1、追求 卓越 美国 八大名牌 企业成功 秘诀 (上 )迪斯尼的成功 企业文化的力量如果你 要寻找美 国企业中 的佼佼者 ， 佛罗里 达州的迪 斯尼世界 （ 也称迪 斯尼乐园 ） 无疑是有史 以来最出 色的。在 忙碌的夏 季，一天 中最少也 有 10多万人 光临迪斯 尼世界， 乐园 在2002年接待了大约 2300万来自世界各地的旅游者，总收入达 7 3亿美金。到底是什么吸引了这么多游客，并达到如此高的收入呢？一句话，就是乐园的注册商标“米老鼠”具有不可抗拒 的魔力。 如何能 够维持这 一处装扮 出来的景 色长盛不 衰呢？人 们见到的 是一座巨 大的舞台 ， 但是要使这 座舞台真 正活跃起 来却需
2、要 表演 ， 迪斯尼 公司优于 他人之处 就是训练 其工作人 员在这座舞台 上进行逼 真的表演 。 迪斯尼 公司中没 有人事部 门 ， 招聘工 作由演员 中心负责 ， 每位新 受雇的人 员都必须 先在瓦尔特 迪斯尼大 学中接受 传统方式 的培训 。 迪斯尼 公司精心 安排训练 的每一个 细节 ， 目的是要使其 工作人员 明了，迪 斯尼世界 首先是一 个表演企 业。 每天的 训练总是 以赞扬式 的回顾开 始 ， 当训练 人在班上 讲述米老 鼠 、 白雪公 主等等这 些奇妙的 形象时 ， 他是在 向新来的 人敞开瓦 尔特迪斯 尼有关这 座梦幻王 国的想象 ， 训练人 制造一种气 氛 ， 似乎瓦 尔
3、特本人 就在房间 里 ， 正欢迎 新的工作 人员来到 他的领地 ， 其目的 是使这些新 的工作人 员感到自 己是这位 乐园奠基 人的合作 者，和他 共同来创 造世界上 最美妙的 地方。一 家大公司 向其工作 人员灌输 本身的价 值，恐怕 没有再比 迪斯尼乐 园更好的 办法了。 员工们 首先需要 学习的是 ， 要对游 客友好 、 客气 、 彬彬有 礼 、 有求必 应 。 要让他 们觉得来到迪 斯尼世界 所花费的 美金是值 得的 ， 然后才 是学习怎 样在生动 活泼的表 演中充当 一名演员 。 培训本 身也是一 种演出 ， 或者严 格一点说 是一种彩 排 ， 是由训 练人员口 传身授的 。 让每一
4、个人 明确他在 表演中扮 演的角色 ， 在传统 的培训方 式完成之 后 ， 新的工 作人员进 入乐园实习三天 。员工们 必须牢记 ， 从来到 大街的那 一时刻起 ， 就登上 了舞台 ， 就得时 时面带笑 容 ， 要记住你所 扮演的人 物要说的 话 ， 记住当 人们在市 政大厅门 前时 ， 你要给 他们讲些 什么 ， 记住你要笑容 满面，记 住你在帮 他们消磨 时间，这 些都是头 等重要的 大事。对 迪斯尼的 人员来说 ，列队通 过大街是 最长和最 苦的差事 ， 但他们 的步法 、 姿势整 齐一致 ， 对游客 来说实在 是一种地道的 款待 。 乐园强 调 ， 不在演 员名单上 的人 ， 绝不允
5、许偷看一 个除掉面 具的角色 ， 那种头戴面具 的印象必 须永远保 持，这些 演员接到 指示在任 何情况下 都不准破 坏角色的 形象。迪斯尼 被称为完 美画面里 的活动 ， 但这里 的一切并 非目力所 及 ， 迪斯尼 世界全部 舞台实际是在 舞台之下 ， 乐园之 下的地面 一层是称 作地下乐 园的隧道 网络 ， 设置在 这条地下 隧道中的是一 个控制灯 光的计算 机中心 ， 一家为 工作人员 设立的咖 啡店和一 处藏衣室 。 每天一 早干干净净 的戏装提 供给演员 ，由于众 多的节目 和大量的 库存，这 里是世界 上最大的 藏衣室 。 躲在这谢 绝一切游 人的地下 隧道之中 ， 工作人 员可以
6、吸 烟 、 进餐 、 喝水和 化妆 ， 一般地 说也可以像在 真实天地 中那样自 如的行动 ， 然而他 们一旦被 送出隧道 ， 穿过僻 静角落中 不显眼的 门洞进入 上面的魔 幻王国， 他们就再 次来到舞 台之上， 进行人们 预期的表 演。 收获是 显而易见 的，这一 魔幻王国 很快就成 了一个童 话世界。 时间流 逝 ， 但这里 仍盛况空 前 ， 人们被 这里的魔 幻气氛所 吸引不断 涌来 ， 而一旦 步入园内就会 忘乎所以 ，仿佛真 的回到了 童年时代 。 案例评述 案例评述 案例评述 案例评述 迪斯尼 公司首先 为自己的 企业价值 进行了准 确 、 清晰的 定位 ， 即 ： 表演公 司
7、， 为游客 观众提供 最高满意 度的娱乐 和消遣 。 如何实 施公司的 这一定位 呢？必须 依靠员工 。 公司最 终提供给顾 客的产品 和服务 ， 必须要 由员工实 施 。 所以迪 斯尼强调 ： 将企业 价值灌输 给工作人 员 。这种灌 输从招聘 环节就已 经开始了 ， 同时也 体现在员 工的训练 中 ， 就连整 个游乐园 的设计也充分显 示了这一 管理思想 。迪斯尼 的目标就 是：不惜 一切来确 保其 1 9万名工 作人员中 的每一个 人都明白 自己角色 的信条和 重要性， 而这些信 条又恰好 是企业的 价值所在 。 所以整 个案例体 现了这样 一种思想 ， 就是企 业文化管 理的贯彻 较之
8、于企 业文化的 定位更为重要 ，也更为 复杂，是 企业实施 文化管理 的关键所 在。 家庭小超市的成功之道这是康 尼迪克州 一家家庭 食品商场 ，斯迪佛 莱安纳 德以他自 己的方式 经营着生 意 ， 让他的顾 客感到不 同一般 。 他能做 到这一点 靠的是听 取顾客的 要求 ， 这一家 庭企业经 营成功的事实说 明在听取 顾客意见 这类小事 上如何能 获益。一 家普 通的 超级 市场 货架 上有 多达 1 6万 个品 种的 货物 ，生 意不 错的 一周 内能 有 20万元的 销售额 ， 而斯迪 佛莱安纳 德的市场 虽然只有 750种货 ， 但一周 的毛利却 高达 150万元，更 惊人的是 一年
9、有 8000万元的 生意。一 部分的吸 引力在于 价格，斯 迪佛从生 产者手中直接进 货，成卡 车的肉类 来自亚华 ，水果及 其产品来 自加利福 尼亚，牛 奶直接来 自库房 。 斯迪佛每 天都要到 现场来工 作，就像 一位竞选 旅行通的 政治家， 他以极大 的热忱投 入工作 ， 他的一双 手已成习 惯似的再 也不能离 开货物或 是顾客 ， 斯迪佛 对自己的 工作十分 狂热 ， 对自己的使命 了如指掌 ，那就是 让每一位 迈进他的 商店的顾 客都有特 殊的感受 。 为了达 到这一点 ， 他们所 做的就是 要问清楚 顾客到底 需要什么 ， 他们需 要物美价 廉的东西？还 是需要一 个良好的 购物气
10、氛 ？从小店 开张以后 ， 他们就 始终注意 着顾客的 需求 ， 在不了解他 们的需求 之前 ， 就不增 加品种 。 现在小 店增加了 24种货 ， 都是在 与顾客们 的谈话中 ，听取了 他们的需 求。 小斯 迪佛每隔 一周的星 期六下午 就率领一 个小组和 自愿花费 一些时间 的顾客谈 论经营上的问 题，听取 他们对商 店的意见 。顾客居 然愿意为 此而占据 自己的时 间，实在 难以想象 ，不过要 是他们不 愿意就不 会来了 。 商店还 特意为顾 客准备了 一个每天 一开的大 意见箱 ， 传统的观念 都认为这 种意见箱 毫无用处 ，因为人 们不会相 信有人会 为他们的 两分钱而 动脑筋 ，
11、但这个意 见箱在营 业的日子 里却总是 装得满满 的。 商店有 专人把开 箱作为每 日清晨的 首要工作 。他们通 过牛奶厂 将 30份意见 表分发到 顾客手中 。 这里是 一篇关于 儿童食品 储存的意 见表 ， 一位顾 客写道 ：“金枪鱼 沙拉更像 是金枪鱼汤”，所以商店就改变了配料，于是一切就都好起来了。“草莓冻本来蛮好的，可是不知怎么搞 的 ， 炸面包 圈一塌糊 涂”， 于是商 店找来炸 面包圈的 人 ， 专门谈 这件事 。 只有顾 客满意才会 再来 ， 如果他 们不满意 ， 这家食 品店他们 就不会再 去 ， 这就是 基本的事 实 。 那么如 果顾客不 说 ， 又怎么 知道他们 不喜欢呢
12、 ， 所以商 店只有去 问他们 ， 商店每 月都会和 顾客开一 次会 ， 围坐在 一起来交 谈 ， 顾客告 诉他们对 店里的什 么东西不 喜欢 ， 一位女 士说 ：“不喜欢 你们的鱼，不新鲜，我愿意到市场上去买新鲜的鱼。”这时鱼柜的人就站起来说：“你说我们的鱼每 天清早从 市场上进 货，我敢 担保是新 鲜的。”她说 ： “ 那是包 装来的 。 ” “ 可这是 我们超级 市场包装 的 ， 您瞧 ， 这是大 包鲤鱼 。 ” 于是商店做了 这样的改 进 ， 在鱼柜 里面放上 冰 ， 这些大 包的鱼价 格还是一 样的 ， 也许有 人要买摆 在冰上的 鲜鱼，他 们把鲜鱼 买好以后 然后再包 装。但是 鲜
13、鱼的价 格和包装 好的是完 全一样的 ，这样不 仅满足了 顾客们的 要求 ， 而且包 装好的鱼 销售量一 点儿没有 下降 ， 但是鱼 的零售量 却增加了 一倍，原 来每周卖 1 5万磅， 而现在要 卖掉 3万磅。商店过 去出售草 莓也和别 处是一样 的 ， 是一小 篮儿一小 篮儿地卖 ， 一位顾 客建议让 他们从大盘 子里边随 便挑 ， 后来商 店试了一 下 ， 把草莓 摊放着 。 简直不 能相信 ， 销售量 竟立即增长了将 近 3倍，人 们买得更 多了。案例评述 案例评述 案例评述 案例评述 这篇案 例再次重 温了 优秀企 业的重要 特质 ： 顾客至 上 ， 为顾客 创造价值 ， 为满足 顾
14、客需求而存 在 。 以客户 为中心不 应该只是 一句口号 ， 要具体 体现在经 营的各个 环节上 ， 要随时 采集客户 的意见， 及时更新 经营方法 和作业流 程，以真 正适应顾 客消费需 求的变化 。进一步 ，以顾客 为中心 ， 更需要 体现在对 顾客极度 负责的企 业文化上 ， 体现在 每个员工 的行为和 习惯中。3公司的创新经验3公司每年都要扩展成百种新产品，其中 90%是直接针对顾客需求的，但是一家拥有数十亿 资金和 40多家分 公司的企 业如何保 持这种发 明水平呢 ？其预定 目标是通 过培养自 己的发明 家来创造 优异产品 ， 公司中 的 6， 000名遍布 世界各地 的科学家 ，
15、 除去定 形产品之 外 ，还要用 15%的时间 发展新技 术 ， 公司称 之为“干私活 儿”。 不经正 常渠道从 项目中悄 悄地抽调资金、 设备和人 员，也被 视为合理 。这些非 法做法已 经合法化 ，大家都 在寻求其 它途径 。 董事长兼 总经理的 路易里尔 是 3公司 的药品分 公司奠基 人，就是 这种干私 活儿的发 明冠军 。3公司 发明上的 一个范例 就是黄色 黏性标注 纸。事情 是在教堂 中唱诗开 始的。公 司两位员工 要为做礼 拜的人唱 诗 ， 这样就 要在不同 的页码上 加上小纸 条 ， 可是有 时候纸条 难免会掉下来 影响礼拜 ， 于是他 们想 ， 要是小 纸条有一 点儿黏性
16、， 而且能 标出位置 那就好了 ， 当然还不能 把书弄坏 。 回到实 验室以后 他们就做 了这种书 签的样品 ， 然后拿 到教堂去 试用 ， 对标注还真 有用 。 这项小 发明就成 了一种新 型的标签 ， 用起来 十分方便 ， 很受欢 迎 ， 每年销 售额高达两 亿美元 。 有人为 此出力 ， 肯为干 私活儿花 费一些时 间 ， 这样才 能成功地 把一个产 品或一个项 目搞出来 。公司当 年也有过 这样的教 训。 1902年， 5位密尼 苏达人买 下了一个 油田 ，准备在 采矿和制 造业上冒 险 ， 就简称 作 3公司 ， 可是采 油无望 ， 出售计 划落空了 。 绝望之中公司 生产一种 改进
17、的砂 纸 ， 用于底 特律的汽 车厂 ， 后来又 发明了面 罩胶带 ， 今天胶 带及其附带产 品占公司 总销售额 （ 70亿美元 ）的 17%，但粘 合及捆扎 带这类产 品仍占很 大比例。在公司 的新生产 线上 ， 物理化 学家戴夫 戴维斯 是无与伦 比的 。 激光圆 盘是 3公司 近年来的 获利产品 ， 3年以前 戴维斯被 聘到硅谷 的一家小 厂研制激 光圆盘 ， 公司决 定制造录 音产品， 并任命戴 维斯做项 目经理， 这是种很 典型的获 利产品， 3公司 喜欢用新 技术研制 出的新产 品抢先占 领市场 。 圆盘生 产在净化 室中进行 ， 密闭的 房间真是 一尘不染 ， 激光圆 盘的价值
18、就在于它 对数据储 存的极大 容量，激 光束能把 一部百 科全书 的内容存 在一个直 径12英寸的圆盘上，而且可以在几分之一秒的时间内进行摘录。公司的决策者渴望用激光圆盘来代 替目前用 在计算机 内的一整 套硬圆盘 ， 得到数 十亿美元 的市场 。 目前戴 维斯在他 的活动中正 处于十字 路口，要 批量生产 并投入市 场，他需 要 2， 000万美元 的资金， 最后的决 议将在几 天内在圣 保罗的公 司总部中 做出 。 为了给 这次会议 做准备 ， 戴维斯 和他的小 组要把别人可能 提出的反 对意见做 出针锋相 对的答复 。 戴维斯 雄心勃勃 ，如果他 能把项目 发展成有 利可图的 生意， 3
19、公司 就会将其 扩建成一个新的 分支让他 独当一面 。 戴维斯 已经通过 了两关 ， 第一关 是小组的 答辩 ， 第二关 是在公司 ，但是对 他来讲 ， 最大挑 战是要通 过 3的最 高法庭生产执 行委员会 的审查 。 在最后 的审查会上 ， 各位委 员众说不 一 。 还有人 问到了一 些细节问 题 。 但是在 座的人们 对戴维斯 以往的表现都很 清楚 ， 可以打 赌他能运 用新技术 研制出经 得起市场 考验的产 品 ， 他们希 望戴维斯 成功 ，最后提 议终于获 得通过。 案例评述 案例评述 案例评述 案例评述3公司 之所以成 功，其秘 诀就在于 对戴维斯 这样有杰 出才能的 人能够人 尽其
20、才， 通过鼓舞戴 维斯和数 以千计那 样的人才 去大胆冒 险 ， 并在他 们成功之 后给予客 观的奖励 ， 公司才能够年 复一年地 不断研制 出新产品 。回顾我 们在卓越 管理中刚 刚学到的 知识和经 验，具有 创新精神 是企业长 久不衰的 法宝 。创新的 源泉来自 于 员工 ， 如何激 发和保持 员工创新 的激情和 动力呢？ 最为重要 的一个方 面就是要提 供有利的 创新环境 ， 也就是 自由 、 宽松 、 向上的 环境 。 3公司 对员工“干私活”的鼓励 ， 就是为 员工创造 了一个自 由的环境 ， 鼓励员 工大胆创 新 。 但是要 使创新的 想法转化 为盈利 ， 需要进 一步将想 法转化
21、为 可实施的 商业计划 ， 转化为 具有市场 潜力的产 品 ， 就需要 谨慎的决策 。 3公司 的经验就 是让发明 者提出商 业计划 ， 并让他 就产品的 市场可行 性进行论 证 ，激励员 工的事业 心。 3公司 鼓励员工 创新的企 业文化是 非常重要 的，所以 有什么样 的企业文化， 就有什么 样的企业 和员工。 苹果电脑的创业历程 团队力量的见证这里充 满着青春 的活力， 这些年轻 人正是一 种中坚力 量，是他 们研制了 苹果计算 机 ， 并将公司发展成为与具有同等竞争力的电脑公司。 1976年斯蒂夫 沃兹尼亚克和斯蒂夫 乔布斯 设计出个 人用的计 算机 ， 并于一 年之后以 苹果 型的商
22、 标投放市 场 。 仅仅 3年之后的 1980年，苹 果电脑公 司已迅速 发展成为 拥有 1 18亿美元 的企业。 尽管第二 年也推出 了自己制 造的个人 计算机， 但当年 28岁的董 事长斯蒂 夫 乔布斯 并没有打 算让路。他和他 的同事亲 密无间 ， 像一群 海盗一样 的大胆 。 乔布斯 在充当教 练 、 一个班 子的领导和冠军 栽培人的 新型经理 方面是一 个完美的 典型 。 他是一 个既狂热 又明察秋 毫的天才 ， 他的工作就 是专门出 各种新点 子 ， 他是传 统观念的 活跃剂 ， 他不会 把什么事 情丢在一 边 、 容不得无能与 迁就的存 在。 这些年 轻人也纷 纷对董事 长乔布斯
23、 表述了自 己的看法 ， 他们希 望在从事 的工作中 做出伟大的成 绩 。 他们说 ： “ 我们不 是什么季 节工 ， 而是兢 兢业业的 技术人员 。 ” 他们要 对技术有 最新的理 解 ， 知道如 何运用这 些技术并 用来造福 于人 。 所以最 简便的办 法就是网 罗十分出 色的人物组 成一个核 心 ， 让他们 自觉地监 督自己 。 苹果电 脑公司招 聘的办法 是面谈 。 一个新 来的人要和 公司至少 谈一次， 也许要谈 两三次， 之后再来 谈第二轮 。当对录 用做出最 后决定时 ，就把苹 果电脑公 司的个人 电脑产品 麦肯塔 式拿给他 看 ， 让他坐 在机器跟 前 ， 如果他 没有显出不
24、耐烦 ， 我们就 说这可是 一部挺棒 的计算机 来刺激一 下 ， 目的是 让他的眼 睛一下子 亮起来，真 正激动起 来，这样 就知道他 和苹果电 脑公司是 志同道合 了。现在公 司人人都 愿意工作 ， 并不是 因为有工 作非干不 可 ， 而是因 为他们满 怀信心 ， 目标一致。 员工们一 致认为苹 果电脑公 司将成为 一个大企 业。 公司现 在正在扩 展事业的 版图 ， 四处奔 走招聘专 业经理人 才 。 许多人 多数是外 行 ， 只懂管理， 不懂干活 儿，但是 他们懂得 什么是兴 趣、是最 好的经理 ，他们是 最伟大的 献身者 ， 所以他们 上任 ， 肯定能 够干出别 人干不出 的杰出成 绩
25、来 ， 苹果电 脑公司的 决策者一 直是这样 认为的。苹果电 脑公司在 1984年 1月 24日推出 麦肯塔式 计算机 ， 在头 100天里卖 掉了 75， 000部，而 且还在持 续上升， 这种个人 用的计算 机粗略计 算占到公 司全年 15亿美元 销售额的 一半。在苹果 电脑公司 中 ， 如今一 切都要看 麦肯塔式 的经验 ， 并且加 以证明 ， 他们可 以得到许多这类 概念来应 用 ， 在某些 方面做些 改进 ， 然后形 成模式 ， 在所有 的工厂中 他们都在 采用麦肯塔市 场的模式 ， 每个制 造新产品 的小组都 是按照麦 肯塔式的 模式干的 。 麦肯塔 式的例子 表明，当 一个发明
26、班子组成 以后，能 够多么有 效地完成 任务，办 法是分工 负责，各 尽其职 ， 在人们意 识到要为 之做出贡 献时 ， 一个项 目能否成 功就是一 次考验 。 在麦肯 塔式外壳 中不为顾客所见 的部分是 全组的签 名 ， 苹果电 脑公司的 这一特殊 做法的目 的就是为 了给每一 个最新发明的创 造者本人 而不是给 公司树碑 立传。 案例评述 案例评述 案例评述 案例评述 这篇案 例讲了非 常重要的 两个问题 ： 团队精 神和领导 。团队精 神 ， 是指企 业内部的 思想和行 为高度一 致 ， 充满团 结的氛围 ， 员工遵 循企业共 同的经营 理念和管 理理念 ， 为了共 同的事业 而相互合
27、作 ， 从而使 企业产生 一种合力 。 但是团 队精神不 仅是要求 员工 ， 而且更 要求管理 层 ， 从领导 班子做起 ， 从上到 下地共同 建设一个 团结的团队 ，从而形 成一个公 司的团队 精神。 所以团 队的建设 需要有一 定的领导 力 。苹果电 脑公司的 董事长斯 蒂夫 乔布斯 ， 是一位 优秀的领 导者 。 优秀的 领导者的 最主要特性就 是 ， 具有洞 察市场的 慧眼和难 以抗拒的 感召力 ， 在他周 围团结着 与他志同 道合的崇 拜者。为 什么领导 者具有感 召力，关 键是他和 他的企业 的价值观 ，具有无 穷的魅力 。 所以团 队精神不 是孤立的 ，要建立 精英团队 ，首先是
28、 要确定企 业的精神 或是企业 的信仰 ， 确定企业 的核心价 值观 ； 然后通 过它来吸 引志同道 合的合作 者 （ 注意这 里把员工 作为事业 的合作者来 看待 ） ；最后 ，这种价 值观，或 是体现在 企业的制 度上，或 是体现在 领导者身 上，国内有许 多企业就 是采取后 一种方式 。所以团 队精神实 质是企业 文化的问 题。 达那的奇迹所有出 色的企业 都懂得 ， 工作人 员的主动 精神是增 产的关键 ， 而且能 够提高质 量 ， 赢得市场，但要充分调动员工的主动精神确是非常不易的。达那公司在 320周内建立起拥有 89家分厂 的汽车零 件制造企 业 。 当时整 个汽车工 业的劳工
29、生产率低 是早已出 了名的 ， 但在达 那公司却 例外，在 过去 10年中公 司的销售 额从 100万美元 增长到 360万美元 ，整整翻 了 3倍多，这 一成就是 怎么取得 的呢？ 公司所 属的位于 俄克拉赫 马城的一 家仪表零 件厂 ， 女经理 卡鲁尔花 费了大量 时间在车 间现场和 工人们亲 自交往 。 这里没 有计时钟 ， 只有少 数几个现 场监督员 ， 达那公 司的目标 是让各个工 厂做到自 己管理自 己，这种 自治权在 美国工业 中还是很 少见的。 吉利 麦克尔 是董事长 兼总经理 ， 他主张 减少达那 公司的管 理层次 ， 简洁的 管理机构 意味着公 司中的每 一个人都 有更多的
30、 发挥主动 精神的余 地 ， 这是达 那公司的 首要目标 。 在公司初建时 ， 从车间 到总部共 有十四五 级机构 ， 经过精 简只剩下 五级 ， 在达到 五级以后 又奔向四级这一 目标 。 有一处 企业办公 室包括秘 书在内只 有 84人 ， 而 10年以前 则是 475人 ， 当时的资产不 足 10亿美元 ，而今天 已经接近 40亿美元 了。达那公 司两年一 度的经理 会议 ， 全公司 所有经理 都参加 ， 这就树 立了和下 属直接交 往的范例 。 40年前吉 利就是从 当机器操 作工开始 职业生涯 的 ， 现在是 这家 40亿资产 的公司的 ， 他和各色 人物亲切 交谈，与 中层管理 人
31、员亲密 无间。达那公 司提高自 己特色的 一个做法 是让员工 都了解企 业的情况 ， 在俄克 拉赫马城 的一次会议上 ， 大家讨 论 “ 油贸 ” 生产线 上的问题 ， 因为生 产了太多 的废品 ， 该厂的 零件生产 很顺利，但 是油贸却 降低了生 产率。在 一家大企 业，能够 在车间中 如此公开 讨论问题 实属罕见 ，会场静 得连一根 针落到地 上都能听 得见 ， 工人们 都清楚油 贸生产率 低会影响 整个企业 ， 大家在讨论 中各抒己 见 ， 他们提 出要提高 生产率 ， 否则就 会减少利 润 ， 大家也 要失去奖 金 。 尽管公司内 员工与管 理人员之 间有矛盾 ，但是他 们对油贸 盈利
32、问题 的关心是 共同的。所以 ， 让员工 了解企业 的情况 ， 就是要 向大家解 释清楚 ， 公司必 须盈利 ， 否则就 无法在竞争中 得以生存 ， 而员工 就不能够 付清抵押 ， 孩子就 没有钱去 上学 ， 要让公 司盈利并 有竞争力，达 那公司的 办法就是 要让员工 信任公司 ，让员工 之间相互 信任。案例评述 案例评述 案例评述 案例评述 达那公 司成功地 应用了 人本管 理 ，在达 那公司的 经营理念 中，人始 终放在首 位。达那具 备的竞争 力是通过 让所有的 雇员都成 为企业的 老板来达 到的 ， 仅仅分 享红利是 不够的 ， 达那让 生产线上 的工人承 担公司未 来的责任 ， 并
33、提供 讲话的机 会 ， 让他们 看到目标 是可以通 过共同努 力而实现 的 。 通过让 员工了解 公司运转 的具体情 况 ， 让员工 信任公司 ， 实现公司的 目标与员 工目标相 互兼容 。 公司与 员工的关 系是一荣 俱荣 ， 一损俱 损 ， 所以公 司管理能够实 现最大限 度的自治 ，同时保 证员工不 出现怠工 。 北美工具公司的启示当汤姆 在 1978年独自 买下北美 工具公司 时 ， 这家公 司已经濒 临倒闭 。 他当了 25年的消费品生 产经理 ， 尽管他 连个钉子 也不会用 ， 但他决 心证明自 己能够把 一个失败 的企业变 成成功的企 业 ， 办法就 是以礼待 人 ， 并给员 工
34、充分发 挥自己才 干的机会 。 象北美 工具公司 这样的企业和 公司有成 千上万 ， 竞争是 剧烈的 ， 唯一的 取胜之路 是保持企 业生产的 低消耗和 高质量 。公司对 员工要求 ， 首要的 就是你们 必须绝对 忠诚 ， 你每天 的一言一 行和别人 每一次打 交道 ， 以及在 公司内外 你都要正 直行事 ， 如果你 欺骗别人 那么只需 一次你就 丧失了信 用 ， 就会受到白 眼看待， 直到你再 次证实你 是绝对正 直时为止 。 北美工 具公司的 生产主管 沃尔德心 中有数 ， 他知道 当雇员中 有人用任 何方式帮 助公司达到目的 ， 完成一 个项目时 ， 领导就 要找机会 在超人典 礼上向这
35、 个人和其 他人致谢 。 他的祝 贺是真心 诚意的， 有时候他 这样做使 他的雇员 很腼腆， 但是大家 看来都很 尊重他。 让人 难以相信 ，公司的 业绩是惊 人的，从 他经营企 业以来的 6年之 中，零件 退回率 从5%降低到 0 1%， 而年销 售量却从 180万美元 增加到 700万美元 ， 利润猛 增到 700%， 这一惊人的成 绩给蓝领 工人增加 了巨大的 信任感和 积极性。 汤姆创立 了一个互 相信赖的 工厂。 案例评述 案例评述 案例评述 案例评述 本案例 也是人本 管理的一 个重要应 用 ， 但 是更加 侧重于员 工激励 。 北美工 具公司的 做法是尊重 员工 、 平等看 待员
36、工 。 人本管 理的核心 是对人的 假设发生 变化 ， 改变以 前对人视 为经济人的 看法 ， 人更多 的是一个 社会人 。 对社会 人的激励 ， 不仅需 要物质 ， 更需要 满足他们 受尊重和 自我实现 的心理需 求 。 企业要 让他们真 正感受到 自己作为 企业的一 份子被承 认 ， 他们的观点 受到重视 ，让他们 充满主人 翁意识和 责任感。 最高层次的人本管理 美国 的大企业 是怎样奖 励自己的 明星的呢 ？这里是 公 司邀请他 们协同配 偶在夏威夷的 日光下休 假 3天的情 况 。 这些男 男女女是 公 司全国市 场部的明 星 ， 他们掌 握着公司的 全部生产 线，由于 他们都超 额
37、完成了 全年销售 指标，被 吸收到叫 金环的俱 乐部中。佛拉西 斯基伊 罗杰斯 是市场部 的副经理 和 公司最受 欢迎的发 言人。他 说 ： “ 我认为 所拥 有的最大 财富是人 ， 我们就 是要让他 们在市场 部中成为 最出色的 人物 ， 正是由于他 们的努力 ， 我们的 工作才能 够做好 ， 所以我 们认为他 们在全部 的工作中 起着良好 的作用 ， 如果给 他们目标 、 条件及 其奖励 ， 那么几 乎所有的 目标都是 能够达到 的 。 这个金 环俱乐部的第 二个想法 是我们希 望人们愿 意再来， 这就成了 他们不断 做出成绩 的动力 。 ”罗杰斯 20多年来 一直这样 讲着，公 司强调对
38、 员工的多 方面尊重 ，哪怕你 干的不出 色，在当你 处于低潮 时 ， 公司也 和你在一 起 。 现在 ， 公司已 经使之成 为一种传 统 ， 一种向 其雇员传达观 念和价值 的主要渠 道。员工 们感慨地 说 ： “ 我感到 只要他们 坚持尊重 个人的原 则和他们的高 尚道德 ， 公司就 会办好 ， 他们所 提供的一 切技术和 其它 ， 只不过 是让个人 很好的合 作的副产 品 。 ”案例评述 案例评述 案例评述 案例评述 本案例 讲的也是 关于人本 管理 ， 但是 公司 作为全球 优秀企业 的典范 ， 她的人 本管理思想 不仅仅是 像上述两 个公司 达那和 北美工具 公司，或 是强调员 工与
39、企业 的信任 ， 或是强调 对员工的 适当的激 励手段 。 在 ， 首先 ， 也是最 重要的 ， 尊重个 人被确定 为公司 的信条 。 员工被 视为公司 最大的财 富 ， 所以 的人 本管理是 在企业价 值管理的 层次上展 开的；另 一方面， 在对员工 的激励政 策上， 更强 调榜样的 作用和精 神鼓励 。 横向对比 上面这三 个案例 ， 同样都 是采取人 本管理 ， 同样三 个公司都 很成功 ， 但是惟 有不仅是 成功者 ， 而且还 是成功的 长青树 ， 究竟为什 么能取得 这样辉煌 的成就呢 ？关键在于人 本管理在 哪个层次 展开 。 属于最高 层次 ， 他将人 本管理的 思想 ， 化为无
40、 形的企业价值 ，灌输到 企业员工 的意识中 、习惯中 ，对企业 产生的推 动力，将 是持续的 、长久的 。麦克唐纳食品公司一切出 色的企业 都要记录 自己的模 范工作人 员，根据 员工的需 求来选择 奖励的方 式 。 这一点在 麦克唐纳 食品公司 最为内行 ， 完全可 以说大多 数美国的 优秀企业 至少都在 以麦克唐 纳食品公 司为榜样 。全世界 的顾客每 天有 1， 700万人在 8， 000家麦克 唐纳快餐 厅中吃掉 5， 000万美元 的各种食 品。自从 在伊立诺 斯开办第 一家麦克 唐纳店以 来，公司 在 29年中像 时钟一样 准确地稳步扩 展，现在 的年销售 额已高达 86亿美元
41、，而且还 在稳步上 升，在麦 克唐纳店 的金字招牌下进 餐是一种 蛮不错的 经历 ， 你在这 充满奇迹 的世界中 得到了你 预期的享 受 ， 汉堡包 从来不会烤 糊或夹生 ，表面是 金黄色， 餐馆内外 一尘不染 。 麦克唐 纳食品公 司在快餐 业的激烈 竞争中遥 遥领先 ， 秘诀就 是在奠基 全球的餐 馆中坚持高标准，达到这样的标准真不容易，尤其是 8， 000家分店中的 75%，是由不受控制的独立业主掌 管和开办 的 。 在保证 独立店铺 按公司规 定经营方 面 ， 麦克唐 纳是怎样 获得成功 的呢？这其中 的关键就 是，确保 雇员懂得 对他们的 要求，并 让他们从 正确的做 法中感到 自豪
42、 。他们在 全世界 31个国家 的分店中 ，开展工 作技能比 赛，这种 巧妙的安 排很像是 激励人们 到洛杉矶 参加夏季 奥运会。 竞赛开始 是在店铺 这一级上 进行的， 一个店一 个店的成 员在 10个场地上 互相角逐 ，各个经 营项目应 有尽有， 然后 10个队的 优胜者在 地区这一 级上进行 3个月的半 决赛，如 今这些金 牌获得者 总共有 91人将拥 有全世界 最快、最 好的汉堡 包制作者 的头衔 ， 并被送 到洛杉矶 旅游一周 ， 还观看 奥运会比 赛 。 这些员 工不仅受 到鼓舞 ， 简直是 受到启迪， 麦克唐纳 以其特有 的方式给 了他们最 高的奖赏 。这种比 赛的目的 是为了让
43、 年轻人对 自己的工 作满怀激 情 ， 但这种 比赛悄悄 地为公司 带来了好处 。案例评述 案例评述 案例评述 案例评述 麦克唐 纳快餐的 案例为跨 国企业的 经营提供 了一个可 以借鉴的 最佳思路 。 跨国企 业最大的问题 就是如何 保持企业 产品和服 务的统一 ， 如何保 证总部对 子公司的 影响力 。 麦克唐 纳快餐分布 在世界各 地的连锁 店 ， 大部分 采取的是 特许连锁 ， 而你在 任何一家 麦克唐纳 快餐享用的食品 和服务却 完全是统 一的 。 他靠什 么做到这 一点？正 确的答案 是企业文 化 。 文化能 够很方便地 突破国界 ， 突破组 织中的等 级 ， 很容易 在人与人 之
44、间的日 常沟通中 传导 。 所以企 业文化作为 一种影响 力 ， 要大大 优于强行 命令和呆 板的制度 ， 在员工 逐渐知识 化 、 自我化 的今天 ，企业文 化的力量 已经成为 组织管理 的利器。 第 1讲 追 求卓越 的内容及 评价【本讲重 点】 【本讲重 点】 【本讲重 点】 【本讲重 点】 追求 卓越 的 内容 追求 卓越 产 生的 时代 背景 追求 卓越 在 管理 学研 究中 的贡 献和 地位对 追 求卓 越 的评 价 追求卓越的内容1以优秀 企业为分 析样本 以优秀 企业为分 析样本 以优秀 企业为分 析样本 以优秀 企业为分 析样本追求 卓越的 研究方法 是典型的 经验研究 ，它
45、选择 了 62家世界 优秀企业 作为研究 对象，并 最终确定 了 43家作为 分析重点 ，进行集 中研究调 查，总结 他们的成 功经验， 在此基础上进 行理论升 华。2分析框 架 分析框 架 分析框 架 分析框 架对这 43家优秀企业 ， 追求卓越采用了麦肯锡公司的 7理论来进行具体分析。 7即 ： 战略 （ ） 、 组织机 构 （ ） 、 系统 （ ） 、员工 （ ） 、 技能 （ ） 、 作风 （ ） 和价值 观 （ ） 。图 1 17 框架上述 7个方面 ， 战略 、 组织机 构和系统 ， 是企业 管理要素 中比较硬 的因素 ， 科学管 理往往注重 这些硬因 素的研究 ， 而本书 着重对
46、另 外 4个软因 素 ， 即员工 、 技能 、 作风和 价值观进行研究 ， 尤其是 价值观 ， 被放在 中心位置 。 做好企 业软因素 的管理 ， 塑造企 业文化 ， 认为是企业成 功的关键 。 3主要结 论 主要结 论 主要结 论 主要结 论通过对 43家优秀 企业的分 析和总结 ，作者归 纳出成功 企业的八 大特征， 也是做好 软管理的八 条原则。崇尚行 动崇尚行 动是指不 纠缠于制 订目标和 计划 ， 而是立 即着手解 决各种实 际问题 ， 以行动 为导向，集 中火力， 瞄准目标 ，在尝试 中不断学 习。贴近顾 客贴近顾 客是指要 变以我为 中心为以 顾客为中 心，也就 是市场营 销中经
47、常 讲的顾客 导向 。自主创 新自主创 新是指要 充分调动 员工的主 动性 、 创造性 ， 设计新 工艺 ， 开发新 产品 ， 制定新 制度，塑 造企业新 的竞争力 。 以人促 产以人促 产强调人 的积极性 和创造性 ， 以人为 本 ， 发掘人 的最大潜 力 ， 推动整 个生产经 营活动的 发展。 价值驱 动人是有 思想有感 情的 ， 所以企 业的领导 者可以通 过影响和 引导员工 的价值观 ， 指向企 业共同目 标以加强 团队凝聚 力 、 向心力 ， 降低内 部交易成 本和管理 成本 ， 对外形 成更强的 合力 。不离本 行不离本 行强调的 是企业经 营的专业 化 ， 即使采 取多元化 经营
48、战略 也不能离 开企业的 核心能力， 不能离开 本行。 精兵简 政精兵简 政强调组 织变革 。 精简组 织结构 ， 既可提 高效率 ， 又可降 低交易成 本 ， 员工也 要精简， 提倡一人 多能，一 专多能， 一人多岗 。 宽严并 济宽严并 济是指在 管理过程 中不仅要 注重理性 化的科学 管理，同 时也要注 重人性化 管理 ，宽严结 合有度， 在提高作 业效率的 同时，保 持、提高 员工积极 性和创造 性。 【自检】 【自检】 【自检】 【自检】对 照成 功企 业的 八大 特征 ，你 认为 你所 在的 企业 或组 织在 哪些 方面 还需 改进 ，并 提出改 进计 划。 成 功企 业的 特征
49、你 的实 际行 为 你 的改 进计 划崇尚行动贴近顾客自主创新以人促产价值驱动不离本行精兵简政宽严并济追求卓越产生的时代背景1日本企 业的兴起 日本企 业的兴起 日本企 业的兴起 日本企 业的兴起从上个 世纪 70年代开 始 ， 日本企 业的国际 竞争力大 大提高 ， 在很多 行业 ， 特别是 汽车 、家用电 器 、 钢铁 、 照相机 四个行业 ， 都赶上 并超过了 美国 ， 成为美 国在国际 市场上的 一个最主要的 市场竞争 对手 。 管理学 家通过对 日本企业 的研究 ， 最终得 到一个共 同的结论 ， 日本企业在学 习借鉴美 国企业科 学管理的 经验之后 ，进一步 引入柔性 管理理念 ，通过柔 性管理 、 文化管理 ，塑造一 个独特的 企业文化 ，造就和 凝聚企业 的竞争力 ，从而在 科学管理 基础上 ， 进一步降 低了企业 的
