1、现代人力资源管理的角色定位 战略伙伴：参与战略规划的制定，提供战略发展的环境因素分析资料，辅助组织实施战略规划目标；保证人力资源管理与战略目标的一致性，围绕战略规划进行组织诊断；把人力资源管理的各项实践与整体战略连接起来。 变革推动者：面对各种变化的挑战，通过人力资源管理协助组织识别变革的问题，寻求变革方案的行动步骤，推进员工对组织的信任。不断开发管理制度、程序与方法，以提高人力资源管理的效率。 人事管理专家：进行组织人事管理模式和技术的分析，以专业化手段为组织提供人力资源管理流程,如招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯管理等操作技术和流程。 员工服务者：人力资源管理工作考虑员工的心理需求，及时发
2、现员工心理挫折，与员工建立更多的沟通联系，倾听和回应员工的心声，为员工提供必要的机会和资源；设计、策划激励机制和手段，充分调动员工的工作积极性。 人力资源管理的职能五项职能的划分-获得（工作分析、人力资源计划、招聘与选拔及委派）保持（积极性：奖酬、员工沟通和参与、员工关系工作环境：健康安全的工作环境）发展（员工培训、职业发展管理）评价（工作评价、绩效考核、士气调查等）调整（人员调配与晋升、奖惩调整）员工招聘的相关理论个体差异理论素质稳定性理论匹配理论（人-职；人- 组织）素质可测理论胜任特征模型理论培训效果评估受训者对培训计划的反应受训者知识的增加受训者行为的改变受训者绩效的提高评 估 级 别
3、 主 要 内 容 可 询 问 的 问 题 衡 量 方 法一 级 评 估反 应 层 评 估 观 察 学 员的 课 堂 反应 学 员 喜 欢 该 培 训 课 程 吗 ？课 程 对 自 身 有 作 用 吗 ?对 培 训 讲 师 及 培 训 场 地 有 何 意 见 ？课 堂 反 应 是 否 积 极 主 动 ？ 问 卷 、 评 估 调查 表 填 写 ， 访谈二 级 评 估学 习 层 评 估 检 查 学 员的 学 习 效果 学 员 在 培 训 中 学 到 了 什 么 ？培 训 后 ， 学 员 知 识 及 技 能 方 面 有 多大 程 度 的 提 高 ？ 评 估 调 查 表 填写 ， 笔 试 、 案例 研
4、究三 级 评 估行 为 层 反 应 衡 量 培 训后 的 工 作表 现 学 员 在 学 习 后 有 无 改 变 行 为 ？学 员 工 作 中 是 否 用 到 培 训 所 学 ？ 绩 效 考 核 、 测试 、 观 察 等四 级 评 估结 果 层 评 估 衡 量 公 司经 营 业 绩变 化 行 为 改 变 对 组 织 的 影 响 是 否 积 极 ？组 织 是 否 因 培 训 而 经 营 得 更 好 ？ 考 察 事 故 率 、生 产 率 、 流 动率 等关注培训效果的几个方面培训结束的感受了解或懂得了多少个人良好工作习惯的养成企业核心竞争能力提升经济效益提高员工培训类别 技能培训：使员工掌握完成本职
5、工作所要求的技能。 知识培训：通过培训使员工具备完成本职工作所要求的知识。 态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的职业精神和心态。培训规划/计划/方案 长期规划 年度计划 月度计划 项目计划/方案 课程计划/方案年度培训计划内容 培训需求及其依据 培训目标 培训对象 培训内容 培训时间 培训地点 培训形式 培训教师 培训组织管理 培训预算 培训考核 计划变更或者调整方式 五大内容*（1 ）战略规划。是各种人力资源具体计划的核心、关键性规划。（2 ）组织规划。整体组织框架（3 ）制度规划。重要保证（4 ）人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规
6、划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。（5 ）费用规划。人工成本和人力资源管理费用的整体规划平衡记分卡 对部门考核的意义 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习认识平衡计分卡 平衡计分卡首先是一种分析企业战略的思想，其次才是一种方法； 四个方面不是并行的，是要有内在逻辑的； 任何一个企业在某个时段内，都不可能兼顾所有 4 个方面，必定有轻重缓急的选取； 平衡计分卡不是万能的，也不是唯一的，要根据企业的情况选取用那种管理技术手段。财务维度怎样满足所有者的利益 。这个维度的指标告诉我们，在其他维度已经通过指标设计细化的战略实
7、施是否导致最终结果的改善。 客户维度谁是我们的目标顾客？我们为之服务的价值定位是什么？内部流程维度为了满足顾客和股东的要求，需要制定和完善业务流程。我们的任务是辨认这些业务流程并制定尽可能好的指标追踪我们取得的进展。学习与成长维度当你确定了顾客和内部流程维度的指标和相应的行动，你就会发现有的员工技能和信息系统方面的组织结构与为实现目标所应该达到的水平之间存在差距。为学习与成长维度设计的指标将有助于缩小这种差距，并保证取得未来可持续的绩效。86平 衡 计 分 卡 这 四 个 方 面 的 指 标 ， 具 有 密 切 的 因 果 关系 ， 互 为 驱 动 因 素 。收 入 、 利 润 、 成 本客
8、户 满 意 度 、 平均 客 户 销 售 收 入客 户 质 量 保 证 、 生 产 周 期 、新 产 品 开 发员 工 技 能 的 提 高 、 员 工满 意 度 的 提 高内 部 流 程 学 习 与 成 长财 务8销 售 收 入 利 润 额客 户 满 意 度 服 务 及 时 性一 次 交 验 加 工 良 品 率合 格 率 产 品 设 计 合 理 性管 理 创 新 技 术 创 新人 员 素 质后置前行绩 效 指 标 因 果 关 系 链一、集体合同概念指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规制的制定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议
9、。注意：集体合同由工会代表与企业签订，没有成立工会的，由职工代表与企业签订知 识 要 求三 、 集 体 合 同 与 劳 动 合 同 的 区 别主 体 不 同 ：企 业 工 会 组 织 或 职 工 代 表内 容 不 同 ：一 般 劳 动 条 件 标 准 的 约 定全 体 劳 动 者 的 共 同 权 利 与 义 务功 能 不 同 ：为 劳 动 关 系 的 各 个 方 面 设 的 标 准单 个 劳 动 合 同 的 基 础 原 则法 律 效 力 不 同 ：法 律 效 力 高主 体 不 同 ：企 业 劳 动 者内 容 不 同 ：单 个 劳 动 者 的 权 利 义 务功 能 不 同 ：确 立 劳 动 者
10、和 企 业 的 关 系法 律 效 力 不 同 ：法 律 效 力 低 于 集 体 合 同集 体 合 同 与 劳动 合 同 区 别集 体 合 同 劳 动 合 同素 质 测 评 的 主 要 方 面 与 方 法测 评 内 容 方 法知 识 测 评 量 表 法能 力 测 评 行 为 观 察个 性 测 评 （ 面 试 /情 景 模拟 /工 作 样 本 ）人才测评技术系统包 括 基 本 潜 能 、 个 性 、 核 心能 力 、 专 业 能 力 测 验包 括 基 本 潜 能 、 个 性 特 征 、 核 心能 力 、 心 理 素 质 、 专 业 能 力 测 验等 。标 准 测 验 技 术评 价 中 心 技 术
11、包 括 BEI面 试 、 文 件 筐 、 角 色 扮 演 、LGD、 管 理 游 戏 、 演 讲 答 辩 、 现场 模 拟 、 案 例 分 析 等 。投 射 测 试 技 术 包 括 TA、 SC、 情 景 测 试 法 、 笔 迹分 析 、 作 业 法 。360度 评 估 技 术 从 不 同 层 面 的 人 员 中 收 集 评 价 信 息 ，从 多 个 视 角 对 被 评 价 者 进 行 综 合 评估 反 馈 的 方 法 。背 景 调 查 技 术 基 于 工 作 生 活 背 景 的 专 业 调 查 网 络与 技 巧 。测 评 技 术 在 招 聘 中 的 应 用人才测评技术在招聘中的应用 心理测验
12、（Psychological Tests) 无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion） 结构化面试（Structured Interview） 文件筐测验(In-Basket) 角色扮演(Role Play)演讲（Presentation)人才测评技术在招聘中的应用结构化面试 结构化面试的评价效度可提高到 0.6 以上 以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（BEI）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价 大多数能力素质指标都可以用专家面谈
13、技术予以评估 该技术适用于中高层岗位的人员无领导小组讨论 无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力 通常由（5-8）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4-6 位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价 主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标 通常而言，一个高度结构化的 LGD 讨论需用时 60-100 分钟。 适用于中高层管理人员文件筐测验 给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在 90 分钟内按照要求处理 8-10 份
14、文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。 主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等 适用于中高层管理者角色扮演 是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。 通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。 通常一个结构化的角色扮演需要 30-40 分钟的时间。 适用于较各层级的管理者演讲答辩 演讲通常分为两类。 在第一类演讲中，使用的材料以及考察内容和书面案例分析完全一样。不同的是，演讲中要求测评对象将其分析的结果或计划口头表述出来。 在测评对象口述完毕后，测评师会不断质疑其观点，测评对象则通过表述和捍卫其观点来进一步展现自己的沟通能力、言语理解、说服感召等资质。 此类演讲是对书面案例分析的扩充，增加了对测评对象言语理解、说服感召、应变能力等方面的考核。 在第二类演讲中，测评对象根据事先拟好的题目，对观众（员工、同事或上级）进行即兴演讲。 适用于考核测评对象的沟通能力、战略思维、说服感召等资质。
