业决策层领导对此没有清醒的认识，就难以持续有效地支持项目实施，换句话说就是实施的时机还不成熟。领导对信息化的认知与推动应该是全方面的，在常见的三级项目组织中，实施小组固然重要，但更应该强调领导小组和职能小组作用的发挥。领导的认知与推动要通过领导小组来实现，软件技术在业务管理中的应用要通过职能小组实现。都说信息化是“一把手工程” ，但在国有企业经常会出现“一把手支持，二把手反对，三把手怀疑，四把手观望”的情况。在项目组织中，我认为单单强调一把手的作用是不够的，必须坚持两个一把手各级行政职能一把手和各级项目小组一把手，特别是要落实行政职能部
5、门的职责。由于实施 ERP 的对象是各职能部分的具体业务工作，一方面，项目组的成员来自各职能部门，这在实施过程中将与其日常业务工作发生冲突；另一方面，实施结果决定了职能部门未来的业务，所以，要有效地推动实施，职能部门应作为实施的主体，其部门负责人就应该并且必须成为项目的有力推动者。否则，最大的阻力就是来自这些部门负责人。同样的软件，同样的服务，不同的企业实施有不同的效果，这取决于企业决策层；但就同一企业内部，不同部门的应用效果也是不相同的，同样是取决于部门负责人的认知与推动。所以，实施工作的责任必须落实到职能部门负责人。选型中的两件“秘密武器”在选型过程中，我们偏向选择成熟度比较高的软件，因为
6、成熟的 ERP 产品经过多家企业的实施，在系统的通用性和完整性方面都有很强的优势，二次开发量就会相对减少，易飞 ERP 已经有 13000 多家企业的实施经验，我们认为软件的成熟度比较高，这样很大程度上会降低实施的风险，成功率也比较容易控制，后来的实践证明了这一理论易飞 ERP的二次开发部分小于 10%，同时软件中所积累的同类企业成功经验也非常值得借鉴。这里介绍双轮在选型阶段比较有特色的两个做法：集中调研 在 19 家供应商中最后有 3 家入围，我们特意安排这 3 家在同一时间进驻企业，对企业各部门进行比较详细和全面的调研。为什么要这样做呢？在选型阶段，由于供应商对企业不了解，而企业对其自身的
7、需求以及与软件的适应度（即软件的可实现性）也不是很清晰，同时因为调研的时候正值企业生产旺季，因此集中安排入围的供应商对企业各部门进行比较详细和全面的调研后，再由各供应商提出解决方案。这样对入围企业更公平，对企业也便于了解、比较和选择。实践证明这种做法不仅对选型工作有指导、而且对今后的实施工作也有指导作用，效果非常好。软件量化比较 量化比较就是在选型过程中，由供应商详细列出各款软件的白皮书中的功能，企业根据自己需求分配权重后，对软件功能打分，然后累计其总分，进而比较其功能的实用性和齐全性。最后将定量打分的结果，作为定性评价的重要依据。利玛的 ERP 专家曾庆宏听说后对我说“国家 863 课题都没
8、给 ERP 作量化比较，你们就敢这么做？”这种做法的好处一是对各软件有进一步的了解和总体把握，二是企业对自身需求更清晰和更贴近软件技术实际。另外量化比较对项目组也是一个很好的培训过程。实践证明这种做法不仅对选型工作、合同约定，而且对今后的实施工作都有指导作用。作为传统制造业，我们在软件选型时主要以生产管理为核心。最后我还要提出，尽管大多数供应商对企业提出的集成要求热情不高，但企业还是要坚持集成化。集成化的主要目的是为了保证信息的统一、正确、完整和同步传送。信息化负责人的“使命感”信息化作为一个知识转移的过程，特别是在 IT 技术日新月益的今天，信息化建设很难一步到位。应该根据企业的具体情况分阶
9、段，一个时期一个重点，有限目标，分步实施，逐步提高，切记贪多嚼不烂。如果问我一个老国企的信息化负责人必须具备哪些基本素质，我想除了事业心和责任心以外，最重要的还要具备使命感。ERP 上线前，厂领导把我叫到办公室恳谈，问我知不知道厂里 BOM 不准确的问题，我说我都了解，而且两次突击明细表的时候我都亲自参与了。在双轮工作十年，从工艺到标准化到质量监督等方面的工作都做过，我明白现在上ERP 对企业来说意味着什么！ERP 成功上线后，我在自己的本子上写下了一句话知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。实施过程中，我常半开玩笑说如果这次 ERP 失败，我就是双轮的罪人了，对双轮这样的老国企，已经付不起这样高的代价了。我说的代价不只包括软硬件的成本，还有时间成本和机会成本ERP 一旦失败，企业内部可能三年五年都不会再有人提起这件事，这对双轮未来的发展将是多么大的遗憾！因此我说老国企的信息化负责人除了事业心和责任心，还要具备使命感，不计较荣辱得失，将自己的工作和企业的未来发展联系在一起。
