1、麦肯锡兵败实达,5个星期终止合作,1998年，实达集团接受了成立于1923年、在全世界拥有75家分支机构、被美国财富杂志誉为一连串最著名、最有名望、最富有成效、最值得信赖的企业咨询公司麦肯锡所做的 市场营销方案，进行“千人大换岗”，但是项目的实施只进行了5个星期，就被迫终止，实达又回到了过去的“旧体制”。这个项目的半途而废同时伴随着实达长达半年的经营和效益大滑坡。这就是媒体爆炒的“麦肯锡兵败实达”事件。,实达简介,实达集团自1988年成立以来，经过13年的努力，从一家地方性小企业发展成为在国内IT业享有盛誉的高科技上市公司，其超常的发展速度和经验为国内IT界乃至经济界所瞩目。在其13年的发展历
2、程中，曾经创造了“从16个人到16个亿”的神话，保持着多项自有品牌产品市场占有率第一，占据引领行业潮流的地位，年营业额超过30亿元，在IT业界保持中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前3强、PC市场前4强的位置。,实达兵请麦肯锡,1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。,背景：,实达向来比较重视三个方向的事情:一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三
3、是以人为本，重视人力资源的管理；实达认为这三方面正是知识经济条件下IT 业必须完成的三件事,从96年起的两年半时间，实达一直在考虑建立营销中心 在96、97年挂起营销中心的牌子 但在当时还没有从市场概念来做这件事情从自身观点角度来讲，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。,97年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。 98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方
4、案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。,销售体系的探索,遭遇瓶颈,到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，极大地阻碍了实达向更高层面发展如企业的资源，尤其是市场资源不能共享以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透忽视市场营销所带来的企业运行，从产品战略到销售各环节的低效率和随意性等等为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必需突破管理的
5、“瓶颈”。,实达聘请了在国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡为其管理体系进行诊断和设计。按当时实达总裁叶龙的话说，之所以选择引进“外脑”麦肯锡，是因为实达和国外先进管理体制上的差距不是一年二年，吸收和借鉴国际先进的管理体制，通过管理体制的领先而形成竞争优势，是必然的选择。,麦肯锡诊断实达,1998年8月麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始了为实达进行的长达八周时间的企业诊断。整个项目是分两个阶段进行的。,项目第一阶段：麦肯锡用了三周时间评价实达现有的市场营销及销售体系 分析当时各产品线的市场细分 与竞争对手及国际大公司进行比较，并作出具体评价据当年数据记载，麦肯锡的项目小组用三周的时间访谈了224
6、个人，其中，实达高层8个人，实达营销人员37个人，实达其他人员6个人，行业客户访问了10个人，代理分销商访问14个人，电话访问了64个人，消费者直接访问了72个人，竞争对手访问了8个人.,在这一阶段项目小组提出了对实达的总结评价:一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达最大的问题是产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享。 二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制。 三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。麦肯锡的结论对实达触动很大，因此在汇报会上，参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。,项目第二阶段：实达人员也开始全方位参予新体系的设
7、计活动。制定新的组织结构方案为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还举行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM、康柏、宏基、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。,第二阶段结束后麦肯锡向实达提供了两套方案：一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。,实达采用了一步到位的方案 据此决定新的组织结构采用事业部制：成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造营运
8、；设立营销事业部，把产品分为行业产品、家用与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部。,新的组织结构体现了两个重要的新概念一个是市场营销把市场营销和销售从集团的角度把它分离开来，市场作产业发展的战略和计划，销售做执行和推行实现，推销所有产品。另一是产品经理概念产品经理是指每个产品的牵头人，在市场营销部，对这个产品在集团内的盈亏负责，为这个产品的运作去协调所有的人，以及充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。,重心转变： 将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的水平式组织结构。 形式上，拆散原有的相对独立运作“子公
9、司”，重组为涵盖整个硬件业的硬件产业部、营销部和销售部，将原有的分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理。实质变革： 完成由产品导向到市场营销导向的根本性转变 由以权力为中心的管理到以职责为中心的管理转变,98年10月，实达全面接管了咨询项目的方案计划,这次战略重组对实达产生的变革力度之大、对实达未来影响之深，让今天的实达人也叹为观止。 在当年战略重组的动员发言中，总裁叶龙就说，实达将有三分之一以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也有很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。 实
10、达决定自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月31日前完成新旧体系的转换，从99年1月1日起，全面运行新体系。,问题显现： 99年初，实达正式启用了新的组织结构。 回顾99年初新的组织结构实施的那几个月，实达一些领导人说印象最深的的就是大家都忙于没完没了的学习，业务根本就顾不上了。各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州进行培训和学习。各层面、各部门每周至少两次的集中学习，导致的最明显的效果却是实达产品销售业绩的巨大滑坡,原有子公司销售力量在新体制中被拆散、受到破坏 新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低 实达电脑产品当时面临的极为严峻的外部环境，实达产品
11、的销售量远远没有达到原定的年度计划。主打产品实达个人电脑就是一例，到99年5月只完成全年任务的25，企业库存积压和资金积压便成了严峻的问题。,方案终结,方案推行到1999年5月，管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。这一次实达与麦肯锡的合作，其直接的后果是，实达长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。,2000年4月30日，实达电脑公布2000年年度报告：年度亏损高达2.67亿元人民币。由于1999年实达电脑已经亏损5497万元。加上这次，实达已连续两年亏损，正式戴上ST（境内上市公司连续两年亏损，被进行特殊处理的
12、股票）的帽子。原实达公司总裁叶龙已被免去职务，副总裁贾红兵被任命为代总裁。,疑惑：,一个是被美国财富杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司一个是保持8年高速增长、创造了从“16个人到16个亿”神话的中国高科技上市公司麦肯锡与实达牵手意欲再创奇迹，然而，事与愿违。,原因探究,从管理方面： 其一：超前推行理想化运做模式，超越了现实的可能。国有企业现有模式及其内外部环境，决定着中国国有企业的信息化建设只能是逐步分阶段推进，不可能作迅速地彻底的改变。其二：企业信息化管理建设需要大量繁多的内部优化整合工作，决非一个优质方案即可轻松实现的，麦肯锡对
13、此考虑明显欠全！,其三：企业领导者的决心和实际支持力度的不足，国有企业任何改革方案如何得不到领导，特别是一把手的坚定支持，都不可能获得最后的成功！其四：企业信息化管理建设是一个跨职能跨部门的复杂系统工程，因此必须成立一个具有足够控制能力和协调能力的项目管理小组，长期的推行该项目实施，并不断作策略性或方法性的调整。特别是项目管理小组主管必须具有绝对足够的权限，对企业信息化管理模式的深刻认识和完善的系统思维模式，否则，整个信息化管理模式的推进难以持续。其五：国有企业个人权利式管理模式难以彻底和短期内改变，而这跟企业信息化管理模式是根本性冲突的。,其六：麦肯锡对中国国有企业的认识只是停留在理论上和书
14、面上，尚无可能认识到许多无形的却是深刻影响企业运做的东西，因而在系统设计时结合实际情况显然不足。其七：实达人员对企业信息化管理模式地认知程度，实达员工已经熟悉原有地企业管理方式，要使其转变为先进的信息化管理模式，需要作大量细致深入的工作，决非一两次培训讲座就可以解决的。管理中最难改变的就是人的习惯。其八：中国目前企业外部运做环境不成熟，决定了信息化管理模式的企业，并不能象国外信息化管理模式的企业高效运作。其九：市场竞争的压力迫使实达过早放弃信息化管理模式的转变，国外企业信息化建设往往要历时2、3年才能发挥其高效的效益，而实达“功利主义”比较严重。其十：企业的基础管理的好坏对企业信息化管理模式的
15、建立也影响很大，而且在很大程度上影响着转变的进度和难度。而国有企业的基础管理薄弱则是一个普遍现象。,水土不服？,“本土化”曾经是麦肯锡的最大难题之一。一些咨询人士认为，事实上，麦肯锡的项目小组后期跟踪不力、人员流失，也暴露了麦肯锡这个管理咨询公司本身存在的某些问题。,面对“洋咨询不服中国水土”的质疑，麦肯锡方面则提出了“中国的特殊情况”论。 麦肯锡公司大中华区董事长兼总裁欧高敦表示，“在美国和欧洲同客户讨论项目最终成果的工作只用1个星期，而在中国至少用1个月，有时长达1年。这表明中国企业在实施项目上有特殊情况”。,基本没有人否认麦肯锡在实达方案本身在理论上的正确性，事实上，这个方案在本质上是提
16、倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节，但在中国这样一个以“权力”为中心了几千年的国家，无论是企业、还是个人，转变起来实在是太不容易了。,实达集团的管理人员不足，管理手段还相对滞后，没有成熟明确的企业文化和管理理念，由于从创业初期到现在的管理程式的惯性，使得实达集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。这种程式从高层到基层都是很明显的，尤其是在一段时间的业绩“责任制”的背景下，公司内部的小团体利益所构成的“精神壁垒”（个人崇拜）还比较严重，一个分公司（部门）的运作经常是“核心人物”一票定夺。,因此
17、按照麦肯锡的要求，要实达立即动手，从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，这对于当时的实达来说，的确有太大的难度。面对麦肯锡送来的一大堆令人眼花缭乱的管理程序，实达员工上上下下都感觉实在难以“下咽”。,纵览麦肯锡“败阵”实达的全过程，不难令人感到“生搬硬套”，麦肯锡拿着在欧美企业成功的经验用于中国企业，如同王府井案例和康佳案例一样，不结合实际情况地套用所谓成功模式，结果遭遇体制抵触。 但洋咨询始终与中国及中国企业有着文化隔阂，虽然做了很多本土化的努力，聘用了许多中国人当员工，但未必就能解决洋咨询“水土不服”的毛病。,文化无形，却有着不可穿透的张力，不管是外国企业进入中国，还是中国企业要与国际接轨，都首先必须突破这一障碍。,
