1、零缺陷管理,零缺陷（Zero Defects,ZD）概念的产生 被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦克劳士比（Philip B. Crosby）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。1996 在美国，许多公司常将相当于总营业领的15到20的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是没有在客户端抓需求，而是退居后端抓“服务”
2、和救火。如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。,1,零缺陷管理,克劳士比简介出生于1925年6月18日，美国西弗尼亚州。1949年在美国俄亥俄足医学院读书，参加过朝鲜战争。,2,零缺陷管理,零缺陷思想（Crosbyism）演变的阶段（克劳士比）探索期 （ 1952-1957 ）：在克罗斯莱公司和本迪克斯公司工作期间，担任质检员、质量工程师和可靠性工程师，并作兼职售货员，使他用医学的思维和售货员的逻辑思考工业组织，提出了“缺陷预防”的概念和质量的基本定义 形成期 （ 1957-1965 ） ：在马丁公司作质量经理和“潘兴”导弹项目经理期间，从人类学和管理学
3、方面省思，提出了“零缺陷”的概念和“过程管理”的方法，并付诸实践,3,零缺陷管理,零缺陷思想（Crosbyism）演变的阶段（克劳士比简介）发展期 （ 1965-1979 ） ：在 ITT 担任质量总监和公司副总裁期间，从经营管理的角度提出了用钱来衡量质量的基本概念和方法；从文化变革的战略层面提出了“质量组织”、“质量学院”的基本概念和方法，并一一付诸实践 成熟期（ 1979-2002 ） ：在担任 ASQ （美国质量协会）总裁和创立、领导“克劳士比学院”期间，提出了“质量免费”的原理、质量管理的“四项基本原则”、组织的“质量完整性”概念、“质量领导力”概念 ，以及“创建质量文化”、创建“永续
4、成功的组织”和“可信赖的组织”的理论与方法,4,零缺陷管理,零缺陷思想的形成不是偶然的，是与克劳士比独特的个性和曲折的生活履历分不开的。正如他自己所说的：“ 我是从商界的底层起步的，一步步晋升，几乎做过每一种工作。检查员、测试员、助理领班、初级工程师、总工程师、部门负责人、经理、总监、集团公司副总裁 - 所有这些我都做过。如果命运让我相信工程或会计之神，则我是不会接受这种“指甲黑黑”的教育的。”在西方的所有管理大师中， 克劳士比是唯一一位接受这种“指甲黑黑”教育的过来人，也可以说是唯一一位从实践升华到理论、再用理论指导实践的质量导师。虽然说，无需自己孵出小鸡之后才可能总结出孵化的道理，但是，毕
5、竟管理、尤其是质量管理是一门实践性非常强的学问，不亲口尝尝，是很难知道梨子的滋味的。这就是为什么 Crosbyism 在西方被称作“实用主义方法”的原因。,5,零缺陷管理,6,Crosbyism 基本原则： 一个核心： 第一次就把正确的事情做正确 二个基本点： 有用的和可信赖的 三个需要： 任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要 四个基本原则： 质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现 五个发展因素:医生的视角;店员的感悟;项目的实践;高层的承诺;企业家精神,零缺陷管理,7,零缺陷思想的发展因素 医生的视角：作为出身于医学
6、世家、自己也开过诊所的克劳士比，看问题时，与工业界人员的最大区别就是：他是人本主义的、事前预防式的思维，而后者则是物理主义的、事后验尸式的心态；换言之，克劳士比是用“预防系统”取代传统的质量检验和控制方式；克劳士比属于那种随时在思考问题的人。一旦当他了解了质量控制的技术，他便开始跳出来审视自己所做的工作。他吃惊地发现，原来他每天所热衷的工作竟是不断的挑拣、修补和重做。环视车间，他的同事们也都乐此不疲地在为“救火”而奔忙着。毕竟，他是医生出身，与工程技术人员的思维有很大的不同；在他的眼里，每样事物都是有生命的，即使是一个螺丝钉、一个零部件。他是用生命的思维、生物的眼光来看待事物的，于是，他产生了
7、困惑：如果我是一名医生，当病人躺在我的面前，让我来检查和判定他是否死亡或患有重病，或手术医生到底把多少剪刀、纱布遗忘在病人的肚子里，然后进行统计分析并进行修补；这一切不是很荒唐吗？可人们为什么却不以为然，还当然地认为“这就是质量工作”呢？难道我们必须如此吗？难道我们不能像医生那样关注生命，在人们还没有生病或刚刚有了病理症状时就给他们采取预防措施呢？预防，这在医学界习以为常的字眼儿，此时，第一次被克劳士比用于思考工业界。,零缺陷管理,8,零缺陷思想的发展因素 店员的感悟：由于生活的压力，克劳士比到一家男士专卖店做兼职售货员，这让他深刻地认识到“满足客户的需要”对于质量管理的意义，领悟到了质量工作
8、与客户忠诚度、与利润的内在联系； 项目的实践： 作为管理上千人的“潘兴导弹”的项目经理，他清楚地知道使用统一的质量定义形成共同的工作语言的重要性，也就更加持续地关注内部过程之间的关系改进，尤其是改善与客户和供应商之间的关系；,零缺陷管理,9,零缺陷思想的发展因素 高层的承诺：贵为 35 万人的集团公司副总裁，他始终坚持“质量是政策和文化的结果”而不是技术活动，只有改变现有的工作习惯与心智，才能获得机会和利润；因此，他要求高层管理者必须紧紧地抓住两点不放：一是制定政策以表心迹：“两个坚持”坚持“第一次就把事情做对”的工作态度，坚持“从上往下扫楼梯”的工作方法；二是用卓越绩效衡量质量已获得价值；
9、企业家精神：从单枪匹马打天下到 5 年后在华尔街成为世界上第一家上市的咨询公司、并实现了全球化运作，克劳士比一举成为美国的“商界传奇人物”。他深知客户、员工和供应商对于一个组织的意义；他提出了未来的质量解决方案“完整性”（财务、品质和关系）的概念；并将“创新与适应”的精神根植到现代质量管理中，其目的就是要创建“可信赖的”、“永续成功的组织”。,树立零缺陷管理理念,10,树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：人们难免犯错误的“难免论”每一个员工都是主角的观念 强调心理建设的观念,树立零缺陷管理理念,11,人们在生活上自小接受的观念便是人非圣贤，孰能无过？当我们踏入企业生活时，这样的观
10、念已经根深蒂固。于是人们流行说：凡人必为人类，凡人类必会犯错。所以，凡有人参与的事，就永远不可能完美。依此类推。“而人类的确是会犯错的，尤其是有些人根本就每天都希望自己犯错，而且犯了错也满不在乎。可以说，每天不犯点错，就难以证明自己是人类了。“这便引发了一个问题：人们是不是有先天的犯错比率呢？他们无论做任何事，都有相同百分比的犯错比率吗？就以兑现支票来说吧，一个人若在工业活动上出错比率是5%的话，我们能假定他每年也会少兑现5%的支票吗？他们也会有 5%机会忘记去付所得税吗？是不是也每个月都会有几次进错了家门？ “如果你也同意这样的假定实在荒谬的话，就必须承认，犯错的多寡，在乎个人对此事的重视程
11、度而定。人们对某些事情特别谨慎，比如说，他们知道在工作上犯点小错没什么大不了，但欺骗政府却万万使不得。 “简言之，人们抱有双重态度。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求完美无缺。,树立零缺陷管理理念,12,从扁鹊三兄弟所想到的 扁鹊三兄弟从医，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻
12、微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”,树立零缺陷管理理念,13,从扁鹊三兄弟所想到的 小故事折射出大道理：从医术上来说，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但现实生活中，我们更多的是注重事后控制，而很少注重事中、事前控制。为什么会这样？这也许与人的特殊心理有关系。从受众主体而言，人们喜欢崇拜个人英雄，更注重一个人的瞬间表现，评价一个人感情大于理智。从从业主体人而言，人们做事，功利性目的很强，做什么事都要考虑自己个人的价值体现。
13、,零缺陷管理的实施步骤,14,建立推行零缺陷管理的组织 确定零缺陷管理的目标 进行绩效评价 建立相应的提案制度 建立表彰制度,零缺陷管理实施的成功案例,15,美国通用动力公司实施零缺点计划后获得的经济效益是每花费1 美元，可降低成本170美元。日本电气股份公司由于开展无缺点运动，仅1965年5月至12月间，成本就降低了1亿日元以上，而直接用于零缺点运动的费用为60万日元，表扬费用120万日元两项合计仅180万日元。开展零缺点运动的效益还表现在：提高产品的可取性，减少废次品和返修、检验等费用，降低产品成本；提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机；保证交货日期，增强用户信用，从而增强企业的竞争能
14、力等等。,16,零缺陷管理的四项内容,明确需求：质量是满足客户的需求科学衡量：质量是用“钱”来衡量的，而不是指数预防第一：预防产生质量，而不是“检验”一次做对：工作标准是“零缺陷”，而不是差不多就行,17,一. 追求卓越的零缺陷第一次把正确的事做正确做正确的事正确的做事一次做对,零缺陷质量管理,18,做正确的事 做正确的是战略问题，是效能问题。解决问题的关键首先是要做正确的事，否则就可能事倍功半，甚至根本就是无效劳动。,1、做正确的事,19,美国统计 10%的人正在做正确的事且正确的做事 55%的人正在做正确的事但并没有正确的做事 25%的人正在正确的做事但并没有做正确的事 10%的人既没有做
15、正确的事也没有正确的做事 分析：企业内部的比例,做正确的事,20,做正确的事 正确的事满足或超越客户的需求的事满足员工的需求的事 如何对待“客户需求”或“满意”从客户的需求入手的管理方式？,企业做正确的事,21,为什么要满足客户的需求？ 企业绩效：企业的绩效是指企业达到了它的目标，也就是说在客户的满意度方面，做得比它的竞争对手更有效力和效率。效力：指的是对客户需求满足的程度效率：指的是以经济的手段满足客户需求程度的过程 满足客户的需求是企业生存的前提。,企业做正确的事,22,为什么要满足客户的需求？ 国外大量的客户满意调查结果完全满意的客户在随后18个月内再次购买其产品的可能性是勉强满意的客户
16、的6倍。当一个客户满意时，他会告诉5个人，不满意的客户会告诉19 个人。只要多留住5%的客户，公司的利润就会翻一番。开发一个新客户的成本是维护一个老客户的510倍。,企业做正确的事,23,为什么要满足员工的需求？ 1997年谢菲尔德大学企业利润率变化的12%是由员工对工作的满意程度决定的。13%是由员工的敬业程度决定的。即使考虑到规模和工会化的程度，25%的生产率变化，可以从员工的满意度的变化上寻找原因。相应地，17%的生产率变化可以有员工的敬业程度解释。如果将员工敬业程度和对工作的满意程度一起考虑，工作满意程度可以说是预测随后的企业绩效的最重要的参照标准。 1998年盖洛普咨询公司拥有较高员
17、工满意度的企业往往在生产率方面超出竞争对手22%；在客户的满意度方面超出38%；在赢利能力方面超出27%；在员工保留率方面超出22%。,企业做正确的事,24,企业两度的测量和管理 两度对企业的影响程度员工满意度每提高3%，就会使顾客满意度提高5%而顾客满意度提高5%，就会使利润增长约100%,企业做正确的事,25,员工关注的问题,26,正确的做事是执行问题，是效率和细节问题。缺乏正确做事的能力正是众多企业执行力欠缺的原因： 财富的统计：只有10%的企业建立起来的战略目标有效执行。70%的失败原因不是因为缺乏好的目标，而是缺乏正确做事的能力。 企业正确做事的能力（企业的执行力）在管理层，而不是在
18、基层。,2、正确的做事,管理层正确的做事,制定明确的要求沟通确定要求帮助员工符合要求,28,管理层正确的做事制定明确的要求 将需求转化成明确的要求 将客户的需求转化成明确的要求 将员工的需求转化成明确的要求 将企业的战略目标和经营者的要求转化成明确的要求为每一项任务确定正确的要求 为常规性业务确定明确的目的和正确的规范 处理临时业务或事件，保持原则与政策的一致性,正确的做事,29,管理层正确的做事制定明确的要求 “要求”是管理工作的核心 没有要求就没有管理 企业多数（执行力）问题的产生都是缘于 要求不清楚 要求被遗漏 要求被简化 要求被忽视 要求错误,正确的做事,30,管理层正确的做事制定明确
19、的要求 要求包括： 标准、计划、员工手册 流程 制度 工作质量标准明不明确 管理之间的差异 员工工作态度之间的差异 企业之间的差异,正确的做事,31,管理层正确的做事沟通确定要求 通过培训教育与员工沟通 单独沟通的三个环节 聆听：了解对方说话的全部含义，而不要急于发表个人感受、意见或建议 提问：就意义不清楚、需要了解相关信息、需要对方展开阐述或对方有可能存在陈述矛盾的地方提问 确认：取得双方在理解上的一致 管理者如何影响员工 管理者的关注：表达了倾向因而形成实际的引导 管理者的行为：表达的是政策、态度和好恶 管理者言行的一致程度：表达的是诚信和决心,正确的做事,32,管理层正确的做事帮助员工符
20、合要求 为员工符合要求进行必要的资源配置 为符合要求建立基本平台，创造必要条件 从一定意义上讲，管理就是调配资源 管理者帮助员工符合要求 选择选择适合的人“从来没有废品，只有放错位置的资源” 教育教育也是塑造职业教育与技能培训 氛围营造一个健康的组织氛围，是帮助员工的最好方法组织氛围表现的是组织的文化和成功的意愿,正确的做事,33,沟通要求聆听提问确认（跟踪）沟通方式的选择,帮助员工符合要求,34,选择 选择适合的人 “从来没有废品，只有放错位置的资源” 教育 教育也是塑造 职业教育与技能培训 氛围 营造一个健康的组织氛围，是帮助员工的最好方法 组织氛围表现的是组织的文化和成功的意愿,帮助员工
21、符合要求,35,明确要求-标准化,标准化的定义对于一项任务，将目前认为最好 的实施方法作为标准，让所有做这项 工作的人执行这个标准并不断完善它， 整个过程称之为“标准化”最好的工作方法标准！,36,标准化 以标准为基础，按标准进行管理，并对有问题的标准进行修改，防止问题的发生，或是防止问题的再次发生，是管理者的重要工作。 管理发生质量问题时，从标准化的角度看产生问题的原因：没有标准；有标准，但标准本身有问题； 标准是好的，但没有按标准做。 标准-东西方管理文化的差异 标准-结果,明确要求-标准化,37,标准内容 产品质量标准是满足客户的需求 过程管理标准是在满足产品质量的前提下“一次做对”也就
22、是说以最低的质量成本（最经济的手段），满足客户的需求。它包括两方面内容：作业标准标准作业 管理工作和管理工作者的标准要满足企业的战略需求,明确要求-标准化,38,明确要求-标准化,39,零缺陷标准 零缺陷不是要求标准100%。 零缺陷的标准是满足客户需求 企业本着更好的满足客户需求、和“一次做对”的要求改进和完善相应的标准。 零缺陷标准的执行100%，也就是说不可以打折。 零缺陷标准围绕更好的满足客户需求和不断的降低质量成本持续创新。 制定好的标准，按标准进行管理预防,明确要求-标准化,40,标准化是企业管理的基础，是企业知识的结晶和积累。 企业的标准化水平决定了企业的管理水平，决定了企业与企
23、业之间的差距。 零缺陷质量标准不是要求100%，而是必须满足客户的需求，制定满足客户需求的标准是管理工作和管理者重要的职责。 零缺陷标准的执行必须100%，不能打折。 标准就是“预防” “改进的第一步就是标准化”没有标准就没有改进。,标准化管理总结,41,第一次把事情做对 “第一次就把事情做对”是美国质量管理大师克劳士比的一句名言，它从根本上否定了人们长期以来一直坚持的“差不多就行”的做事态度，强调在工作过程中不管存在多么细微的缺陷，都是不能接受的；而尽可能地追求完美，才是企业应该全力以赴的最终目标。,3、一次做对,42,软件业解决问题成本模型,预防第一：预防产生质量，而不是“检验”,43,制
24、造行业解决问题的成本模型$1 $10 $100 $1,000 $10,000,预防第一：预防产生质量，而不是“检验”,44,错误是无法避免的吗？ 人们总认为错误是无法避免的。在工作中我们都为自己定下了一个“可接受”的标准范围，对在标准“许可”范围内所犯的错误我们都不太在乎。然而，在我们的个人生活当中却没有坚持同样的标准。如果我们这样做的话，我们一定会预期医院的护士会摔掉几个百分比的新生婴儿，会在兑现薪水时少找几块钱，会在登上飞机前容许飞机飞行几千公里后掉下来，会由于偶然的错误在回家时找错了房子,一次做对：工作标准是零缺陷，而不是差不多就行,45,错误为什么会发生？发生错误至少有两个前提：一是我
25、们容忍它的发生，如果它的发生与我们切身利益没有太大关系的话。二是虽然不容忍它的发生，但默认错误的不可避免，因而不采取必要措施加以防范和规避，听任它发生。有了这两点，想不发生错误都很难，而这又反过来证明了错误发生的“必然性”。 错误是可以避免的！ 零缺陷管理理论告诉我们，错误是可以避免的，只要我们不再坚持“双重标准”，只要我们第一次就把事情做对。,一次做对：工作标准是零缺陷，而不是差不多就行,46,过程方法,任何工作都是由三大环节组成的过程 过程的输出：满足客户需求的要素 过程的活动：实现输出的要素 过程的输入：保障活动进行的要素,“一次做对”的改进方法,零缺陷管理综述,48,建立起追求完美的管
26、理愿景以客户为中心持续改进思想上的变革,六西格玛、精益生产、零缺陷总结,49,培训目的,建立正确的管理思维方式 建立正确的管理标准 人生方程式 人生工作的结果=思维方式热情能力,50,克劳士比经典思想,克劳士比论 质量 质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了。,51,克劳士比经典思想,克劳士比论 战略质量 质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。人们必须接受帮助，以使他们知道他们可以适应要求行动正确、工作圆满的企业文化。避免混战的方法便是无火可救。,52,克
27、劳士比经典思想,克劳士比论 文化变革 一个公司若想永久地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因。,53,克劳士比经典思想,克劳士比论 领导力 一个领导，如果没有太多的事情给下属做，那么他很快就会被一个愿意努力工作的新领导所代替。 领导者必须是一个组织灵魂的反映。 经理圈子中最重要的三件事情是：关系、关系、关系！ 管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。 人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。,54,克劳士比经典思想,克劳士比论 零缺陷 第一次就把工作做对总是较便宜的。 “零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把
28、事情做对”。 所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。 我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。,55,克劳士比经典思想,克劳士比论 管理 管理者被时尚的东西迷惑着。 人们可能因为一点原因而得了心脏病，而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟，仅此而已。肥胖和压力引起高血压。如果花的比自己挣的还多，那么你便会有经济困难。原因虽简单，但是要想克服它们却需要想办法，需要教育和努力。 要想成功地改善管理的方式，关键就是进行质量教育。,56,克劳士比经典思想,克劳士比论 可信赖的组织 一个公司想免
29、于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，幷了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。 组织的目的就是帮助人们创造生活。,零缺陷管理,克劳士比（Philip B. Crosby）代表性作品 削减质量成本：专门解析处于“不确定期”企业所面临的种种问题以及质量管理的不 同特点； 质量免费：克劳士比的成名之作，足以让企业因此而“觉醒”； 质量无泪：专门为消除进入“启蒙期”企业的困扰而提供的解决方案； 经营有术：把经营的“智慧”带给了企业； 永续成功的组织：则是当企业迈进“确定期”的时候的实践指南。,57,58,企业新管理理念,1商
30、场是生态系统，不是战场传统观念认为商场是战场。商业就是争夺市场的公司、公司内部各部门、客户和商家等的系列冲突，是“你死我活”的竞争。 现代管理新理念则认为商场是生态系统，不是战场。商业是由寻求市场生态链的相互依存关系构成的，是“你活我活，你死我死”的相互依赖关系。随着全球经济一体化的日趋明显，国家、企业以及企业各部门都是生态系统中的一个环节，相互影响，相互依存。,59,企业新管理理念,2公司是社区，不是机器传统观念认为公司是机器。公司是这样一种机制：员工在其中是缺乏个性的齿轮，作为零件，每个人都是可以更换的。 现代管理新理念则认为公司是社区，不是机器。公司是由拥有希望和梦想的个人组成的集合体，
31、是志同道合者汇聚一堂的地方，个人的希望和梦想又与公司的远大目标息息相关。员工不再像一台大机器的零件，而是企业内富有活力的细胞体，与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，更倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受制于物。,60,企业新管理理念,3管理是服务，不是控制传统观念认为管理就是控制。在于控制员工的一举一动，敦促他们按管理者的意愿行事，管理者叫他往东，他就不要往西。 现代管理新理念则认为管理是服务，不是控制。管理的工作就是指明方向，提供员工完成工作所需的资源。决策是由公司“最低层”做出的，有员工自己的规定和方向，让每个人都觉得自己是举足轻重的，对公司盈亏都是有所影响的，从而更能激励他们。
32、让他们直接而又深切地感受到了企业的“脉搏”，反过来又使整个公司对市场更为敏感。,61,企业新管理理念,4员工是同辈，不是小孩传统观念认为员工像小孩。员工太不成熟了，如果不严加管束，他们会把公司财产偷得一干二净。 现代管理新理念则认为员工是同辈，不是小孩。被聘用的每一个员工都好像是公司中最重要的人，一个有才干的人是能够全力以赴的人。,62,企业新管理理念,5激励靠眼光，不是靠担惊受怕传统观念认为动力靠员工害怕。经理靠炒鱿鱼、嘲讽和取消特权来激励员工。 现代管理新理念则认为动力靠眼光，不是靠担惊受怕。雇员拼命工作，不需要强迫，不需要恐吓。他们目标明确，对企业的目标怀有坚定的信心，真正地喜欢自己所做的一切。如果知道自己一旦实现目标将有巨大的回报，知道收获的硕果中也有他们的一份，那么他们将以极大的热情、忘我的精神和幽默的心境投入到工作中去。,63,企业新管理理念,6变革即发展，不是痛苦传统观念认为变革是痛苦的。变革既复杂又困难，除非万不得已，否则不变革。 现代管理新理念则认为变革是求发展，不是痛苦。变革是适应新市场，再次获得成功的必由之路。新技术领域的先驱，他们无时不在拓展新天地。,
