1、渠道管理 Channel Management,冯 颉 kafka,http:/ 大量资料 天天更新,纲要,什么是渠道？ 渠道模式比较 创建渠道竞争优势 怎样设计渠道？ 怎样运作渠道？ 怎样管理渠道？ 金蝶渠道运营介绍 体系及策略 优秀伙伴案例分析 渠道的未来 实例交流,“将渠道合作伙伴作为公司的基本战略，让他们获得利润，并听取他们的想法。”,“运用渠道主导战略，我亲自参与渠道规划，大力推动，并给予代理商良好建议。”,“当公司走向解决方案领域时，让公司的销售人员与渠道伙伴紧密合作，而非竞争。这会为渠道提供更多商机。”,“渠道伙伴关心的，就是公司最高决策层紧迫工作的关注核心。失去了渠道，便会迷失
2、方向。”,“公司需要有一个强有力的人 来为渠道争取利益，并需要一个 足够明智的管理者来支持。”,“在合作伙伴最需要帮助的时候，为他们提供真正的服务，是公司 所有员工的工作目标。并对伙伴 提出的产品问题，迅速做出响应。”,“要与渠道零距离接触，花时间与 他们多做沟通,并将整个微软团队的 渠道积极性保持在最高点 。”,“用心聆听渠道伙伴的问题，并做记录，积极寻求解决方案。”,“渠道伙伴要放在公司最重要的战略高度，新产品的发布先要考虑 渠道的利益，使渠道的信息始终 保持领先客户一步。”,“要让渠道在第一时间掌握最新产品信息,并帮助渠道解决细节问题提升利润空间。”,CEO朱家良,CEO张明正,CEO
3、John Thompson,CEO Matt Medeiros,C0O Charles Philips,CEO卢昭信,CEO Steve Ballmer,President & COO Paul Otellini,CEO Paul Otellini,CEO John Chambers,2004北美十大渠道巨擘,4,什么是渠道?,渠道是由一些独立而又互相依赖的组织组成的增值链，产品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力可用性，使得最终用户得以满意的接收。,渠道运营中的三个关键要素（CRM）,Cost 伙伴选择的成本 过程管理的成本 体系维护的成本 Resource 行业/政府的资源 厂商/伙伴间的资
4、源 客户的资源 对手的资源 强弱转换的无形资源：阴在阳之内，不在阳之对 Model 商业模式 产品型：自主研发/Kingdee、Lenove 服务型: 服务模式/ Sage 分销型：代理产品/神码、佳杰 管理模式 分公司渠道模式 区域平台制模式 总部垂直管理模式,通路 分销 渠道,因特网,直销队伍,商业伙伴,分销商,经销商,专卖店/ 商场,电话营销,渠道市场销售 Direct Marketing Channels,间接销售 Indirect Channels,直接销售 Direct Sales Channels,对客户 提供的 价值,单交易成本,Low,High,传销,网络营销 Network
5、 Marketing,系统的销售渠道全貌,产品渠道的市场导入模式,产品,渠道合作伙伴,增值伙伴 （SI.VAR.ISV),交易型伙伴,大企业客户,中小型企业,Sales-in,Sales-out,销售/方案驱动,市场驱动,Sales-Thru,直销,解决方案,服务,渠道,小企业,联想成熟产品分销渠道包括商用电脑和家用电脑两类,成熟产品,商用电脑,家用电脑,代理商,分销商,经销商,代理商,分销商,经销商,专卖店,最终用户,消费者,联想商用电脑的用户直接面对各类企业和事业单位，货值比较高； 家用电脑主要面向一般消费者，与摩托罗拉手机产品的消费群体一致； 联想商用电脑和家用电脑的分销体系相互独立，但
6、同一家经销商或 分销商可以同时经销两类电脑产品并承担不同的角色。,联想的渠道体系硬件,大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分,SAP的渠道类型增值渠道,SAP伙伴战略的形成,战略核心 在1991年底R/3发布前夕，AG董事会花了至少两个月讨论SAP是否该继续成为一家产品公司，集中销售软件包，还是应该扩充到解决方案。一个产品已经定义了其功能，你希望大量售出。所以作为一个产品公司，你是从产品许可费上获得收入。而一家提供解决方案的公司，却是更多地从服务上获得收入，并且提供尽量完整的实施和广泛的服务。 但是我们知道，如果R/3是成功的，我们是一家解决方案公司，那我们必须雇佣成千上万的咨询顾问。董事会于
7、是说，不，我们是一家产品公司，我们想要的是产品的市场渗入，想让R/3成为商业架构，成为切实可行的行业标准。所以我们需要做的是尽我们所能销售软件，与伙伴合作联盟。有考虑认为这样的选择可能将我们置于一个交火的状态，不得不经常修补合作伙伴的错误，同时如果说我们是一个产品公司的话，也伤了我们自己咨询人员的感情。但这个选择集中了我们的力量，甚至使得研发团队更有压力去开发一个更卓越的产品。 董事会于是估算R/3能产生多少价值的服务市场，决定多少份额应该留给合作伙伴去做。SAP最后决定只做R/3实施业务的2030%，在美国，甚至更少。R/3于1992年1月在欧洲发布，3个月之后在美国发布，销售量迅速增长，1
8、994年达到巅峰。 伙伴战略 SAP America 将咨询实施业务的8090%留给伙伴，从而充分发挥合作伙伴资源和专业水平。自己集中力量销售产品和协助最初的安装，其余的实施或应用全部交给合作伙伴。为了获得这项业务，伙伴们必须加大对SAP工作的投入。三年之后，效果很明显。Brault解释为什么SAP能如此成功地让这些公司投入到SAP的工作上来：我们的方法是互补的，因为我们放手了大量新的业务，让给合作伙伴，我们说“我们有一个很卓越的产品，如果你们愿意投入，对于同样的咨询业务，我们不会和你们竞争。,Sage 渠道策略 新客户100%由伙伴实现,间接渠道是占领SME市场成本效益最好的唯一路径(US
9、& Europe) Indirect channels are the only cost effective way of reaching the SME market (US & Europe) 维持高质量的渠道伙伴是关键 Maintaining the quality of our channel partners is key 投资于销售和营销资源的开发，驱动/引导需求 We invest sales and marketing resources in our channel to drive demand,The major, global players in each seg
10、ment,Sage给我们的启示,聚焦细分市场，战略定位和实施路线清晰、明确： 聚焦于一个细分市场，做深做强（围绕客户需求及其业务发展） “理念策略模式/产品流程/技术资源执行监督优化”的闭环 客户全生命周期价值经营模型 产品及服务工业化大规模的生产方式：规模化经营与交付 集中模式电话销售、电话及WEB支持（全英国/法国集中） 基于专业的（人员专业能力、人员培训） 组织体系与管理流程 技术支撑系统（客户数据库、呼叫中心、远程维护工具） 低成本、高效率、高客户满意度、高效 SME伙伴策略：低成本快速扩张之路,怎样设计渠道？,了解公司渠道 政策/渠道研究,熟悉辖区内 目前的渠道管 理组织架构,对现有
11、伙伴 进行深入访 谈，分析原因,了解辖区客户 的特质及 购买动机：,了解，分析辖 区内竞争对手 的渠道政策,执行，修订，评估 渠道拓展计划 （差异化战略）,评估各种渠道 机会，制定 竞争策略,1,2,3,4,5,6,7,渠道规划,商业伙伴渠道设计的七个方法,明确商业伙伴 渠道的规模,我们需要多少渠道？基于什么前提？,我们的伙伴最擅长的运用是什么？,与伙伴合作时，我们需要那些政策？ 对伙伴来说，这些政策是否公平？有吸引力吗？,我们要招募谁？我们要去掉谁？,我们要提供什么样的支持？ 培训？技术或售前支持？,我们如何测量伙伴的产能和良性发展？,我们如何快速获取伙伴的各种真实的声音？,明确销售过程 中
12、伙伴的作用,建立一个强大 的商业伙伴库,渠道性能评估 及管理,建立良好的渠 道反馈体系,建立一个强大 的渠道支持平台,制定有竞争力 的渠道政策,三种类型的生意关系,交易关系： 打款拿货 交换关系 相互利用，价值互换 伙伴关系 提供增值服务,接触之始： 信任，交朋友 交往过程： 使代理对你安心 伙伴关系的本质 帮助代理增值，达到双赢,与伙伴交往的三步曲：,厂商与伙伴的关系,选择代理商时应该注意的问题,渠道是公司形象和价值观的延伸 应该召集价值观和理念相同的代理 应寻找“专注”的代理 专业的比不专业的好 做公司还是挣钱？ 应区分不同类型的代理 联盟关系还是利用关系 什么时候应该支持，什么时候应该放
13、弃（独家/非独家） 不找穷朋友 实力越大，越要加强交流与控制（利益，情感，商业规则） 懂得取舍，支持要考虑效益最大化，而非一厢情愿,发展新代理的关注要点,金蝶在代理主营业务中的比重 （他是否从利益的角度真心推广金蝶） 代理商老板的个人能力 （目前的金蝶核心代理几乎都是强势老板） 代理商的公司规模和发展前景 （他能支撑多少的市场份额和地盘） 代理商的运作模式 （是否符合软件行业的特征，是否有竞争力） 代理商的用人机制 （他对人的看法是否符合软件公司的用人观） 代理商的资金实力 （有没有资金实力作为各项工作开展的前提条件） 其他,代理发展数量的评估,效益递减规律 独家、多家不是一定的，而是因时因地
14、而定 不要轻易授予独家名份，哪怕现在只设一家（尤其市场开拓初期），说出容易收时难！ 考虑的依据 当地市场容量 市场动态的发展趋势 市场的区域构成 竞争对手的市场格局及变化 当地代理的运营成本 渠道部门的人力资源 产品的分类 集团的渠道战略 历史遗留问题,代理商选择的误区,代理商越多越好？ 代理的多少与市场格局、竞争对手的布局有关 太少没有市场覆盖率，太多代理无法壮大 重质量而非数量，精干的伙伴才有可能形成渠道的忠诚！ 选择当地规模大的公司做新代理最好？ 代理的优劣不在规模而在其营销模式 过大反而受制，过小无法成长 老板的思路决定这个公司是否可以做大 选择行业背景深或江湖经验足的做代理？ 资历和
15、经验有时也会成为转型的包袱 选择善于学习和接受厂商的管理模式及金蝶文化的代理 现实中往往在两者之间均衡选择，但要清楚主次，重用还是利用？ 选择有政府关系背景的公司最好？ 这些公司在市场拓展初期卓有成效，但体制会限制其壮大 内部的管理机制与商业模式冲突，要及早提防变化,渠道设计的趋势,质量换数量,绩效管理,多渠道整合,技术支持,市场目标化,渠道反馈,在很多行业中, 更多地强调从小的更有创造力的商业伙伴中获得更好的收益,进一步强调绩效评定， 监控和管理,在销售流程中进一步强调伙伴与其他渠道的整合,进一步使用技术, 特别是Internet支持区域销售代表,减少在简单,现成的销售中使用商业伙伴:把低档
16、的细分市场移向电话营销,进一步使用正式的流程化方法从渠道中获得市场信息,怎样运作渠道？,重要概念：渠道控制力,控制力定义 使渠道成员愿意做他本来不想做或没有积极性去做事情的能力(制衡原则） 奖励权力 激励机制、利润 最好的效果 强制权力 敲山震虎，亡羊补牢 不得已而为之,渠道管理中的重要手段！,渠道的市场营销推广,Training/培训,Incentive/奖励,Marketing Communication/市场沟通,Rebate program/返点计划Year-end promotion/年底促销Product focus program/产品销售奖Sales Award/销售人员奖励,
17、Sales skills training/销售技能培训Management skills training/管理技能培训Regular tech training/定期技术培训New product training /新产品培训,Advertising/广告 Major account seminar/大客户研讨会Online marketing/在线沟通Sales kits/销售工具Channel Magazine /渠道杂志Yearly channel conference/渠道年会,把握渠道运作的节奏：策略、 运作、战术,节奏,Strategy (for 1 year) 策略(一年)
18、,Tactics (for 3 months) 战术(3个月),Operations (for 6 months) 运作(6个月),决战地县ERP市场,核心城市的批量广告投放计划,K/3医药行业专版的推出,重要概念：提升渠道业绩的三种方法,增加合作伙伴数量 有足够新的市场提供给新伙伴吗？ 现有渠道的饱和度是否由此会产生负面的冲突？ 是否可以通过产品和市场的细分划出更多的业务空间？ 如果同样的产出但伙伴的数量变得较多，将增加你的渠道沟通成本 提升合作伙伴的产能 核心伙伴历年的人均产能是多少？增长？减少？ 提升产能的手段 提供新产品销售 增加培训机会 促销等激励机制 不同形式的营销及市场推动手段为
19、伙伴创造更多的需求 产能提升一般在2040是合理的，不要幻想，也不要牺牲伙伴长远发展利益来达成。 新产品市场的拓展（略）总结：增加伙伴数量有限，但提升产能是长久的事业,怎样管理渠道？,渠道管理的CCTV model,伙伴管理者渠道经理人的基本特质,岗位特质： 品质 （信任的基础） 沟通能力 （解决问题的前提） 保持敏感度（行业、政府、市场、对手、上下级同事） 咨询顾问（call high） 主动学习 （跳出圈子看问题） 借力 （善用资源） 制衡（势、法、术）,channelsales channelConsultingMarketing,重要概念：伙伴问题根源判定模型,伙伴心态 信任/沟通,组
20、 织 能 力,伙伴能力 培训/支持,渠道秩序 公开/公正,一切渠道问题都可归纳到此模型中！,伙伴需要支持的资源体系,渠道经理 布局，招募，发展，管理渠道区域市场,大客户经理 大单跟踪, 项目分析、 大客户研讨会,产品市场经理 产品推广,需求反馈,渠道市场经理 市场计划, 经费,二级代理规划,销售报告,计划执行,项目监控，服务模式推广、方法论培训 实施/培训经理,方案建议,培训,行业支持 行业顾问,总部 大区 机构,配备资源 借用资源,把渠道当作取款机，只能加速渠道的死亡,目标: 每周业务更新和问题解决 形式: 电话会议人员: 渠道经理, 产品经理时间: 每周一,半小时,周1,周2,周3,周4,
21、改进沟通,月1,月2,月3,季度1,季度2,年,周,月,季,年度,目标: 每月业务总结和计划形式: 会议人员: 渠道总监,渠道经理,产品经理, 市场经理时间: 每月第一周, 2-3小时,目的: 高层沟通形式: 休闲/会议人员: 总经理, 渠道总监， 产品经理, 市场经理时间: 每季第一周, 半天,目的: 新年渠道业务规划形式: 伙伴大会人员: 总经理, 渠道经理, 市场经理, 技术经理时间: 新财年开始,标准量化伙伴沟通体系,解决问题,信息就是一切！金蝶伙伴社区/信息资源,培训-促进伙伴能力提升,顾问式营销南京培训,K/3BOS深圳培训,狼腾行动标准实施服务上海培训,K/3BOS深圳培训,狼腾
22、行动标准实施服务北京培训,总经理如何与员工沟通及人性管理培训,如何理解渠道冲突？,不要试图消灭冲突，要借用冲突 注重对潜在冲突的事前防范与引导 制度先行，无法则不立（非常重要！） 了解冲突产生的根源，不要为解决而解决 依靠人际关系解决冲突不能长久A,A:权威命令式 B:信任沟通磋商式 群体间的相互信任是解决冲突的基础和关键 冲突往往暴露出制度的缺陷，必须及时弥补，以制度而不是人际关系去控制冲突 遇到难缠的剧烈冲突时，必须跳出原先具体制度的羁绊，另立规则去解决现有冲突（举例）,解决冲突的两种方式,关于渠道冲突,成熟的渠道管理不仅仅是业绩出色,杀鸡取卵的结果 短期的冒进之后会带来长期发展的乏力 现
23、实中若不能两全，务请尽量平衡 全方位的考核 代理人力资源档案的建立 每半年的工作报告 代理的客户关系档案 建立区域内的渠道明珠客户档案 代理的凝聚力 思想不统一，就没有凝聚力 没有制度规范，没有奖惩机制，也不会有凝聚力 凭能力而不是个人感情，凝聚力才能长久 要领导，不要管理,渠道管理基本特征,对区域市场的综合管理 强调布局和控制力 强调长期与短期的平衡 没有资源支持的管理是无源之水 渠道管理中永远存在着感性 “信誉”是解决问题的前提 盈利模式是渠道伙伴最关心的问题 渠道管理必须系统化、结构化,如何了解伙伴？,一个重要的思考,我们的业绩从何处来？,伙伴的利润从何处来？,洞悉伙伴的三种需求,相等,
24、差异化,三种需求的差异,请问该伙伴的组织架构怎样？,架构中需深入挖掘的问题,董事会？股份分配？总经理的利益？ 人员数量？ 骨干人员？人员背景？爱好？家庭状况？联系方法？ 实施顾问里多少人能实施物流模块和制造模块？ 公司各部门的力量目前平衡吗？ 董事会总经理部门经理员工，自上而下这4个环节的工作执行流程是否存在真空地带？,公司的收入结构如何？,除金蝶外，还做什么产品？ 几个主要产品的收入结构如何？ 利润（比例）如何？ 哪个产品的利润（率）高？ 服务收入如何？多少人在做服务？,你能脱口而出在你辖区内KIS/K/3代理的毛利率吗？你能说出不同业务规模的代理可能出现的发展瓶颈吗？,客户结构,总客户数有
25、多少？ KIS客户多少？ K/3纯财务客户多少？物流客户多少？制造客户多少？ 过去2年的老客户收入比例是多少？ 收入结构中有80/20规则吗？ 对典型客户的包装有多少?他们在当地客户群体中具有代表的容量是多少？ 是否代理的sales都能对这些典型客户的应用耳熟能详，并且在销售中描述给新客户？,将资源进行SWOT分析,对伙伴进行SWOT分析和制定增长扶持策略,内部力量分析（S,W）,渠道经销商经营的3个发展方向,规模化经营 扩大区域，或增加产品线 转向生产商发展 经销生产研发，联想道路 提供增值服务（金蝶代理之路） 经营产品专业服务、咨询 客户与代理的依存关系紧密,金蝶渠道业务介绍,现状分析,现
26、状分析外部,更多厂家聚焦中小企业市场 中小企业市场的细分格局已很明显（中低/低端） SAP：SBO产品功能及渠道体系水土不服 微软：最具潜在的威胁品牌、产品及渠道运作 用友：通事业部已在架构上具有分兵专注于低端市场的趋势 速达：聚焦低端市场（优势），渠道、服务口碑（弱势） 管家婆：产品优质、渠道稳定、满足小企业市场，整体实力弱 渠道伙伴成为厂商战略资源 招募定位在增值型，手段却是交易型 更多优质伙伴的加盟因厂商扶持力度弱，而束缚其潜能 联盟拉动渠道业务增长 借助有关联的多渠道产品捆绑带来利润增长 Ctrix合作，淄博KIS营销案例 借助渠道联盟带动客户需求增长 联想用友微软合作案例，电信联盟合
27、作,现状分析内部,业务维度 K/3渠道业务模式缺乏创新 KIS营销模式单一 伙伴拓展体系结构不完善 伙伴产能提升规划缺失 组织纬度 总部/区域/机构之间职能不聚焦 其他部门并未将伙伴纳入管理视野 渠道纵线经理人KPI不一致 能力维度 伙伴经理能力提升缓慢 伙伴能力成长缓慢 基础管理未形成标准化 渠道经验快速推广的复制能力薄弱,未来的产品市场中的渠道覆盖模式,KIS将通过聚合形式清洗一批同行，依靠总成本领先战略获得竞争优势 K/3将成为标准渠道产品，成为伙伴直接销售的主力产品，直销逐渐退出 EAS将依靠直销团队和各类增值伙伴的协同销售创造高额利润,目前渠道管理三大特征,强化对终端渠道直接监控的力
28、度 减少非可控因素，强化竞争力 联想提出集成渠道 多类型伙伴集成管理/客户代表制直接负责伙伴大项目跟进 家电及快速消费类厂商全面推进品牌专营店 摆脱美苏”大渠道商的渠道控制权，另立新渠道 可控地区为一级渠道，非可控地区为二级渠道 更多渠道类型的混合运用以增强竞争力 借助信息系统进行内部营销的控制 信息系统将有效抑制渠道成本的增加，提升效能 HP渠道管理建立在完善的表格/流程基础数据平台之上 金蝶信息部须符合营销需求规划，目前是业务部门将就信息开发进度 国外厂商的伙伴培训均建立在强大的在线信息系统上 借助elearning系统强化对伙伴的培训力度 强化市场细分，制定不同类型的渠道策略 强化地县城
29、市的渠道拓展：到农村去！ 强化更加细分的针对性渠道策略，改变大一统渠道模式 强化与终端渠道的信息交流，以便获取竞争 建立伙伴交流俱乐部，厂商渠道定期互动,渠道体系,金蝶渠道伙伴体系分类“七剑计划”,金蝶 BOS 平台,三种层级伙伴在金蝶渠道业务中的定位,K/3伙伴整体产能的提升是06年渠道业绩达标的关键 KIS伙伴数量扩张及推广模式创新是小企业市场覆盖率达成的保证 行业增值伙伴的拓展是2007之后金蝶渠道业绩新增长的希望,BOS增值开发伙伴 EAS行业合作伙伴,K/3分级别代理伙伴 地区行业策略性伙伴,KIS营销服务授权伙伴 弱势地区KIS总代理 KIS个体、店面销售商 网上直销,行业联盟的大
30、项目销售 改变未来金蝶伙伴类型结构的尝试,提升单体产能价值的销售 维系现有核心伙伴的战略关怀,最大数量和地区覆盖率的销售 下游行业联盟的合作,伙伴类型,伙伴定位,相关策略,强化渠道的分区域市场战略：把握轻重就把握了根本,用友重点渠道区域市场,金蝶重点渠道区域市场,强化全国渠道地域细分,细分地域 重新调整全国城市强、中、弱类别，细分渠道市场 根据城市级别，制定市场投入计划、升降级门槛及渠道拓展模式 战略地区非独立于三类地区之外，渠道政策可灵活，以打击对手为主,市场聚焦于核心伙伴的投入原则,服务强化金蝶渠道能力认证体系,全面强化伙伴服务认证机制 必须拥有服务认证资格 分产品/分等级全国统一认证 认证与升降级结算考核挂钩 实施督导 开放服务/实施知识文档 对核心伙伴大项目进行实施督导 实施课程的培训 建立伙伴服务运管机制 强化对伙伴服务能力的考核 推行金蝶渠道服务运管信息系统 帮助伙伴提升服务营销能力 全国伙伴客户资料统一报备,培训强化对伙伴的能力培训,总结,渠道不是一项专业，而是一种商业模式 中国ERP行业的渠道管理模式正逐步完善 中小企业市场必将以渠道为主要商业运作模式 伙伴战略，是金蝶差异化营销战略的体现 金蝶渠道面临模式创新和组织变革的挑战,推荐渠道读物,中国最大的渠道专业媒体（网站） 计算机商品与流通 http:/ 电脑商报 http:/ 谢！,
