1、企业管理学 院： 机械工程 专 业： 机械制造及其自动化 年 级： 机研 134 班 学 号： g20138335 姓 名： 张占伟 完成日期： 2014 年 6 月 11 日 股东员工客户的关系问题浅析当第一次面对这个问题时，确实是一个值得思辨的问题。同时让我想到了我曾经看到的央视经济频道赢在中国第三季总决赛时候的场景：联想的总裁柳传志先生向参赛选手曾花提的问题：”一个企业的 CEO，要为投资者负责股东，要为顾客负责，要为员工负责，还要为社会负责，这些个关系应该怎么摆放才合适呢？”曾花没有听清楚，又请柳传志重新讲了一遍。明白了柳传志提出的问题后，曾花的回答是：”应该是员工、客户、投资人这样一
2、个顺序。 ”对于曾花的回答柳传志只是表示知道了。但是，评委刘二飞对于曾花的回答表示了异议，刘二飞说：”应该是客户第一、第二是员工、然后是股东、最后是社会。 ”柳传志所提出的问题，其实就是企业的关系利益人问题。股东、员工、顾客，三者是企业人力资源中重要的三种资源，企业要运行好，需要很好地处理好与股东、员工、顾客的关系。下面就企业如何对待这三种关系作一粗浅探讨：一、 股东、员工及顾客在企业中的地位和作用股东是公司的出资人、投资者，也是企业的拥有者，没有股东就没有企业。股东意在支持企业在经营发展中使资产得到保值增值，获取利润，在充分满足物质需求的基础上为社会创造价值，实现自我价值的最大化。由于职业经
3、理人由股东聘请，加之股东对企业的经营决策起主导作用，因此企业利益应与股东利益相一致。当企业与股东的意旨相分离时，就会存在企业利益与股东利益的分配决策问题，长期处理不好利益分配问题，股东就会对企业失去信任，不再为企业投入，甚至会离开企业。企业战略决策的制定与实施，经营目标的实现需要企业组织一批志同道合的员工来共同完成。员工是企业的灵魂，是企业最重要的主体资源，是企业利润的直接创造者。市场经济体制下，人力资源按照优化配置原则进行分配，人才具有流动性。企业经营业绩好并能回报员工，员工能够得到需求的满足，企业就能够吸纳到优秀人才；相反企业很难吸引到优秀人才，缺少人才的企业就会失去发展后劲。顾客是企业赖
4、以生存的衣食父母，是企业不懈追求的永续资源。顾客资源枯竭，企业就会吃尽老本陷于瘫患。市场竞争的激烈使得交易成为买方主宰的市场，顾客对产品的要求日趋苛刻，他们不再把眼光集中在产品的价格上，而是看产品的性价比、产品的品牌、产品背后的企业信誉、企业实力、企业承担的社会责任等等。顾客针对企业而言具有非常频繁的变动性，企业只有从综合因素的优化上，才能吸引到顾客。二、企业对待股东、员工、顾客企业对待股东应以诚信为主，要诚实经营，严格按照法人治理结构的决策程序进行经营决策，并按照经营决策项目进行实施。在实施过程中要让股东知晓决策执行情况，真正让股东感觉到股东是企业的主人。如此股东会信任经营管理者，会不断扶持
5、企业向纵深发展，会长久地和企业结合在一起。员工是企业的宝贵财富，员工是企业不可或缺的资源，为企业创造价值的员工已被企业提升为资本来看待。企业要成就员工，不断给员工创造发展的空间，只有员工成长，员工才能回馈企业。企业视顾客为衣食父母，就要象对待父母那样对其给予真诚回报。要成就顾客，顾客的成功永远高于企业的成功，成就顾客就是满足顾客的潜在需求。企业不可有短期行为，为了追求利益而忽视顾客的行为只能使企业遭受更大损失。企业中三者的排序关系讨论1. 员工第一 顾客第二 股东第三下面我们看几个小例子了解一下什么是员工第一。1929 年，美国经济大萧条，IBM 受到巨大冲击。但在当时老沃森就说：我们所有的资
6、源就是员工，绝不裁员。1933 年，IBM 成为全球第一家为员工买商业保险的公司，第一家给员工提供带薪休假的公司，员工也因此爆发了巨大的创造力。IBM 当时的企业价值观是”善待员工，尊重客户，追求卓越” ，现在看起来稀松平常，但在 80 多年前可不容易，IBM 做到了。日本奈良有一家企业以”员工第一”为经营哲学，员工互相支持互相关照。它认为，企业最大威胁除了对手，还有地震。为此，企业将 100 亿日元的纯利润做永久性储存，即使遇到地震这样的灭顶之灾也可以东山再起，100 亿日元足够重新盖厂房、买设备，加上为员工买房子等，给员工十足安全感。一个企业不管有多么好的产品和服务，最终都需要通过员工来提
7、供给客户，而如果员工对企业心存不满，在实际工作中，必然带来客户对企业的心存不满。特别对于一些窗口型企业，如银行、餐馆、酒店、各种零售企业，客户直接与窗口员工接触，通过窗口员工了解企业。总之，员工执行力的提高、工作热情的极大发挥，对企业战略实现和竞争力的提升起到决定性作用。作规划不难，作战略也不难，难的是执行啊!我们从来都不缺少雄韬伟略的战略家，而缺少的是精益求精的执行者。任何一个企业，要走向成功，没有强大而有效的员工执行力，不认可员工的智慧、热忱、辛苦劳作和能力，不把员工的行动和利益放在第一位考虑，再好的管理方法和战略思想都是没有基础的，都是一纸空谈。 ”2. 客户第一员工第二股东第三阿里巴巴
8、 CEO 马云曾说过：“坚持客户第一、员工第二、股东第三，因为客户给企业带来广阔的市场，因为员工创造了价值，因为股东信任。对于普普通通的创业者，坚信服务好你的客户，坚信让你的员工成长，坚信对你的股东尊重，我认为股东第三不是对股东看不起，而是在分配资源的过程中，把股东放在第三位，是对股东资源的决策。但是，对股东必须透明，只要你透明，讲实话，讲清楚，我相信会得到，因为你做好了客户，做好了员工，股东利益一定能得到保障。 ”IBM 的创始人沃森在 沃森传中写道：”谈起商业规范和 IBM 的四个组成部分：顾客、雇员、股东和社区。我们必须善待顾客，这样他们就能带来利润，购买更多 IBM 的产品。此外，我们
9、还要善待雇员，给他们酬劳，鼓励他们。如果做好了这两项工作，我们也就能做好第三项-关于股东的事情。如果顾客满意而雇员们又努力工作的话，自然就会有利润，而股票价格也会上升。 ”因此，从企业本质上来说，企业是因顾客而存在，没有顾客，也就无所谓有企业。所以从一个企业的成立来说，是你发现了市场需求，即你的顾客，然后你决定成立一个公司来满足这个需求，因为顾客很多，你一个人无法提供服务，所以需要雇佣员工。员工为顾客服务，满足了顾客需求，所以企业获得了回报，这样员工才有了工资，股东才有了利润。从这样意义上来说，客户是这个链条中心，企业成立的目的也是满足顾客需求，客户是第一；一般来说股东无法为客户直接服务，而通
10、过员工为客户提供服务，所以员工是第二；员工给客户提供了满意的服务，客户给予企业回报，股东才能获得利润，所以股东是第三。3. 股东第一，顾客第二、员工第三：经济学人上的一篇文章经济危机使得一个关于公司应该主要关注股东、客户还是工人的古老争论重新复活了 中介绍到：英国工业联盟的主席Richard Lambert 在上个月的一次讲话中预测，杰克韦尔奇式的资本主义恐怕就要到头儿了。当”中子杰克”经营通用时，他被视为公司的唯一目标应该是最大化股东收益这一信条的化身。这种观念在过去 25 年中统治了整个美国商业，并且迅速蔓延到了全世界，直到金融危机的来临使得其合理性受到了质疑。甚至韦尔奇先生本人也曾对此表
11、示怀疑：”从表面来看，股东价值是世界上最笨的主意了，” 他去年说。从某些方面来说，目前高盛所面临的挫折正是这一问题的缩影。高盛在1999 年上市时全面接受了股东价值最大化的信条。虽然当它自然的对其雇员（合伙人）的长期利益表示拥护时，它坚持认为自己并不关注短期收益， 我认为股东代表资本，而资本是逐利的。当我们优先考虑股东利益，不惜损及顾客利益时会出现什么情况？出现了三聚氰胺事件、丰田事件等等。直接原因是为了股东的短期利益，损及了顾客利益。那么选择股东第一、员工第二、客户第三呢，就是说优先考虑股东和员工的利益，不惜损及客户的利益。华尔街次债危机，推销次债产品的员工发了财，股东也获得了短期高回报，但
12、结果是不少企业最终都破产了或遭受重大损失，员工失业，股东财富损失。结论在现实中，股东是企业的所有人，股东拥有企业的一切，能决定企业的命运，所以股东们从直觉上会觉得做企业不选择自己做为第一位，如果把股东比喻为舟，那么顾客和员工就可以比喻为水与桨，所谓水能载舟，亦能覆舟。在企业发展的不同时期，他们的重要性显然不同。创业初期，无疑客户是最重要的，客户的数量和质量决定了企业是从创业期过渡到发展期还是直接夭折。当企业已然到了发展期，不是说客户不重要，而是要保证企业的继续发展，需要更多的高技能的管理人才和技术人才作为企业后续发展的动力。与顾客和员工相比，对于企业的核心股东，在优秀的员工和稳定的客户源前提下，股东的利益自然得到保障。当然我的观点并不是认为股东不重要，因为股东投资人，客户企业收益赋予方，员工企业价值的创造者，这三方是构成企业利益相关方的基础。正如四川海底捞餐饮公司董事长张勇道：“做生意还是要赚钱的，我觉得（员工、顾客、股东）三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。所以在我看来，这三个是同等重要。 ” 企业在实际管理要把股东、员工和顾客三种利益放到同等重要的位置上，企业就能够处理好三种关系，企业就能拥有这三种稳固的资源，企业的根基也就获得了稳固。
