1、（一）新加坡一位资深电脑专栏作家曾经写道： “谈电脑，不能不谈 IBM。” 另一位日本电脑专家则更明确地断言： “电脑的历史，就是 IBM 的历史。 ”他们的这些议论，虽然有失偏颇， 但也不无几分道理。IBM 公司过去和现在都是世界上最大的电脑硬件和电脑软件公司，它的历史的确包含着整个前半部电脑史，是现代电脑工业发展的缩影和化身。以电子器件划分的四代电脑， 前三代都明白无误地以 IBM 公司的电脑作为“代际”产品标志。美国时代周刊 称：“IBM 的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的没有任何企业会象 IBM 公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。 ”就连比尔盖茨也不得不
2、承认： “IBM 才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。”IBM 从本世纪初一个仅 1300 员工、负债400 万美元的小企业起步，多次称霸，又多次“遇险”；它的成功取决于关键时刻敢于锐意创新，它的失误往往给电脑业界以最深刻的反思。在因特网 IBM 网站里， 他们自己认为，IBM 公司的历史应该从 CTR 公司创立那天算起，但也可以追溯到霍列瑞斯制表机公司。众所周知，美国统计学家霍列瑞斯（H.Hollerith）发明了第一台自动制表机，1890 年在人口普查中获得巨大成功，被誉为“ 数据处理之父”。1896 年，他“ 下海”创办了制表机公司，但很快便因资金周转不灵陷入困境。1911
3、年 6 月 15 日，美国华尔街颇具冒险精神的金融投资家弗林特（C.Flent ），斥资收购了制表机公司和其它两家企业国际计时公司和美国计算尺公司， 拼凑成一个名叫 CTR 的公司，C 代表计算，T 代表制表，R 代表记时。然而，弗林特本人并非经营企业的行家，CTR 被他胡弄得欠下一屁股债务， 几乎要濒临倒闭。弗林特想到要“捕获 ”一个新的经理帮他度过难关。1914 年， 四处网罗人才的弗林特，把刚被美国现金出纳机公司（NCR）解雇主管经理托马斯沃森（T.Watson）招聘到公司主持业务。出生于贫寒农民家庭的沃森年方 40，思维敏捷， 精明强干。 他从17 岁开始就挨家挨户帮人推销缝纫机等产品
4、，30 多岁时才被 NCR 老板帕特森收留， 慢慢爬到该公司第二把手的位置。 帕特森是美国商业史里公认的“现代销售之父” ，沃森在他身边一干就是 18 年，学会了经营销售全套策略，后终因“功高盖主 ”，被老板一脚踹出了大门。沃森走马上任，手下尽是些口嚼烟叶、只会叫卖肉铺磅称和咖啡碾磨机一类的人物。他用“THINK” （思考） 的口号激励员工，培养企业团队精神，头 4 年便使公司收入达到 200 万美元，业务扩大到欧洲、南美和亚洲。沃森打心眼里讨厌 CTR 这个“ 大杂汇”式的名字，几经周折，终于在 1924 年，把公司更名为一个很宏伟的字号国际商用机器公司，英文缩写 IBM。二战爆发不仅让 I
5、BM 度过了美国“大萧条” 时代的不景气，而且让这家公司得以高速扩张。战争期间，沃森与美国国防部签署合同，大量制造机枪、瞄准器、发动机等军火，公司新属工厂的 2/3 全部投入军需品生产，生产量扩大了 3 倍。1945 年，公司员工达 2 万人，销售额猛增至 1.4 亿。同时，战争也使 IBM 第一次进入到计算机领域。1944 年， 沃森出资 100 万， 并派出 4 名工程师， 协助海军军械局霍德华艾肯 （H.Aiken）博士，在哈佛大学研制成功著名的“Mark” 计算机。Mark属于电磁式计算机，又称 “自动序列受控计算机” ，由 3000 多个继电器构成。该机器长约 15 米，高约 2.4
6、 米，自重达到 31.5 吨， 运算速度为每秒钟做 1次加法。然而，这台机器刚出世不久便成为“昨日黄花” ，用电子管组装的 ENIAC 和 UNIVAC 等第一代电脑产品相继问世，使 IBM 面临着丧失传统制表机业务的重大危机。沃森下令迅速研制 IBM 自己的“最好、 最新、最大的超级计算机” 。 1947 年，在同样花了 100 万美元后，IBM 推出“选择顺序控制计算机”（SSEC）。然而，这台机器属于传统与创新的“ 大杂烩” ，12500 只电子管和 21400 只继电器不协调地组装在一起，全长足有 120 英尺。它虽然代表着 IBM 从制表机行业迈向计算机领域，但业界却称它是“巨大的科
7、技恐龙 ”，它甚至不是储存程序的计算机。70 多岁高龄的老沃森声望太高，以至在美国名人录里创下所占篇幅最大、词条长达 16 英寸半的纪录。他不愿正视 IBM 掉队的事实，反而故作镇静地把 IBM 制表机标榜为“穷人的 ENIAC”；而 IBM 工程师几乎没有一人懂得电子技术，连总设计师也弄不懂如何安装电子管。即便如此，老沃森仍然认为：IBM 在计算机这种新鲜玩艺上走到这一步已经可以了，他甚至断言说： “世界市场对计算机需求大约只有 5 部。”（二）50 年代初，老沃森的长子小托马斯沃森（T. Watson Jr）临危受命，在公司发展方向上实施带根本性的改革， IBM 开始跨越传统。孩提时代的小
8、沃森曾是纨绔子弟，但在二战的 5 年里， 他参军驾驶轰炸机飞行长达 2500 小时，官至空军中校。战争使他学会了勇往直前和运筹帏幄，学会了如何组织和团结部属。小沃森首先提拔公司仅有的一位麻省理工学院毕业生沃利麦克道尔任研究主管，聘请冯诺依曼担任公司顾问，招聘到 4000 余名朝气蓬勃的青年工程师和技师。当时，美国空军正在准备实施半自动地面防空工程（SAGE ）计划，小沃森不失时机为 IBM 争取到项目，建立自动化工厂， 训练了数千名制造和装配工人。在此基础上，IBM 着手研制一种在国防里具有全用途电子计算机。这是 IBM 首次冒险行为，仅设计和制造样机就需要 300 万美元，整个计划费用是这个
9、数目的三四倍。小沃森为这台机器取名“国防计算机 ”，也就是后来改称 IBM701 的大型机，他们放弃了穿孔卡，代以自己过去不熟悉的东西电子管逻辑电路、磁芯存储器和磁带处理机，使机器运算速度达到每秒执行 17000次指令。1953 年 4 月 7 日，IBM 公司的历史揭开新的一页：以“原子弹之父” 奥本海默为首的 150 位嘉宾莅临IBM701 揭幕仪式， 称赞这台电脑是“ 对人类极端智慧的贡献”。此后，IBM 仰仗雄厚的人才实力，开足马力以每年 12 台的速度组织生产，一举扭转了被动局面。701 大型机的成功，把 IBM 推上了研制电脑的快车道： 1954 年，推出适用于会计系统的 IBM7
10、02 大型电脑，不仅能高速运算，而且能进行字符处理，销售 14 台。紧接着，适应不同需要的 IBM704、 IBM705型电脑相继面世，销售数达到 250 多台。当其他公司还在大型机领域竞争时，小沃森又果断决定开发中型电脑。1954 年， IBM650 中型商业电脑上市，以优越的性能和便宜的价格，再次赢得了用户的青睐。这型机器的销售量竟超过千台以上。1956 年美国再次大选， IBM 电脑一举取代 UNIVAC 电脑的地位，在电视上独领风骚。此时，IBM 已经占领了约 70的市场，美国本土只留下以雷明顿兰德公司为首的七家公司，新闻传媒戏称美国电脑业是“IBM 和七个小矮人”。1956 年 6
11、月 19 日， 82 岁老沃森离开人世。在此之前仅 6 星期，小沃森正式接任 IBM 公司总裁。1958年 11 月，小沃森为大型电脑 IBM709 隆重剪彩，这是当时用于科学计算的性能最优秀的一种电脑，也是IBM 公司生产的最后一款电子管计算机。小沃森迅速将 IBM 的事业扩展到美国西海岸， 下令在加利福里亚圣何塞附近新建实验室和工厂，委派自己信任的工程师雷诺约翰逊（R. Johnson）前往主理。中学教师出身的约翰逊是自学成才的发明家， 他带领 30 多名青年工程师，在不到三年时间内，为 IBM 创造了引人注目的技术成果磁盘存储器。 1957 年， 约翰逊在新开发的 IBM 305 RAM
12、AC（会计和控制随机存取计算机）电脑上，首次配置了这种磁盘装置。大约 50 张 24 英寸的磁盘被装配在一起， 构成一台前所未有的超级存储装置硬盘，容量大约 500 万字节，造价超过 100 万美元，存取数据的速度则比过去常用磁带机快 200 倍。1958 年布鲁塞尔世界博览会上，RAMAC 以 10 种语言为参观者回答问题，大出风头。同年， IBM 还推出了世界上第一个高级语言FORTRAN ， 西屋电气公司幸运地成为 FORTRAN 的第一个商业用户。该语言是程序师约翰巴科斯（J. Backus）的创造，他带领一个 13 人小组，包括有经验的程序员和刚从学校毕业的青年人，在 IBM704
13、电脑上设计编译器软件，于 1954 年完成。40 多年过去后，FORTRAN 仍是科学计算选用的语言之一。还在小沃森正式担任董事长的时候， 他就满腔热情策划 IBM 电脑向以晶体管为元件的方向转变， 向各地工厂和实验室发出指令说：“从 1956 年 10 月 1 日起，我们将不再设计使用电子管的机器， 所有的计算机和打卡机都要实现晶体管化。 ” 三年后，IBM 公司推出 IBM7090 型全晶体管大型机， 运算速度达到每秒 229000 次，成为第二代电脑的标志产品。美洲航空公司为它的订票系统购买了两台主机，远程连接 65 座城市。这是 IBM 公司的黄金季节，它登上了美国幸福杂志 500 家
14、大企业排行榜的榜首；它创造出年销售额数十亿美元的天文数字； 在美国运转的 64 部电脑中，有 44 部是 IBM 生产；它的企业标志和商品标志“IBM” 三个大写字母，每个字都由八根蓝条拼成；它的销售人员，一律着深蓝色的西装，以代表公司形象。人们开始把 IBM 公司称作“蓝色巨人 ”（BigBlue）。（三）50 年代末，核能研究、导弹设计和飞机制造等技术发展对计算机提出了更高的要求。美国原子能委员会提出需要一种高速计算机，速度比当时最好的电脑高两个数量级，洛斯阿拉莫斯核武器实验室选中了IBM。小沃森董事长把设计任务交给天才的工程师史蒂芬唐威尔主持， 为这型电脑取名 Stretch， 意为“扩
15、展” 新技术的机器。Stretch 实际上是一种巨型机，小沃森保证说： “扩展”的速度一定会比 IBM 现有的机器快 100 倍。IBM 的设计师为此搅尽脑汁， 急中生智：元件的速度不够，就在电脑内部结构上打主意， 他们创造了一系列新方法， 如先行控制、交叉存取、同时操作、自动纠错等等，使 Stretch 可以同时在几条流水线上并行工作， 大大提高了机器的效率。然而，1961 年，当第一台 Stretch 巨型机运抵洛斯阿拉莫斯时， 它没有能达到设计要求，速度只有原设想每秒 100 万次的 60。 IBM 只得把 Stretch 价格从 1350 万元降低到 800 万， 刚够收回成本。Str
16、etch 共生产了 5 台，又造成 2000 多万美元亏损。几乎在同一时期，一家规模很小的控制数据（CDC）公司，却出人意料地宣布研制成功 CDC6600 巨型机。在西蒙克雷博士的主持下，CDC6600 的研制费只用了 700 万，功能却比 IBM 的 Stretch 电脑强大三倍，运算速度达每秒 300 万次。IBM 公司上下一片震惊。 小沃森在备忘录里激动地写道：“我们是一个资金、人员十分雄厚的大企业， 我实在难以理解，IBM 为什么不能在超级电脑中领先一步？要知道，控制数据公司的研制班子，总共才34 人，还包括一位看门人。”这份后来被人加上看门人备忘录 标题的资料，一语道破了 IBM 的
17、沮丧心境。蓝色巨人初次涉足巨型机遭受重挫，不久便退出了这一角逐领域。1963 年。 IBM 的发展一度呈现相对停滞，股票下降 33，增长率也只有百分之几，是二战以来的最低点。 当时，小沃森已接近 50 岁，驾驶 IBM 这艘巨大的航船，使命感沉重地压在他的心头。连续几个星期焦虑的思考，他抓住集成电路闪亮登场的良机，立即上马新的研制项目。在他的心目中，利尔森是执行该计划的最佳人选。公司首席副总裁文森特利尔森（V.Learson ）哈佛大学毕业，1935 年就加盟 IBM，不屈不挠的性格， 使他从一名推销员逐步跻身于 IBM 领导层。在失败阴影的笼罩下，公司许多人并不支持更新换代的决策。但利尔森坚
18、定地说：“要干！无论如何我们都要干！ ”他组建了一个工程师委员会研究新机器的方案，这个小组的名称是“研究、生产、发展系统工程委员会 ”，由于难以取得共识，两个月过去后，方案还没有理出头绪。利尔森对委员们发火了，他派车把工程师们送进一家汽车旅店，终于在 1961 年 12 月 28 日完成了一份长达 8 页纸的报告 IBM360 系统电子计算机 。新电脑系统用 360 为名，表示一圈 360 度。既代表着 360 电脑从工商业到科学界的全方位应用，也表示 IBM 的宗旨：为用户全方位服务。利尔森估算的费用是：研制经费 5 亿，生产设备投资 10 亿，推销和租赁垫支 35 亿360 计划总共需要投
19、资 50 亿，是美国研制第一颗原子弹的“曼哈顿工程 ”的 2.5 倍！360 电脑是否能够研制成功，决定着这家老牌公司的前途命运。福布斯杂志惊呼：“IBM 的 50 亿元大赌博！ ”小沃森自己也承认，这是他一生中所做的 “一项最大、最富冒险的决策 ”。利尔森为 360 电脑物色的工程设计总管是布鲁克斯，负责协调 4 个小组的工作。 其中，有 3 个小组都由吉恩阿姆达尔（G. Amdahl）博士领导。40 岁的阿姆达尔曾担任 IBM709、IBM7030 的设计师，他为 360 电脑首创了“兼容性”的概念，后来被人尊敬地称为 “IBM360 之父”。1964 年 4 月 7 日， 就在老沃森创建
20、公司的 50 周年之际，50 亿元的 “大赌博”为 IBM 赢到了 360 系列电脑，共有 6 个型号的大、中、小型电脑和 44 种新式的配套设备，从功能较弱的 360/51 型小型机，到功能超过 51 型 500 倍的 360/91 型大型机，都是清一色的“兼容机” 。IBM360 标志着第三代电脑正式登上了历史舞台。 为庆祝它的诞生，IBM 公司分别在美国 63 个城市和14 个国家举行记者招待会，近万人莅临盛会。在纽约，小沃森亲自租用一辆专列火车， 率领着 200 多名记者，浩浩荡荡开往波基普西实验室。他向全世界庄重宣布：“这是本公司自成立以来最重要的划时代产品。”5 年之内，IBM36
21、0 共售出 32300 台，创造了电脑销售中的奇迹， 成为人们最喜爱的计算机。不久后，与 360 电脑兼容的 IBM370 机接踵而至，其中最高档的 370/168 机型，运算速度已达到每秒 250 万次。1966 年底， IBM 公司年收入超过 40 亿，纯利润高达 10 亿美元，跃升到美国 10 大公司行列，从而确立了自己在世界电脑市场的统治地位。1971 年，因心赃病发作，小沃森向董事长递交了辞呈，他逝世于1993 年，终年 79 岁。那一年， 58 岁的利尔森接任 IBM 董事长职位。1973 年，他带头制定出公司领导退休制度，并且在 18个月任期后主动辞职，把权柄交给弗兰克卡利（F.
22、Cary）。弗兰克卡利是斯坦福大学企业管理硕士出身，与 IBM 历任董事长一样没有技术背景，他曾开玩笑说，高中物理是自己学过的最 高科技课程。在整个任期，他花了大量时间来应付美国司法部提出的反托拉斯诉讼。据说，司法部从 IBM 收集了 7.6 亿件文件，指责 IBM 垄断电脑行业，要求 肢解、剥夺和重组这家公司。这个案件整整拖了 12 年，让 IBM 大伤元气。即便如此，卡利还是为 IBM 确立了备受赞赏的管理模式。然而，随着公司规模日益扩展，官僚体系也严重地束缚了它的手脚。IBM 的成功主要是大型机，70 年代初面对小型机崛起，它就不能快速应变，无可奈何地看着 DEC 公司成为小型机霸主。I
23、BM 公司改变传统走出最关键的一步，主要迫于外部的压力。70 年代末，以苹果公司为代表的“车库”公司，短短几年就把微型电脑演成了大气候。事实证明， 个人电脑市场是真实存在的，而“蓝色巨人” 在计算机革命浪潮中步子慢了半拍，其庞大机构又无法迅速作出反应，已经陷入十分尴尬的处境。经过几年的观望和徘徊，就在卡利向约翰欧佩尔（J.Opel）移交董事长职务的过渡阶段，IBM 公司于1980 年 4 月召开了一次高层秘密会议。 据一本描述这段历史内幕的书披露，博卡雷顿实验室主任洛威提议向雅达利公司购买微型电脑，令弗兰克卡利大发雷霆。卡利认为，这是他有生以来听到过的最荒 唐的建议。为了让 IBM 也拥有“苹
24、果电脑 ”，他下令在博卡雷顿建立一个精干的小组，不受公司传统的约束，一年内开发出自己的机器。卡利强调说：“今后，若 有人问到如何让大象跳踢踏舞，我们的回答就是国际象棋。”“国际象棋” （Chess）是 IBM 个人电脑研制项目的秘密代号。他们挑选出 13 名思想活跃的精干员工组成设计小组，技术负责人是唐埃斯特奇 （D.Estridge）。埃斯特奇小组首先研究了“苹果” 成长的奇迹。研究结果使他们认识到，要在一年内开发出能迅速普及的微型电脑， IBM 必须实行 “开放” 政策，借助其他企业的科技成果，形成“市场合力 ” 。因此，他们决定采用英特尔 8088 微处理器作为该电脑的中枢，使其“思考的
25、速度远远快于它可 以通讯的速度 ” 。同时，IBM 必须委托独立软件公司为它配置各种软件，于是才有了与微软公司签署开发 DOS 的保密协定。 经反复斟酌，IBM 公司决 定把新机器命名为“个人电脑”，即 IBM PC 机。在整整一年时间里，埃斯特奇领导“国际象棋”13 人小组奋力攻关。英特尔华裔副总裁虞有澄说：“当时很少有人体会到，这一小组人即将改写全世界的历史。” IBM 公司后来围绕 PC 机的各项开发，投入的力量逐步达到 450 人。由于埃斯特奇为个人电脑建立的丰功伟绩， IBM 内部的人都尊敬地称他是“PC 机之 父”，不幸的是，PC 的“父亲”4 年后因飞机失事英年早逝，没能亲眼目睹
26、他培育出的巨大奇迹。1981 年，约翰 欧佩尔正式接任 IBM 第五任董事长。8 月 12 日，IBM 在纽约宣布 PC 电脑横空出世，个人电脑以前所未有的广度和速度，向着办 公室、学校、商店和家庭进军。埃斯特奇代表设计部门宣布，他们将把技术文件全部公开，热诚欢迎同行加入个人电脑的发展行列。对于 IBM 来说，迈出这一步非 同小可，这家世界上最传统的巨人集团，公开宣布放弃独自制造所有硬软件的策略，不仅使广大用户认可了个人电脑，而且促使全世界各地的电子电脑厂商争相转产 PC 机，仿造出来的产品就是 IBM PC 兼容机。华尔街日报评论说：IBM 大踏步地进入微型电脑市场，可望在两年内夺得这一新兴
27、市场的领导权。果然，就在 1982 年内，IBM PC 机卖出了 25 万台。第二年 5 月 8 日，IBM 公司再次推出改进型 IBM PC/XT 个人电脑，增加了硬盘装置，当年就使市场占有率超过 76。1984 年 8 月 14 日， IBM 公司乘胜又把一种“先进技术”的 IBM PC/AT 机投向用户的怀抱，率先采用 80286 微处理器芯片，能管理多达16M 的内存，可以同时执 行多个任务。从此，IBMPC 成为个人电脑的代名词，它甚至被时代周刊评选为“年度风云人物”，它是 IBM 公司本世纪最伟大的产品。1984 年，IBM 公司的规模已经比小沃森接手时扩大了 40 倍，年销售额达
28、到 260 亿美元，连续多年被幸福杂志评为全美 500 家最大公司中 最受好评的公司之一。1987 年，该公司股票总面值达 1060 亿，超过福特汽车公司。IBM 公司在三代电脑的潮起潮中，不断地遇险，又不断地重新奋起。应 该说，小沃森所倡导的“企业精神”，其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒险。可惜，约翰 欧佩尔董事长沉溺在巨大的成功里，进而强化公司的“规矩 ”，反 而促使 IBM 的这种“企业精神”渐渐滑向保守、僵化和作茧自缚。 （五）1985 年，约翰 埃克斯（J.Akers）接替欧佩尔担任 IBM 总裁，第二年，他成为公司第六任董事长。海军飞行员出身的埃克斯，上任两年内 不仅业绩平平，
29、而且遇到了各种麻烦事，其中最头痛的就是个人电脑兼容机。市场开放政策象一柄锋利的“两刃剑” ，一面把 IBM PC 送上了成功的巅峰，一面 又造就了众多的仿造者。几年之后，被 IBM 扶植起来的兼容机厂商已经占领了 55全球市场，超过了 IBM 公司本身。1987 年 4 月，IBM 公司出人意料地走出一步“臭棋” ，推出所谓 “微通道结构”总线技术，新研制的 IBM PS/2 电脑不与原来的 ISA 总线 兼容。IBM 采用新的总线结构，原本是想防止兼容机仿造，却使自己的PS/2 无法被用户广泛接受。兼容机厂商自然不愿继续唯 IBM 马首是瞻，就在 PS/2 电脑推出的同一天，以康柏公司为首的
30、九大兼容机厂商，共同宣布采用与原总线兼容的新标准，极大地削弱了 IBM 的市场地位。这样，以 PC 开放策略大获其利的 “蓝色巨人” ，重重地关上了开放的大门，从而丧失了单枪匹马指挥这个产业的资格。当历史跨进 90 年代后， IBM 的主要财源大型主机业务也遭到接连不断的打击，由于个人电脑和工作站的功能越来越强大，大型主机需求量剧减， IBM 公司终于走进泥潭，遭遇到“地雷阵” 。IBM 的状况迅速变得惨不忍睹：从 1990 年到 1993 年连年亏损，连续亏损额达到 168 亿美元，创下美国企 业史上第二高的亏损纪录；公司股票狂跌到史无前例的每股 40 美元；IBMPC 机被挤出国际市场前三
31、名，大型机产品大量积压，无人问津。事实上，已经没有人 认为这家巨型公司还有挽救的可能性，它的失败正如它的成功一样，甚至被商学院写进了教科书；埃克斯一度打算把它分为 13 个部分，重蹈 AT第二，他还在 1932 年投入巨资 100 万美元(年收入的 6%)建设第一个企业实验室，进行没有特定方向的研究与开发。这个实验室在整个 30 年代的研发让 IBM 远远领先于任何潜在对手。在整个大萧条期间 IBM 一直在研发和新产品上投资，它的产品比所有其他公司都更好、更快、更可靠，它因此赢得了独家代理罗斯福新政会计项目的合同。在其后的差不多半个世纪里，直到 1980 年代，IBM 都统治着数据处理行业。共
32、 3 页。第二次转型 小沃森：进入计算机时代把公司从企业家沃森凭个人智慧管理的企业家型公司变成一家专业化管理的公司。1961 年，IBM 的规模是 1956 年沃森去世时的两倍半，股票价值增加了 5 倍，在全美国 6000 台使用中的大型计算机中有 4000 台是 IBM 生产的另一方面，公司似乎到了平台期，与电子计算机业的蓬勃发展相反，公司的增长放缓。小沃森实施被媒体称为疯狂的“50 亿美元豪赌” 的计算机开发计划后，在 1963 年成功推出 IBM360 型计算机，一举垄断了世界的计算机市场。它是第三代计算机的佼佼者，其研制开发经费高达 50 亿美元，远远超过美国研制第一颗原子弹的曼哈顿计
33、划(20 亿美元) ，堪称历史上规模最大的私人企业投资。到 1966 年底， IBM 装配 360 型计算机 8000 台，公司年收入超过 40 亿美元，纯利高达 10 亿美元。这是小沃森一生中最大的成功。不出 10 年，IBM 已跃升为美国年销售额最大的公司。S360 电脑获得了巨大成功，它取得了压倒性优势，公司再次以近 30%的速度增长，只有新创公司才可能有这样的增长速度。第三次转型 郭士纳：电子商务时代(e-business)在郭士纳为 IBM 掌舵的 9 年间，这家公司持续赢得，股份上涨了 10 倍，成为全球最赚钱的公司之一。郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了 IBM 这头企业巨
34、象的完整;二、让 IBM 公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。在 1990 年代的市场繁荣中，郭士纳成功地实现 IBM 的大逆转，“电子商务”的符号使得 IBM 成为互联网时代最热门的公司之一，从中获利甚多但又不是像许多互联网公司浪费大笔的金钱。郭士纳为公司找到了“服务”，按他的说法是“20 世纪 60 年代、70 年代和 80 年代根本就不存在的、强调客户需要的服务”，也就是代表客户的利益为顾客提供信息技术服务，而不是站在 IT 厂商的立场上。引进技术，更要引进企业文化郭士纳开始进入 IBM 时，带来的最大冲击就是用“整合” 的思想经营 IBM。技
35、术理念的改进：从“开发”到“引进”郭士纳给 IBM 带来的又一个进步就是技术不仅可以“开发” ， 而且可以 “购并”和“ 引进”。新的技术的：即自主的开发和从外面引进。作为行业的领头人或者是有着先进科学技术的组织、机构，他们往往是采用开发的方式，但是，随着时代的进步和 IT 业的行业复杂性，一个企业是不可能在所有的领域都插手的，也就是“术业有专攻”。郭士纳的到来让 IBM 彻底改变了这样一种状况，同时给 IBM 的企业文化中注入了“引进” 的血液。引进同时又有多种多样的方式，郭的更伟大之处在于他采用了一种比较聪明的办法，即“购并” 。他在十年 CEO 期间进行了 70 余次购并行动，这无疑给
36、IBM 的技术领域带来了新的空气。第四次转型 彭明盛：“随需应变”(e-business on demand)以客户的需求为导向以往的多数技术创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛， “有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去。” 但彭明盛反其道而行：他希望一切都从客户处反推。彭明盛-变革必须把握好时机“为什么我们非要一直进行改变不可?”新一任 CEO 彭明盛上任时， IBM 已经摆脱了困境，正在稳健运营之中。公司的财务状况得到了巨大改善，业绩开始超过竞争对手，这种情况下是否需要创新变革?对于 IBM 来说，确立一套新的企业价值观成为
37、公司任务的重中之重最终确立了 IBM 公司三条新的价值观：成就客户;创新为要;诚信负责。新的价值观推行不过一年的时间，已经点燃了 IBM 员工的工作热情和对未来的希望。对策只有一个：找到新市场。IBM 的目标是改变你的企业的业务流程与运营模式，而这将是一个 5000 亿美元的市场不仅为企业提供 IT 相关的服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门首当其冲的杀手锏，仍是价格。IBM 将自己的优势定位于帮助客户改善企业流程，借助最先进的 IT 技术，加快企业内的有效信息的传输，由此使管理层对市场的反应和对企业的变革速度加快。于 2002 年中以 39 亿美元收购了普华永道咨
38、询公司，又用 21 亿美元收购了 Rational 软件公司。这让IBM 拥有了为客户提供咨询等多种后台服务，而不是局限于 IT 产品服务的可能。与此同时，他也大刀阔斧的改变了 IBM，既对郭士纳时期的某些策略有所修正，也对一些 IBM 的传统进行取舍与更新。凡此种种，均被商界观察人士视为向传统蓝色巨人告别之举。共 3 页。2006 年初， IBM 提出了创新可以在六个层面实现。过去的一年中，产品创新、服务创新、业务流程创新、商业模式创新、管理与文化创新、政策与社会创新这六大创新路径为企业指明了创新的方向，被业界广为认可。那么企业该如何开始创新?针对中国企业在创新实践方面的种种困惑，本届论坛上
39、，周伟焜先生首次从 CEO 和 CIO 的二个角度阐释了创新之道。IBM 认为，在推动创新的过程中，CEO 的领导作用至关重要，创新应始于公司的管理层。而在制定创新战略时，CEO 应首先确定企业的竞争优势，结合自身的资源和业务特点，选定其中一个或几个创新层面来进行创新;其次，应设计企业创新路线图，列出创新重点，并明确创新所需要的内外部资源;再次，CEO 应当领导并推动创新步伐，同时定期跟踪和评测创新成果;同时，企业应拓展协作边界，整合内、外部协作力量。与此同时，在创新的征途中，为了更好地支持 CEO 的创新战略，CIO 的角色和职能正在发生重要变化。在业务模式创新、内外部协作创新和激发业务与技
40、术整合三个层面上，CIO 都发挥着前所未有的重要作用。CIO 必须坐在技术与业务结合的驾驶席上，象运作企业一样运作 IT 组织，鼓励协作，为企业创建实时响应、灵活的基础架构，实现公司业务与 IT 技术的融合，从而将 IT 部门转变为真正的创新部门。CIO 可以在这三方面协助 CEO 的创新战略：将 IT 部门转变成为创新部门 CIO 应当象运作企业一样运作 IT 组织， 将 IT 机构的技术主导文化改变为以客户为中心的业务主导文化，重新定义 IT 流程以配合业务需求，打造创新的 IT 业务模式，从而成为赢得客户信任的业务合作伙伴;创建实时响应、灵活的基础架构 CIO 可以借助 SOA 和虚拟化
41、技术手段，创建安全坚韧、协同开放、面向创新的基础架构平台，从而满足 CEO 的创新需求，为 CEO 的创新策略提供信息管理与决策支持，降低风险并提高业务的灵活性;鼓励协作并选择最佳协作创新伙伴 CIO 应协助 CEO 创造适合的环境，鼓励员工、客户和潜在合作伙伴分享思想，消除对合作的文化性抗力;可以将各个知识渊博的团队组合起来，鼓励员工视野开阔，超越公司边界，真正实现开放式的、无国界的创新;还可与其它企业领袖合作，使协作成为企业战略的一部分;CIO 应奖励从协作努力带来的创新思想，从而使创新成为企业文化中的重要组件。携手创新伙伴 成就创新之道作为 IBM 全球整合进程中的重要组成部分，IBM
42、中国公司肩负双重使命。一方面，IBM 中国公司是IBM 全球创新和全球服务的重要支撑点，可以借助自身在华设立的众多世界顶尖的研发机构和全球服务执行中心为遍布世界各地的客户输送创新动力;另一方面，IBM 中国公司在 IBM 迈向全球整合企业的进程中扮演重要角色，IBM 可以将全球资源优势与中国客户的特定需求结合在一起，帮助中国企业创新并转型。展望未来，周伟焜先生表示：“作为中国政府和企业的创新伙伴，我们将一如既往地协助客户成就创新之道。IBM 正在向全球整合企业转型，在这个进程中，我们将能够充分借助全球的资源、网络将中国企业与客户带入全球经济产业链中，并且凭借丰富的行业经验、敏锐的市场洞察力、先
43、进的技术全力支持那些勇于变革与创新的中国企业，使他们成为未来世界经济舞台的领舞者。”博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生在论坛上进行了题为“全球化背景下中国企业面临的机遇与挑战” 的专题演讲。苏宁电器连锁集团股份有限公司总裁孙为民先生、星巴克咖啡公司大中华区副总裁翁以登博士分别做了“管理与技术融合带来的突破” 、“25 年持续创新的典范”的主题发言，从协作创新和超越边界实现创新的角度，印证了 IBM 一系列成就创新之道的成功实践。IBM 全球市场和战略高级副总裁 J. Bruce Harreld 先生在其题为“ 创新与全球整合企业” 的演讲中，深入介绍了 IBM 公司正在进行中的向全球整合企业的转型。
44、在这一过程中，IBM 将能够更好地整合全球资源，协助社会和企业成就多层面的创新之道。在当天下午举行的分论坛中，IDC 中国区副总经理暨业务发展总监万宁先生与 IBM 的业务咨询顾问和行业专家分别从“无国界的企业创新 ”以及“IT 架构融入企业创新”两方面进一步诠释了中国企业应如何开拓创新视野，实践创新。相关议题包括：中国企业走向全球、通过业务与技术的融合使 IT 商业价值得以倍增、如何透过 IT 创新支持业务创新、企业风险管理等。此次论坛是 IBM 公司连续六年成功举办的业界盛会。这也是 IBM 连续四年在 IBM 论坛与客户探讨关于“创新”的话题。本次论坛的与会嘉宾纷纷表示，IBM 去年提出
45、的 “六个层面创新”已从方法论落实到实践阶段。中国企业应当把握后 WTO 时代的机遇，将 IT 创新与业务创新紧密结合，选择创新伙伴并与之协作，共同成就创新之道。前年 5 月，IBM 公司推出以“协作、创新、成长” 为主题的全新合作伙伴战略“蓝天碧海”计划，它是未来 5 至 10 年 IBM 发展的重点。该战略的目标在于整合 IBM 内部全部资源，为合作伙伴提供 360 度合作全面支持体系，与合作伙伴协作创新，最终实现共同成长。新战略由二个主要部分组成，包括：由全新组建的团队提供一线支持，重点吸引广大中小城市中的合作伙伴并直接覆盖本地客户需求的“蓝天计划” 和重点针对 ISV/SI 等大型合作
46、伙伴，覆盖大中型城市客户的 “碧海计划 ”，二者被统称为“蓝天碧海” 计划。该合作伙伴战略的突破和创新在于，不局限于以往从软硬件和服务角度看合作伙伴开展业务的需求和客户应用的需求，而是立足于合作伙伴及其所服务客户的角度，从他们最直接的需求出发，规划合作伙伴战略。从销售、产品、技术、技能培训、营销、奖酬、促销、市场动态与销售机会分享等侧重点为合作伙伴提供“IBM360 度合作全面支持体系”全方位支持。这一举措的实施，优化了合作伙伴与 IBM 各个业务部门之间的合作流程，实现了合作伙伴通过单一接口，即专人负责，来获得 IBM 整合的支持，从而大大提升合作效率。中国有着悠久的历史和独特的文化，我们必
47、须尊重和遵循中国的环境和文化，从而做出正确的战略选择。在这个对于奉献与服务精神保持着高度尊敬的国度里，要获得承认的最好方法就是尽你所能的为人民服务，竭尽全力的为社会做出贡献，与各方建立牢固互相信任的关系。可以这样说，IBM 在中国的成功，很大程度上取决于我们精心培育的八大关系：o 对于政府，我们愿意成为中国国家资产的一部分;提供先进技术并创造就业机会o 对于客户，我们提供优秀的解决方案给客户，并引领他们转型o 对于业务伙伴，我们协助业务伙伴发展业务o 对于员工，我们帮助他们成就职业生涯o 对于媒体，我们是平易近人、积极促进 IT 产业发展的业界领袖o 对于大学，我们对中国教育真诚奉献o 对于社
48、区，我们是模范企业公民o 对于公司总部，我们要使 IBM 中国公司IBM 发布的2006 年中国 CEO 调查报告显示，中国企业 CEO 们正面临着五大创新课题：在不同创新途径中，产品/服务创新依然是中国企业的首选;产品与服务创新辅之以适当的业务模式和高效的运营体系，可以为企业创造持续的竞争优势，提升中国企业在全球产业链中的地位;实现业务与技术的融合可以激发创新;使创新超越边界与整个生态系统展开协作，已经成为企业成功的先决条件;此外，培养创新的人才队伍和企业文化，也将成为中国企业成就创新之道的重要途径。IBM 论坛 2007”肯定刀片服务器意义IBM 认为，从企业应用的角度看，信息技术带给企业
49、的最大贡献有两个：一个是提升企业的计算能力;另一个是通过资源整合来降低企业的总拥有成本(TCO)，而刀片服务器恰好是这两大贡献共同孕育出的成果。在总结创新之道时，周伟焜先生将企业创新的制胜要诀归纳为五点：清晰明确的方向、坚定的领导力、培养人才和技能、创新型企业文化、选择最佳创新合作伙伴。他同时谈到，技术发明是天才瞬间的灵感闪现，而业务创新则是用智慧设定远大目标，群策群力，与员工共举创新大计。在思考创新的战略时，中国企业需要更加广阔的创新视野，并综合考虑未来发展。有四个方面的内容要考虑：战略、组织、流程和技术。经验：第一是不要太着急来做组织，第一件事情是要花时间找到一个正确的战略方向;第二是不要忽略流程。流程是很抽象的，但是如果不愿意花时间去修改流程，是没办法成功的。很多人花时间去建设组织，但组织方面实际上最重要的是“形” ，也就是说我们把正确的事交给正确的人来做，组织才是有效率的。一个企业只有不停地创新和转型才能从今日的成功达到明日的辉煌。企业转型应考虑以下几个要素第一，战略管理。第二，把公司变成一个有市场导向的公司;第三，商业驱动;第四，找到专注的领域;第五，营运跟技术的配合，如何提高效率;第六，市场跟产品如何创新;第七，人才
