1、1本文发表在“饭店现代化”杂志 2004 年第 2 期上。供应链与利润如何构建饭店供应链体系陈滨2003 年 11 月 28 日2一：什么是供应链供应链的概念源自“物流” 。物流作为一项专业技术，在世界上已有近百年的发展史，但由于物流概念本身引入我国的时间并不长，因此 “物流”也很少能被人 认识和理解。物流是若干领域经济活动系统的、集成的、一体的现代概念。它的基本含义可以理解为“按用户（商品的购买者、需求方、下一道工序、货主等）要求，将物的实体（商品、 货物、原材料、零配件、半成品等等 ）从供给地向需要地转移的过程。经过多年的发展，特别是上世纪六、七十年代后，学术 界已经将物流理论又向前发展，
2、提出了“供应链” 的概念，所谓“供应链 ”是将物流系统更加系统化、整合化形成 “物”运动的轨迹。物流也从 logistics向 SCM(supply chain management)转化。物流与供应链管理的区别在于，物流强调的是单一企业内部的各物流环节的整合，而供 应链并不仅是一个企 业物流的整合，他所追求的是商品流通过程中所有链条企业的物流整合。 为了能够 以低成本、快速地提供商品，提高客户服务水平，仅考虑单 一企业内部的物流整合是远 达不到目的，必 须对链条的所有企业的物流进行统一管理、整合才能 实现上述目标， 这就是供 应链管理的基本概念。作为饭店行业的供应链与物流最大的区别是重新审视
3、了供应商在企业中的地位，他们不是可有可无、呼之即来、 挥之即去的群体，企业和供应商彼此之间被利益的纽带联系在一起，互惠互利，双方都因对方的存在而获得好处。从供应商的角度，与饭店建立了长期的合作关系，在物资 的周转过程之中长期、 稳定的 获利。从饭店的角度，以品种数量优势换取了价格优势， 为进一步压缩成本创造了条件。二：供应链对于企业的重要性企业是指以盈利为目的的经济组织。追求利 润是企业的最 终目的。利润=收入- 支出-税金，这个公式简单明了的说明了利润从何而来。只有最大限度的增加收入，最小限度的减少支出才能获得最大限度的利润。支出包括成本和费用，降低支出不等于减少成本，而是降低不必要的成本，
4、挤出成本中的水分。支出控制的最佳状 态就是合理成本，所谓合理是指就是 为实现当前收入，理 论上最小的成本 补偿，通俗的讲就是物尽其用，用尽其效，该花的钱 1 分都不能少花，不该花的钱 1 分都不多花。他是在实际成本基础上祛除任何人为因素造成浪费之后的成本，他是成本控制的 终极目标， 这是笔者通过研究提出的新观念。当前中国酒店行业普遍不景气，同 业竞争非常激烈， 额外创 造收入的机会已经不多。善于节约费用就显得尤其重要，他能减少 亏损甚至可能创 造少量盈利，即便原先有盈利的企业通过合理的费用控制创造更多的利润也是与企业目标相一致的，他符合任何人的利益。具体到饭店行业，要做到合理成本要做好两个方面
5、的工作： 一是合理支出。只有合理的控制支出才能在满足正常经营需要的情况下节约费用。合理控制支出又包括两方面内容，a 控制购买申请 的合理性，要做到凡是要买的东西都是企业需要的东西，b 控制购买价格的合理性，要做到凡是企业购买 的商品都是在满足企业质量要求情况下，能够寻找到的最便宜的物资。二是合理库存，加快物资周转频率，要做到凡是企业购买的商品都是立刻使用的或者马上要用到的物资，尽量不把 资金占用在存货上，企业可以把节省下来的资金用在最需要的方面。存货虽然属于流 动资产，但他的 变现能力最差，过高的存货会使企业的速动比率下降，短期偿债能力下降，资金的机会成本增大，导致成本增加。一个优秀的供应链能
6、在各个环节对物资进行监控，妥善解决以上两个问题，帮助企 业节约开支降低浪费，使实际成本无限接近合理成本。笔者通过对供应链理论的研究和长期饭店采购实际业务的经验，提出了一套行之有效的供应链模式，用以管理控制 饭店的物资流动，他主要体 现 一下几个环节的控制，1、建立长期稳定的供应商群，以数量 优势换取价格优势，透明供 应 商报价和采购过程，用以降低采购成本，并随时科学的对供 应商群体评价，确保良性物 资 循环。2、依靠忠实且反映敏捷的供应商群体，降低库存成本，做到始终保持最精简的库存，减少存货资金占用。3、引入责3任会计观念，部分采购权限下放到部 门，事前 编制物资消耗 计划，事中实时监控计划执
7、行，事后评价实际与计划差异，指 导下次制定计划。这套办法用更加通俗的语言描述就是：供应链管理关键是要解决，要不要买、从 谁那买、多少钱买、买多少合适的问题。三：旅游饭店行业供应链的特殊性旅游饭店行业的物资周转带有很多特点，因此不能生搬硬套工 业企业供应链管理模式，那么在制定饭店的供应链之前先让我们了解一下， 饭店物 资流动过程中有那些特性。一般来说饭店都属于中型企业，中型企 业的采购模式与大企 业和小企业有着很大的区别。大企业可以建立独立的运 输、 储存、保管、搬运、装卸、货物处置、货物检选、包装、流通加工等环节。小企业几乎可以不用采 购人员，老板直接 负责 采购，能做到最大限度的节约资金。而
8、中型企业就不同，采购数量有限，不能形成集团采购，没有多少价格优势。虽然有专门采购人员，但人数较少，并且相互之间牵制少，对采购人员监督小，导致灰色成本高。具体到饭店行业还有更加不利于供应链管理的因素。第一，采购品种繁杂、批量多、数量少。前面提到一般来说一个酒店无 论从投资总额还是员 工人数上看都属于中型企业，但其采购的品种种数决不亚于一个大企业，通常一个 4、5 星级 的饭店，采购的物品品种总数有可能在 2000-4000 种之间。巨大的品种总数给采购人员组织货源、库存保管都带来的极大的不便。第二，可预见性差、响应时间短。一个工 业企业通常销 售比较平稳，方便 预测，准确的预测对采购部门组织原料
9、提供了很大方便。而 饭店行业除少量商 务酒店外，一般季 节性非常强，销售可能很不均匀。客房消耗品相对好预测一些，因 为客房出租率与客用消耗品有一定 线性关系，因此对客用品的消耗预测较 易实现。餐 饮物资消耗较难预测 ，做为商家不可能预测出客人都会点什么菜，而作为酒店，为体现服务质量，必须将菜谱中所有菜肴的料都备齐，而且每种菜肴的原料要准备多份。因 为这个原因，餐 饮用料一般 备料全、备料足，而这些原料通常都是鲜活品，鲜菜易烂、新鲜动物原料一旦冷冻价格将大打折扣。这样必然造成餐饮原料浪费大，成本高。可是如果 饭店过分追求降低成本，必然备料品种少、数量少，这样损害饭店形象，降低服务质量，久而久之饭
10、店收入也会相映减少，最终导致餐饮部门恶性循环。在建立饭店供应链体系时要充分考虑到饭店行业的特殊性，要运用供应链管理的原理考虑饭店实际。四：建立饭店特色的供应链体系我们建立的供应链形体应该充分考虑饭店的物资流动特色。将劣势转变成优势，必 须要在大工业企业供应链理论基础之上有所变化，形成理 论合理，可操作性强，投入相对较小的供应链管理模式。在本文第一部分提到“供应链与物流最大的区别是重新审视了供应商在企业中的地位，他们不是可有可无、呼之即来、挥之即去的群体，企业和供应商彼此之间被利益的纽带联系在一起，互惠互利，双方都因对方的存在而获得好处”要想建立良好的供应链体系，必须对供应商在企业中的地位重新认
11、识。要把供 应 商上升到饭店的一个部 门来看待，与他 们建立长期稳定的合作关系，只有这样才能使企业在不降低进货质量的情况下降低 进货价格，也只有 这样才能使供应商急你所急，想你所想，不必为 防止缺货储存大量物资。建立饭店特色的供应链体系要着重解决 3 个关键环节。1、透明供 应 商管理 ：透明供应 商的宗旨是对所有的供应商都提供一个公开、公平、公正的竞争环境，使企业能够通过 供应链筛选出优秀供应商为 企业服务，并与 这些优秀供应商保持长期稳定的合作关系。这个 筛选的过程是完全透明的，即对供应商透明也对所有使用人员、管理人员透明。最终达到在全体相关人 员监督下展开供应 商的平等竞争。供 应商相对
12、固定可以促使其对饭店更加重视。让 供应商认为与饭店建立的长 期供货关系比与采购经理建立某种特殊关系更加可靠，可以获 得更加长远的利益。另外，相对固定的供应商也可以给饭店在价格上带来一定优惠。当然对 供应商的审查是十分严格的，要考虑以往的供货情况。那么什么是公开、公平、公正的供应商竞争环境呢？这种机制体现在几个方面：1、 供应商直接报价，供应商可以通 过因特网直接提交送货 申请，并通 过计算机直接对酒店需要物资填写自己的报价， 这个报价添置完成之后就可能作 为酒店采购物资的4参考。这个过程中送货申请和价格的提交并未通 过采购人 员，祛除了提交申 请和报价两个环节可能产生的水分，不但价格真 实而且
13、还能扩大供 应商搜索范围。2、 从选用供应商角度笔者提出了 1+2+N 原则，所 谓 1+2+N 是指一类商品一个主供应商，2 个辅助供应商，N 个考察供 应商， 这类商品只有一个主要供应商，大约 70%的物资从他手中购买，这样能使企 业利用数量优势换取价格 优势， 2 个辅助供应商提供大约 20%的物资，这 2 个供应商即是对主供应商的备份，也使企业随时对主供应商的价格、质量以监督，一旦主供应商出现问题能有其他供 应商立即顶替，不至于对企业造成不利影响，同时也提醒着主供 应商不要在价格上 瞒天过海。数量不限的考察供应商即是辅助供应商的后备力量，也使 饭店在采购极其特殊物 资时无购买死角。3、
14、 供应商评分晋升制度以客观为主，主 观为辅，主客 观结 合的方法。刚刚提交的送货申请的供应商，在被批准之后成 为一般供应商，我 们将这些供 应商的等级设置为 C 级。如果其分数始终较高会逐渐晋升为 B、A 级。 A 级供应商就是主供应商。当供 应商送来的货物收货时高于原定价，送来的 货物因质量问题发生退 货，送 货数量高于订货数量，到货时间晚于需要时间 等等情况， 发生时都要扣减其分数，通过这个排名方案获得的供应商评价非常客观、公平。所有供应商平等竞争，也有利于各级相关人员监督。4、 严格的供应商会商制度，主供 应商一旦确认之后并非一成不 变，店方至少每月 进行一次会商。将各个使用部门对 供应
15、商所供货物，及服 务给予 评价，综合考察之后确定是否继续使用。供应商提供的价格由市 场予以规范， 饭店可以从多个渠道 获得当前市场报价，与供应商报价之间进 行比对，必要 时可以要求供 应商给予解释，价格的审核也作为供应商会商的重要内容。5、 开放库存，某些被酒店特别 批准的供应商，可以通 过国 际互联网查看到应由他供应的物资在饭店还有多少存货，这样供应商可以提前备货。因此对饭店来说某些并非经常使用同时又能随叫随到的物资可以不储备。从多角度帮助饭店减少物资储备，提高存货周转率。2、低存 货 管理 ：尽管每个企业 都会有存货，但是零存 货应该 成为企业库存物资管理的目标，因为存货管理的好坏一定程度
16、上影响着企业的盈利。 优 秀的存货管理能在完全不影响企业营业活动的情况下，降低库 存物 资成本， 节约资金，间接带来收益。传统的存货管理观念认为：储存物资越多占用资金越大，短缺成本越低。储存物资越少，储存成本越少，但短缺成本越大。这种观念的产生有他的时代背景，在不发达的市场经济情况下，存在临时采购物资市场 没有，影响 营业，会带来短缺成本。然而我国经过 20 多年改革开放，市场经济已经非常发达，只要身 处较大的城市，除非采购极其特殊的货物，通常从用户提出购买要求到货物送达不会超过 12 个小时。从理 论上 说并不存在短缺成本（至少在饭店行业是这样）。如果将市场因素考虑到库存物资政策之中，那么最
17、合理的库存就应该是在保证正常营业情况下，尽可能的降低库存。低存货成本并非是绝对意义上的零库存， 经常使用的物品保持最低的 库存量，不是 经常使用的物资，随用随买。随用随买 看起来采购价格增加了, 某些情况下还可能高于市场价格,但综合起来考虑对企业总体节约采购成本是有利的.为什么这么说呢?实施零星采购付出的代价是较高的采购价格,但通常不会高于市场价格的 5%.而获得的收益则表现为以下几个方面：1、 库存量大量下降，库存物资 占用仓库面积大大减少， 为 此节省出的库房可以派别的用场，甚至可以直接用于营业 用房， 为企业带来营业收入。库存物资的大量减少，就意味着原先被占用在库存物资中的资金变为流动性
18、最强的现金。这部分现金您可以投入在企业运营过程之中为企业创造价值，即便 购买国库 券每年也有 3%左右的收益。通常一个 3、4 星级的酒店没有进行供应链合理规划前 库存物资大概应该在 50-70 万元，经过良好的规划之后整个 饭店的总存货控制在 20 万元以下是完全有可能的，这样企业就有 30-50 万元的资金从库存占用解放出来，按每年 3%利息计算，每年会带来 9 千-1.5 万元的收益。52、 库存减小，存储在仓库中的物 资变得很小，可能没有必要设置专门的仓库保管人员，或者没有必要设置多个库房管理员。减少了人 员工资开支。提高了工作效率。3、 库存频率加快货物的新鲜程度高，因保管不当造成的
19、浪 费大大减少，降低了 营业外支出。4、 为保管库存物资必须支出的水电费用也减少了， 节约了 营业费用。因此，从酒店总体节约费用角度考 虑降低库存物资获得的收益 远远大于为此付出的价格支出。如果供应链结构合理，与 优秀供应商建立起长期 稳定的关系，采购价格不一定会比市场价格高，甚至还低于市场价格， 这样看来降低库 存物资获得的收益就更加明显了。完全能够补偿零星采购带来的价格劣势。3、运用 责 任会 计 ：实际上就是有条件的 权利下放，每个 级别 人员都有相映的金额控制权限，换句话说就是只有超过金 额限制的采购申请才会向上 报请领导批准，直至最高 层。给部门经理赋予较大的采购权利，和物 资领用权
20、利。申 购的物品 应不应该买，最高决策者在很多情况下不了解情况，因为他不清楚具体事物，所以很容易被申购部门蒙蔽，如果找不出合理的反驳理由就得购买。与其这样还 不如引进责任会计概念，赋予部门经理一定决定权，由他们根据部门内实际情况作出采购或物品领用决定，当然 权 利的下放并非无原则， 对部门经理的控制表现在：金额的限制、与部 门损益挂钩。月末依据一定规则统计各个部门的成本率，折合成统一的标准进行部门间比较，对每个部门进行综合物 资消耗考核，使各个部 门之间产生竞争，同时饭店可以规定一定的 奖励规范，促使各个部 门经 理节约费用，而不是增加开支，做到物尽其用。经过这样规划采购部的工作职能就发生了改
21、变。采 购部门 的主要负责是管理供应商基本资料，整理供应商报价，进行日常询价，组织采购紧急用品，与供应商确认订货数量，并组织收货。选定供应商和确定价格 变为各个部门公开、集体作出的决定，从而最 终杜绝采购中的“黑洞 ”。通过供应链管理系统的实际应用， 饭店的最高管理人员工作也 发生了改变。 组织评审供应商资格，组织供应商会商会 议， 组织评审各个部门上月费 用率。确定各个部门费用消耗率的排名和奖惩成，审批下月部 门物资消耗计划成为管理人 员的主要工作内容。这样做使各级人员在不付出大量精力的情况下，实现了对 供应链的有效控制，直接 导致费用的节约。以下是用图形的方式表示的供应链体系：供应商管理模
22、式示意图直进直出领料一般申购单日常申购单部门申购 日常采购物品单价和供应商审核单据性质日常采购物品寻找供应商和价格领导审核采购人员合并申购单形成采购订单收货入库消耗售后申购单 紧急采购单重新排名退货报价供应商 3物品体系供应商 1供应商 2物品购买申请确定供应商和价格 收货入库、直购供应商客观评价供应商主观评价供应商会商6物资采购过程示意图库存管理示意图五：运用计算机帮助企业建立供应链当供应链体系建立完成之后，完全依靠手工实现存在一定困 难，原因是数据 计算量太大，在计算机工业发达的今天应该借助计算机实现对供应链的管理，如果有条件的化可以 购买专业的供应链管理软件。借助 办公软件和办公自动化软
23、件（ OA）也能基本建立起控制的模型，但在功能上肯定会受到影响。在供应链管理软件系统中，对 几个关键环节必须要准确把握，否则有可能达不到控制的目的。根据以往数据分析下月物资消耗计划供应商评价领料单领料单审核库存管理员审核收货出库入库退库单退库单审核退库收货退货供应商评价库房 分析最佳库存补仓单申购审核7第一：单据流程灵活设置，企业对 各种单据的流转能够独立把握，建立自己的单据流转环节，并且能根据条件的变化（例如金 额）选择下面的流程，这样做的目的是便于引入责任会计概念，在金额没有突破部门经 理权限时，不必提 请上级领导审 核。第二：价格透明，每天购买那么多 东西， 总经理不可能知道每种申 购物
24、品究竟值多少钱，最后还是听采购经理的，不能形成价格的透明和互相监督，企业仍旧要受到损失。为杜绝这种情况，在申购单据审批过程之中，领导除能够审批采购人 员推荐的供应商及价格外，还要能够查看其他供应商对本物品报价，以及供 应商分值等级 高低。并且能 够否决采购人员的提案更换其他供应商和价格。第三：具有网络概念，领导能够实现远 程单据审批，无 论身 处何地都能够对各种申请及时批复，同时查看饭店物资运 转情况。供 应商能够远程报价，甚至查看库存情况。第四：自动化程度高，对于一个管理型 软件要对企业管理者提供 许多有价值的数据但这些数据如果都依靠人去将参数录入，工作量 实在太大难以 实现。最 终结果往往
25、导致软件仅仅局限于核算。为此软件在某些方面要有自学 习功能，可以根据以往出入库、采购、申购的数据，通过合理分析方法估计，自动计算参数，并与当期实际数据比较提供管理的依据和编制预算参考。第五：多种单据。在采购过程示意 图中我们可以看到， 饭店的采 购申请单一共有 5 种，缺少了其中一种就有可能影响到实际应用，因此用 户在选用 时要特别注意， 1、一般申购：指一般物品申购，该类申购事先不知道从何供 应商购买，价格多少，需要有采购人员挑选满足条件的供应商和价格，然后请领导进 行按审批流程审批。 2、日常申购：指对于经常采购物资，事先审批价格和供应商，购买时 只需填写购买数量，通 过简 短的审批即可完
26、成申购过程。3、紧急申购：特殊的管理人员可以在特殊情况下，未 经层层批准就直接采 购物资，事后系 统应该详细的统计出这些物品、供 应商和购买原因，供 领导监管。4、售后采购单：这种单据很具有中国特色，通常外包的海鲜 池采用这种方式销售，事先 饭 店与供应商协商好价格，当客人点单之后，约分量确认采购，也就是说先销售后采购，而且采购、申购、验货、 领料、出库一步骤完成。5、补仓单：库存管理员根据当前库存情况，提出的补仓申请。第六：全面的事后统计，在实际 的采购过程之中有很多情况需要 调整原先的批示，例如，申购单经各级人员批准之后，也与供 应商签定了订单，但在收货时供应商提出要修改原先价格，否则不能
27、提供该商品，如果是急需的物品就需要收 货人 员在填制收货单时能修改实际价格。也可能供应商在送货时发现 原先订单中确认的物品并非 饭店需要，收 货人员也要有调整收货品种的功能等等。如果不能修改将使整体运行受到影响，为保证软件的顺利运行，需要软件应提供大量修改的手段，但事后一定要有相映报表体 现，要 让管理者心中有数那些物品没有依照原先的审批执行，为 什么，影响金 额有多少，以后如何加强管理。一个好的应用软件在于建立一个合理模型，依靠这个模型正确引导人的行 为，除非必要不 强迫操作员为与不为，不能教条的要求操作员必 须严格按照流程运转，那 样将收到操作 员的强烈抵制，最终导致软件的闲置，原本好的思
28、想得不到 贯彻。总之在这个系统中要依照责任明确，透明化管理，事前预测、事中控制、事后总结的原则管理控制物资周转过程中的每个环节，最 终实现在不影响企 业正常营业的情况下合理降低成本。有人讲：21 世纪企业间的竞争，就是供 应链之间的竞争。特别对于当前中国，饭店行业竞争非常激烈的情况下，能够节约费 用就显得非常重要， 节约 的费用就如同创造的收益一样让人兴奋。我做过粗略的统计 ，一般来 说，一个 3、4 星级的酒店一年要采购 4-5 百万元的物资，假如在不降低采购质量的情况下，采购价格如果下降 5%，每年就能节省 20-25 万元。这些钱如果让利给消费者，就会 为酒店带来更多的客源，促 进 收入的增长，从而带动整体经营活动的活跃，为创造更多收益 带来机会。最后祝愿供应链管理体系能够为提高您的管理水平做出贡献。
