1、人力资源管理是如何令出货率从 50%到 99%的发表于赢周刊06-4-15）本文获中国人力资源开发网最佳原创奖柏明顿高级顾问师、项目经理案例背景A 公司是一家创办于 1991年的港资企业，属于典型的 OEM工厂，产品以园艺工具为主，产品主要出口到欧洲与美洲。企业创办的班底来源于当地一家园艺工具为副业产品的企业，当时企业家以股份作为承诺吸引了 5位中层管理者，以更高的薪资吸引部分员工组成了企业的“开国功臣”。A 公司在差异化经营上主要在工艺上区别于欧美国家铸造工艺，采用具有中国特色手工焊接抛光工艺，依赖于中国低廉人工成本的优势在园艺工具行业中略有名气，但是由于人员文化素质偏低以及封闭的信息系统导
2、致企业的管理仍然处于比较落后的状况，因为是 OEM性质，在销售额不断的增长的同时，盈利能力却在不断的降低，按照发展趋势很快就出现亏损，盈利能力的降低直接的影响因素是 A公司的交货期无法满足客户越来越短的交货要求以及频频出现的质量赔款。在检讨企业内部管理核心问题后，企业总裁毅然决定聘请人力资源顾问先行，我们幸运的成了 A公司的合作伙伴，按照我们的咨询实施方式，我们前期开展的是管理的诊断，以期准确的把握 A公司在管理上所存在的核心问题。核心问题在我们的半个月的诊断过程中有两件事例让我们的印象非常深刻，一件是关于是否能出货的争论，一件是关于材料采购遗漏的事件。下面先看看当时情景。是否能出货？（覃：销
3、售部经理，李：质检部经理，黄：生产部经理）生产部的黄经理找到销售部的覃经理说：“覃经理，这批货今天可能出不了，你看”。“不行不行，黄经理，你要不是不知道，这单是 2月 5日定下来的，最初的交货计划是 3月 10日，你们开始答应了，可是到了 6日突然告诉我出不了，说什么设计部把 Y型柄搞错成 M型柄；好了，我们去骗客户说什么停电，推到 16日，到了 15日你们要告诉我说装反了，货不对板；我们编什么理由，海关出了他们理解不了的中国问题，好了，现在改成了 19日，今天下午 3点的船期！我们还能说什么？” 覃经理气急败坏的咆哮，顿了顿，覃经理接着说“这批货，今天，无论如何都要出。”“可是，产品不合格呀
4、，拉力测试达不到要求，李经理说不能出。”“我说不出不行，无论如何今天到要出，你们看着办。”覃经理把今天要出货一字一字的喊出来。于是，黄经理找到质检部的李经理，把销售部覃经理的话转达李经理。李经理拿起桌面的电话拨到销售部，“找覃经理，这批货的拉力测试达不到要求，我看还是不出好，”“我再说一遍，这批货今天无论如何都要出，你们看着办。”覃经理说完这句话就挂了电话。李经理嘀咕，你销售部说要出那就出呗。5天后，太平洋的对面又来 E-mail又来电话，投诉 19日所出的货品质量，并且强烈的要求退货和赔偿运费。在总经理召开的专题会议上，质检部李经理显得委屈的说：“销售部覃经理说要出的嘛”，覃经理马上反驳：“
5、我是一定要出货，但我没有说可以说出不合格的产品呀”。采购遗漏，谁的责任？（梁：采购部经理，黄：生产部经理，小赵：进厂 4个多月的采购员）生产部的黄经理拿着一把剪刀（A 公司的产品）急急忙忙的找到采购部梁经理。“梁经理，这个产品怎么没有彩盒呀？我记得 1年前我们使用彩盒包装的呀。”梁经理盯着这把剪刀问黄经理：“是不是 BMQ那个客户的？”“是呀，是呀”“那是有彩盒”梁经理回答完黄经理的话后，把采购员小赵叫了过来。“小赵，这个产品的彩盒订购了吗？”“啊？这个产品要用彩盒吗？我们的剪刀不都是用袋子吗？我订了袋子呀。”小赵很疑惑，怎么用起彩盒来了？梁经理没有回答小赵的问题，转头跟黄经理说：“小赵他是新
6、来的，还不到半年，是漏订了，我们马上订购，后天给您。”“有没有搞错，后天就要出货了，我怎么跟销售部交待，不会就别干好了。”黄经理气呼呼地离开了采购部。这时，小赵低着头等待批评。“我跟你说，还不止有彩盒装的，还有用木盒子装的呢。赶紧去订购彩盒呀，还站着干嘛。”梁经理冲小赵吆喝。“订哪一种彩盒？菲琳（胶卷）谁出？”小赵小声地问。“你找老彭，以前是他买的。”梁经理不耐烦地回答。小赵找到老彭，老彭帮小赵填好采购订单，并告诉小赵找销售部的小邓要胶卷。小赵结果订单问老彭：“还有哪些产品要用彩盒和木盒？”“小赵，你要怎么答你，我现在一下子也不可能说得出来，哎呀，你到时候拿着产品来问我，我看了产品才知道”老彭
7、也答不上来。这两个情景非常清晰的暴露出了 A公司相当薄弱的管理基础，这两个情景所体现出的核心问题是“交货期不及时、产品质量不能保证、原材料浪费严重”，我们依此向销售部、生产部、仓库、质检部、财务部索取了半年的原始数据，经过统计得出一个如下的结果： 准时交货率：51.5% 客户质量投诉：24.2 次/月 质量退货：2.9 次/月，因此损失的金额共达 26万元 采购错料损失共 56万元，占采购额的 2.8% 而物料损耗却无法统计，因为不知道该用多少为标准得出上述结果后，我们运用“冰山理论”对造成“交货期不及时、产品质量不能保证、原材料浪费严重”的原因进行逐步分析，总结出如下的分析结果。冰山理论交货
8、期不及时原材料浪费严重产品质量不能保证 没有生产计划，有的是仅仅是销售的出货计划没有产品的制造周期表，产品制造周期仅存于总经理与生产部经理的记忆中没有 BOM表（材料清单），采购部采购材料时全凭老员工的记忆没有准确的工艺流程图和 SOP文件（作业指引），标准的工时和产能没有研究 PMC(生产计划与物料控制)职能基本上没有展开像材料用量标准、损耗标准与工时标准等基础的数据没有研究确定生产制程的半成品质量控制标准（内控标准）同样也没制定 管理制度不健全，出现问题时只能依惯例而不是制度执行，因此，只能依靠“人治”而不是“法治”。部门各自为政，本位主义严重制造业严密的物料流程生产控制，清晰的层级和授权
9、体系，构成一个相对封闭的内部循环系统。而部门与部门之间，岗位与岗位之间的相互依赖与合作，成为另一个部门/岗位能否有效的发挥职能，取得绩效的必要条件。生产上重复劳动情况较多，管理控制工作做的少，各部门基本上没有作过工作计划，费用预算等解决方案基于冰山理论分析的结论，结合人力资源管理的职能与工具，我们提出了这样的解决思路：分析 A公司所需要的组织职能（能力）并识别核心职能规划、设计承担组织职能的组织机构（部门）描述各部门及其岗位的职能与职责招募合适的人员组成专案小组建立基础的管理制度设计目标与绩效管理体系。1、分析 A公司所需要的基本职能（能力）并识别核心职能A公司是一个典型的 OEM工厂，其基本
10、职能有：销售与跟单；PIE（工艺研究与生产技术服务）；制造采购质量保证人事行政财务而其核心职能有：跟单；PIE（工艺研究与生产技术服务）；制造，特别是计划管理与物料控制/PMC2、规划、设计承担企业职能的组织机构（部门）并描述各部门及其岗位的职能与职责增设 PMC部，承担生产计划与进度控制、物料计划与采购进度控制、产能产值分析等职能，同时，从原来的工程部中独立出 PIE部承担工艺设计和改良、工时与产能研究、批量用料标准与损耗标准研究等生产技术服务工作3、招募合适的人员确定组织架构、部门的职能以及岗位及其职责后，在顾问师的协助下 A公司从制造业管理人才云集的东莞招聘了制造副总经理、PMC 经理以
11、及 PIE经理。4、组成专案小组建立基础的管理制度人员到位后，在顾问师的协助下成立两个专案小组：BOM 专案组与工艺规范专案组。鉴于 A公司的“人治”性质，BOM 专案组以新到位的 PMC经理牵头，以 PIE技术员和新招聘的计划专员主笔，从各个部门吸纳了 10位在 5年以上工龄的各层员工，其中包括采购员、仓管员、样板制作员、生产班长等作为信息提供者。组成 BOM专案组后，做出了以下规定并坚决的执行了：工作时间：每周利用 3个晚上以及周六的下午开展工作，连续一个月；工作方式：为了确保 BOM的准确性，至少由熟悉该产品的 3名人员提供信息，一名主笔者拟定该产品的 BOM；产品选择：由 PMC经理确
12、定最近需要生产的产品，并制定工作计划；奖励规定：除支付加班费外，专案工作结束后专案小组成员可享受 3天带薪假，通过一个月的努力，A 公司建立了 60%的产品的单位产品材料用量标准与批量生产的损耗标准，同时建立了领料、追加料以及补料的管理规定；在物料需求与采购依据、物料损耗控制、材料成本分析与控制等管理领域里得到很好的应用。工艺规范专案组类似于 BOM专案组的运作方式，也建立了产品的制造工艺流程与作业指引（SOP），通过历史数据建立了标准工时、制造周期标准以及与之对应的管理制度等基础的管理规定。在销售应对客户、生产计划与排期、生产进度与效率的控制、成本分析与控制等方面也得到很好的应用。5、设计目
13、标与绩效管理体系奠定了一定的管理基础后，A 公司正式引入柏明顿的“8+1 量化绩效考核技术”，按照以下8个因素逐步建立了考核计划实施绩效管理。考核项目（关键绩效项目）；项目的计算方式；项目界定；考核指标；项目配分（权重）；得分的计算方法；数据来源；考核周期。在柏明顿顾问师的帮助下，A 公司建立科学的考核评估体系，加强了管理者与部属的工作沟通，增进管理者与部属的工作共识，同时，规范员工的工作行为准则并确定其培训需求。效果跟踪上个月，我去做项目的售后服务参加绩效面谈会上看到了如下数据（10 月份的绩效数据）： 人均产值：21.3 万（一年半前为 17.8万） 准时交货率：99.3% 客户质量投诉：3 次 质量退货：无
