1、赢在顶层设计连载赢在顶层设计推荐序推荐序一：基业长青需要顶层设计原中国惠普公司总裁，致行教育科技董事长孙振耀我与建华在中国惠普公司共事多年，他的那本畅销书笑着离开惠普清晰阐述了企业文化对企业竞争力的影响，企业管理体系对企业健康成长的重要性，得到了国内企业界的一致好评，成为很多企业人力资源管理方面的教科书。后续几部著作的推出以及多年管理咨询顾问的经历，使他积累了更加深厚的理论功底和实战经验，对影响企业经营管理的关键因素有了更深刻的理解及认知。这次赢在顶层设计的出版，再一次彰显了他在经营管理方面的真知灼见，以及对中国企业变革升级的远见卓识。我创立“致行教育科技”的目的是希望为企业及职业人士提升绩效
2、。在与众多企业家接触的过程中，我深刻感受到中国企业所面临的挑战非同一般。改革开放后，中国企业曾以惊人的速度成长扩张，这种粗犷式发展的成功，促成了多数企业家相信“捉住机会先做大再做强，先求量再求质” “重视产出忽视效率，重视增量忽视优化存量” “摸着石头过河” “强人领导”等经营管理理念。但是随着国家经济增长速度的放缓，人口红利逐渐消失，人力成本不断上升，市场逐渐饱和，竞争不断加剧，那种追求机会、速度、规模，但忽视核心竞争力、质量及效率的经营管理模式已经逐渐受到挑战，甚至到了不得不终结的时候。中国企业的经营模式及管理理念必须升级换代，这就要求中国企业的领导者在管理能力方面要从创业能力、运作能力往
3、组织能力建设的方向提升。尽管企业成功的模式不断推陈出新，但万变不离其宗，总是围绕着核心竞争力、领导能力、企业文化、组织结构、管理体系、人才素质几个大元素，而中国企业面临的这场管理变革也必须从这几个大元素着手。过去中国企业提升领导管理的方式，更多强调个人的发展，而从个人管理能力转变成组织管理能力又将是一项系统工程，需要考虑到每一个关键要素以及相互之间的逻辑关系。一方面，要继续关注“个人”的要素，这里包括企业家思维的转变及管理者领导力的提升；另一方面，更要加强对“系统”要素的建设和优化，包括文化、策略、组织、管理体系和长期的人才培养。基业长青是每个企业追求的最高境界，持续的变革与升级以适应环境的变
4、化是保持基业长青的核心要素。建华撰写的这本赢在顶层设计 ，系统性地解析了企业变革升级的方法论，通过企业家转型、策略转型、管理体系转型和文化转型等一系列模块，剖析了企业在变革与升级中面临的困惑，对企业如何应对当今经营环境的挑战，提出了清晰有效的模式并给出了解决问题的对策，对当前中国企业的升级换代无疑有很强的借鉴意义。推荐序二：从后往前看，掌握制高点云南沃森生物技术股份有限公司董事长李云春 2013年春节前夕，我跟运营总监讨论工作，探讨公司下一步的发展问题。其实，沃森的方向和目标都是明确的，问题就是该如何落地。我知道，我们肯定不能像创业时那样零打碎敲，或只是凭感觉、靠想象和热情，沃森未来的经营和管
5、理都应该要上台阶，要有前瞻性，最好是能从根本上解决问题，比如能有一个科学的“顶层设计” ，这个顶层设计能帮我们把很多关键环节想明白、弄透彻，也就是我们对沃森未来的发展做一次科学、系统的梳理和规划。运营总监跟我说，要解决好这个问题，只有请一个人 高建华老师。他的那套战略规划方法论就是顶层设计，一定能帮沃森系统地规划未来的发展蓝图，并且是基于战略目标的“从后往前看” ，根据目标去配置资源，真正能做到缺什么补什么。因为之前我看过高老师的书，所以我就欣然接受了这个建议。与高建华老师的第一次见面虽然只有3个小时，却让我感受到了他与众不同的思维模式，谦卑诚恳的工作态度，以及帮助中国企业成为世界级企业的那种
6、使命感。5个月后的今天，高老师帮沃森做的顶层设计已经结束，过程和结果我们很满意，对高老师的这套顶层设计方法论，总结起来有三点感受：一是科学性、系统性强。高老师的顶层设计方法源于惠普，又高于惠普。源于惠普确保了这套方法论的科学性和系统性，是一套非常成熟的体系。而能高于惠普，是因为高老师多年来将跨国公司提炼出来的科学方法论与中国国情，以及中国企业的实际情况相结合，并在十多年的企业管理咨询实践中不断升华与优化，确实是中西合璧的一套战略规划体系。二是“能上天、能入地” 。因为是顶层设计，所以这套方法能站在企业的最高层面和未来5年的时间跨度去考虑问题，有高度、有广度和深度。同时，又能深入到企业最具体的操
7、作层面发现问题，解决问题，很实用。高老师既能从管理科学上升到管理哲学，把很多制度背后的逻辑讲透彻，让大家发自内心地认同；又能把管理哲学变成具体的制度规范，把理念变成了一个个的工具和流程，固化为沃森以后的“规定动作” ，统一了大家的思想和认识，使困扰沃森的战略落地问题得以完美解决。三是可操作性强。在顶层设计的第三阶段，高老师手把手地教沃森的团队成员，如何把顶层设计的战略目标、战略任务分解为具体的一个个动作，确保每周都可以检查计划的进展。在这个过程中，让大家学会像编剧一样去思考问题，有动作、有人物、有时间，做到在脑海里有画面感，能够看到未来和结果。我以前曾经接触过很多知名的培训师和咨询师，从来没有
8、见过像高老师这样，把咨询和培训结合得如此之好的做法，通过这些方法，真正做到了“授之以渔” ，在不经意之间改变了管理团队的思想，让沃森团队的管理水平有了质的飞跃。希望高老师的这本赢在顶层设计和他的那些顶层设计方法论，能让更多的中国企业受益，从而批量制造具有国际竞争力的优秀企业，为中国企业在世界市场上的集体突围奠定坚实的基础。自序名人推荐 企业的转型与升级，是每一位企业家必须直面的挑战，但现实中大多数人都在浑沌中摸索，缺乏一张清晰的“地图” 。高建华先生的新书赢在顶层设计正试图描绘出这样一张“地图” ，他从企业家转型，战略转型，管理体系转型，企业文化转型等四个层面设计了一套完整的方法论，可操作性很
9、强，非常值得一读。腾讯控股董事会主席兼 CEO 马化腾建华撰写的这本赢在顶层设计 ，系统性地解析了企业变革升级的方法论，通过企业家转型，策略转型，管理体系转型和文化转型等一系列模块，刨析了企业在变革与升级中面临的困惑，对企业如何应对当今经营环境的挑战，提出了清晰有效的模式并给出了解决问题的对策，对当前中国企业的升级换代无疑有很强的借鉴意义。 原中国惠普公司总裁，现任致行教育科技董事长 孙振耀商业模式的创新往往来源于一个点子，但是要想真正落地就必须上升到结构严密的逻辑，而这个商业逻辑就是顶层设计的核心。分众的成功证明了顶层设计的重要性，也验证了高老师在书中的很多理论和观点。 分众传媒创始人 江南
10、春十几年前高建华的那本经典著作不战而胜曾经引领无数创业家“赢得市场、赚得财富” ，而他最新的作品赢在顶层设计将会引领那些创业成功的企业家走向“可持续发展”的更高层次，从战术上升到战略、从营销上升到商业模式设计。蒙牛、小肥羊、蒙草投资策划人 孙先红聘请建华为恒天集团做人力资源管理的“顶层设计”基于三个原因：一是建华在项目启动会上所说的，正是我想要的；二是建华有丰富的大企业高管实战经验，能够落地；三是解决央企人的问题最难，需要有高度，有系统。 中国恒天集团公司 董事长 张杰沃森发展到今天，已经超越了经验和热情的阶段，需要系统性地规划未来。高建华老师的“顶层设计”恰好帮沃森解决了这个难题，让我们学会
11、了如何根据5年战略目标，前瞻性地“从后往前看” ，根据目标去配置资源，缺什么补什么。 云南沃森生物技术股份有限公司 董事长 李云春自序最近一段时间，大家开始谈论“顶层设计”这个话题，这是我期盼已久的时刻，我等了很多年，总算等到了这一天。我坚信这将是中国企业转型与升级的突破口，因为有了“顶层设计” ，才能让中国企业少走弯路，少缴学费，逐渐从微利经营转向厚利经营，从后知后觉到先知先觉，才会涌现一大批具有国际竞争力的中国企业，实现质的飞跃。“顶层设计”这个概念并不是什么新鲜事物，只是过去大家忙于低头拉车，而忘了抬头看路，更不愿意花时间做基础性的工作，什么“大鱼吃小鱼” ，什么“快鱼吃慢鱼” ，大家把
12、关注点都放在了规模指标和速度指标上，而忽视了质量指标，结果必然是欲速则不达，付出沉重的代价。 “顶层设计”这个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指导方针，通过“顶层设计”这样一个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。 简单说来， “顶层设计”就是用科学的方法论对企业未来五年的发展做出系统性的规划，即按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来
13、，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么，补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本” ，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。那么企业“顶层设计”的最终目的是什么？我想只有一个，那就是成为目标客户心目中值得尊重、值得信赖的品牌，成为真正的智慧型企业。要做到这一点，仅仅让用户满意已经远远不够了，必须想办法让用户愉悦，让用户感受到人文关怀，要超出客户的期望值。 当然，仅仅意识到“顶层设计”的重要性还不行，必须让更多的中国企业掌握进行“顶层设计”的方法论，顺利实现企业的转型与升级。转型就是变革一切，重新寻找企业活下去的理由和价值。当然，转型意味着中国企业不
14、得不经历一次痛苦的“蜕变” ，这是成长过程中最艰难的时刻，因为在某些方面甚至要否定自己过去的成功，这是很多人不情愿做的一件事。因此，企业“顶层设计”的三要素是：动力，能力，方法论。这三个要素是相辅相成的，缺一不可。进行“顶层设计” ，需要企业家们既要有前瞻的眼光，先知先觉，还要有顽强的毅力和执着的精神，更要有科学的方法论。接下来的问题是，企业转型从哪里入手？ 将涉及企业经营管理的哪些方面？如何才能高效稳妥地完成转型与升级？这就是本书要探讨的核心话题。在我看来，企业转型最重要的无非是四个层面：企业家转型、战略转型、管理体系转型升级与企业文化转型。这是一个有先后顺序和逻辑关系的系统，其中企业家转型
15、是“顶层设计”的第一步，属于远见和动力系统，是前提条件。也就是说，我们的企业转型首先要解决企业家自身的思想意识转变问题，因为企业家是企业的领头羊，只有当领头羊想清楚了，想透彻了，转型才不会迷失方向，才不会走弯路。换句话说， “顶层设计”的难点是思维模式的转变。由于历史的原因，中国企业家已经习惯于“摸着石头过河” ，很多人误以为“计划赶不上变化” ，虽然大家都知道“没有远虑，必有近忧” ，但是却经常为自己无法把握未来找借口，为自己不做战略规划找理由。一方面大家不愿意陷入被动挨打的境地，急于扭转现状，杀出重围，另一方面却深陷其中，自己给自己画了一个圈，无法摆脱困境，到头来年复一年地跟在别人后面走，
16、始终没有掌握竞争的主动权和主导权。 套用一句时髦的话来说， “顶层设计”就如同企业的导航仪，是引导企业走向成功必不可少的关键部件。大家可以试想一下，一艘没有导航仪的小船或大船，在大海上航行将会是什么结局？运气好的话可以像少年派的奇幻漂流那样，主人公最终有一个美好的结局，但是运气不好的话必然葬身于惊涛骇浪之中。要强调的一点是， “顶层设计”绝不能沦为空谈，也不能闭门造车，更不能甩手外包。过去这些年，很多企业为了图省事，总是委托咨询公司替企业做战略规划，结果战略制订出来之后有一种隔靴搔痒的感觉，虽然说得都对，但是却难以落地。当然，早在十几年前就有很多优秀的中国企业意识到了“顶层设计”的意义和价值，
17、愿意花时间进行“顶层设计” 。就拿我自己来说吧，从1997年开始，我先后帮助国内几十家企业做“顶层设计” ，从最早的伊利乳业，到万科地产，再到后来的雷士照明、海洋王照明、中国银联等等，这些企业之所以成为所在行业或者细分市场的领头羊是有道理的。其实，企业的成功在很大程度上都取决于老板的眼光和境界。 希望通过这本书，让大家明白如何进行系统性思考，如何转型成功，如何摆脱疲于奔命、整天“救火”的状态，能让更多的企业家和高级经理人抓住问题的本质，学会用巧劲解决问题，看清楚企业“顶层设计”背后的逻辑，知道转型从哪里开始，到哪里结束。我相信，少数企业一旦掌握了“顶层设计”的方法论，就能够在本行业中鹤立鸡群，
18、从而带动整个行业的洗牌，加速优胜劣汰，尽快提高产业集中度，增强企业的获利能力，只是看谁先迈出第一步。 从改革开放之初的“摸着石头过河” ，到今天的“注重顶层设计” ，中国企业迈出了可喜的一大步，是第二次跨越，但愿这是中国企业集体觉醒的时刻。我坚信，一旦中国企业学会了用国际化的视野看问题，用国际化的语言去沟通，用国际化的方法论来设计企业的未来之路，就会有一大批中国企业集体突围，成为征服世界的生力军，中华民族的伟大复兴才有了实实在在的“着力点” 。改革开放30多年，造就了一大批成功的企业和企业家。尽管中国目前并没有统一的标准，我还是尝试着把中国的企业家分成三代，仅供大家参考。第一代企业家：善于抓机
19、会，敢为天下先，在政策不明朗、法制不健全的市场环境中大胆尝试，摸着石头过河，造就了一大批成功的企业。当然，企业的命运取决于政策的连续性和稳定性，很多人为此付出了沉重的代价，甚至成为牺牲品。第一代企业家的成功至少证明了一点：早起的鸟儿有食吃。第二代企业家：依靠拼体力，不怕吃苦，整天起早贪黑，没有休息日，没有节假日，每天工作十多个小时，透支了身体健康，甚至是为了企业的发展鞠躬尽瘁。尽管如此，企业的命运却往往寄托在老板一个人的身上，还没有从“人治”走向“法治” 。第二代企业家的成功至少证明了一点：有志者事竟成。第三代企业家：发展凭智慧，系统思考，能够居安思危，总走在时代的前列，成为先知先觉的一批人。
20、通过企业愿景吸引留住人才，通过战略规划和商业模式设计把握未来商机，通过管理体系激发团队的正能量。不管做什么，都会坚持三项基本原则：基于利他的理念，依靠创新的产品，去赢得满意的客户。第三代企业家的成功将会证明：系统制胜的时代已经来临。面对全球化的市场，面对不确定的未来，一定是有人欢喜有人忧，我坚信前两代企业家已经到了谢幕的时候，现在登台的是第三代企业家，他们将担负起征服世界的重任，让中国企业，让中国品牌走向世界。而要实现这个目标，就必须改变头疼医头、脚疼医脚的惯性思维，用系统性思考对企业进行“顶层设计” ，必须尽快完成企业的转型、升级与再造，从微利经营的泥潭里走出来，逐渐进入厚利经营的状态，成为
21、智慧型企业，实现真正的产业升级。衷心祝愿越来越多的管理者成为第三代企业家，越来越多的中国公司成功变革为决胜未来的国际化品牌企业！目录第一章 危机：中国企业的顶层设计严重缺失对环境变化不敏感，缺乏危机意识越成功的企业，往往越固执管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动视线之外的危险：必将再次改变产业格局顶层设计缺失导致企业战略模糊误把 “想法”和 “梦想”当战略企业战略缺失的大表象很多人都习惯于 “从前往后看”顶层设计不到位导致公司转型失败转型失败的企业有大共性公司转型过程中普遍存在的两个思维误区把握不好企业发展的“火候”是不行的第二章 出路：注重顶层设计，实现企业转
22、型升级什么是顶层设计顶层设计，就是系统规划顶层设计的个宏观要素把握企业成功转型的基本逻辑打造智慧型企业：企业转型的终极目标企业转型是有先后顺序的企业家转型是公司转型的源动力树立员工利益至上的企业理念没有满意的员工，就没有满意的客户第三章 起点：企业转型从企业家转型入手高瞻远瞩：未来年的经济环境经济总体增速放缓已成必然市场正从商品经济转向产品经济小众化消费时代已经来临中产阶级将成为主流消费群体低成本战略将难以为继企业员工将以“后”“后”为主体企业家转型的个方面指导思想：从 “后知后觉”到“先知先觉”经营理念：从 “利己主义”到“利他主义”经营模式：从 “摸着石头过河”到“借力腾飞”经营策略：从
23、“微利经营”到“厚利经营”企业追求：从 “股东利益”到“员工利益”7 领导风格：从 “军事化管理”到“人性化管理”决策机制：从 “感性决策”到“系统化思考”管理模式：从 “粗放式管理”到“精细化管理”关注重点：从 “看得见的成本”到“看不见的成本”工作模式：从做 “应用题”到做 “选择题”第四章 核心：战略转型是企业转型的关键战略转型到底意味着什么？确保领先竞争对手半步找到新的业绩增长点设计创新的商业模式重塑品牌定位和价值诉求要想提高利润，首先提高成本战略规划：清晰定位，系统制胜战略规划的“四项基本原则”战略规划是一套内外沟通的文件战略规划以提高组织智商为目的组织架构必须为战略目标服务中国企业
24、战略转型的种途径延伸式转型：按照型发展模式，找准支点，进行延伸多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域聚焦式转型：从大而全、小而全，到大而专、小而专兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主差异化转型：从大众化产品转向小众化产品特区式转型：通过试验田来降低整体转型的风险 企业战略转型成功的两大标志化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得真正理解分配才是第一生产力第五章 配套：企业转型需要管理体系的全面升级管理升级必须落实到各个职能部门人力资源部门财务部门采购部门研发部门生产部门销售部门市场部门质量部门用系统的员工培训体系为转型做支撑警惕 “浅思维”培训误导员工
25、心态健全适合企业特征的培训体系第六章 沉淀：文化转型，打造智慧型企业变口号文化为行为文化理解企业文化的内涵把理念落实到行为，才是文化创建激发员工创新热情的宽松环境创新必须有高额的回报员工迫切需要的是 “跨界学习”从压力式管理到动力式管理努力摆脱官场文化的深刻影响不搞 “一把手”政治“执行力”不等于高压政策淡化 “权力意识”避免短期机会导向凡事不能 “一刀切”允许员工犯错，但不允许撒谎反对口号文化，根除空谈弊病第一章 危机：中国企业的顶层设计严重缺失 经过30年的高速发展，中国的很多企业已经完成了资本的原始积累，到了发力腾飞的阶段，但是能否飞起来，还取决于是否有腾飞的翅膀。在我看来，转型与升级就
26、是给企业插上腾飞的翅膀，到国际市场上去翱翔。但是转型不能停留在口头，而是必须落实到行动上。然而中国企业现在普遍存在着顶层设计严重缺失的问题，企业没有可以操作的方法论，只能“摸着石头过河” ，不断地试错，这样就会让企业面临很多问题，于是很多美好的愿望也可能只停留在纸面上。环境变化不敏感，缺乏危机意识十几年前，一本谁动了我的奶酪曾经风行世界，成为超级畅销书，可惜那本书流行的时机不对，那时整个世界经济一派繁荣，没有人担心自己的“奶酪”会真的不见。十几年过去了，柯达的“奶酪”不见了，摩托罗拉和诺基亚的“奶酪”不见了，惠普的“奶酪”也正在面临挑战。这些曾经称霸世界的行业巨头为什么会走下坡路？这是值得中国
27、的企业家和高级经理人思考和警醒的一个严肃话题。我们千万不要幸灾乐祸地看人家的笑话，以为这些挑战离我们很远，要知道这些问题早晚有一天也会发生在中国企业身上，只是有一个“时间差”而已。我坚信美国的今天就是中国的明天，中国与美国之间的差距在缩小，发生问题的时间差也在缩短。当初我们曾经嘲笑过美国的“黄、赌、毒” ，以为我们不会受侵蚀，可是随着改革开放的深入，好的、坏的，苍蝇、蚊子都进来了，现在这些问题我们并不比美国好多少，有些方面甚至更严重。其实，出现问题并不可怕，可怕的是人们对问题视而不见，或者认为别人的问题与自己无关，要知道企业发展到一定程度，就会发生那个阶段所特有的问题，这里面是有其必然性的，是
28、绕不过去的，所以我们必须有充足的思想准备。 越成功的企业，往往越固执奶酪为什么会不见了呢？因为没有预见到环境的变化，缺乏危机意识，躺在成功上面睡大觉，结果必然是“温水煮青蛙” ，等感知到威胁的时候往往已经晚了，这是一种正常的“异化” ，属于自然规律，否则怎么可能长江后浪推前浪。换句话说，一个企业越成功，往往就越固执，就不愿意改变自己，结果昨日成功之原因有可能成为明日失败之根源。毕竟大多数成功者都没有勇气否定自己过去的成功，很难把自己“归零” ，很难客观地、理智地看待市场的变化，看待自己的问题，看待未来的趋势。往更深层次去探究，这个问题源自中国人没有信仰，没有反省的时间和场合，不会去忏悔，不会去
29、检讨自己，所以很容易在错误的道路上越走越远。我相信大家都认同“失败乃成功之母”这个概念，但是却很少有人认同“成功乃失败之父” 。前者是因为失败而反思，所以有积极意义，后者是因为成功而骄傲，所以有消极影响。为什么中国人常说“富不过三代” ，因为第二代很难有创业家的热情和奋斗精神，在衣食无忧的优越环境中长大，其工作动力会下降。另外，坐天下本身就比打天下更难，所以不转型的话，就很难超越第一代。等到了第三代的时候，热情和奋斗精神已经消耗殆尽，企业内部的各种矛盾也积累到一定程度了，一旦处理不当，企业帝国就会轰然倒下。所以说，一个企业要想实现可持续发展，就要有经常“归零”的心态，要敢于“革自己的命” ，即
30、勇于否定自己过去的成功，唯有这样才能战胜自己。如果市场环境是不变的，那么过去那一套就是可行的，如果环境是不断变化的，那么企业的经营管理体系每隔几年就要有意识地做出调整，与时俱进，否则就可能走向衰败。俗话说，不进则退。要想把握住未来，就要从“后知后觉”转变为“先知先觉” 。我坚信一个企业也好，一个人也好，聪明与否其实取决于能够看多远，看得越远，准备时间就越充分，就能更好地把握未来的机遇。其实，市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与改变的客观事实。企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权。 管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路过去这些
31、年，很多企业都在谈论“变革管理” ，大家都相信“唯一不变的就是变” 。但是面对这样一个错综复杂、瞬息万变的市场，很多企业家和经理人感到很茫然。虽然知道要变，不变不行，可是却不知道往哪个方向去变，如何去变。作为企业的管理者，我们每天要面对很多事先没有想到的各种大大小小的“突发事件” ，所以各级管理者不得不把大量的时间用于“救火” ，总是感到很疲惫。其实，聪明能干的管理者绝对不是那些整天低头拉车的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜欢努力工作的“懒人” 。正是因为这些人“懒” ，他们才会想出“懒办法” “巧办法” ，从而以小博大，用最低的成本和代价达到理想的效果。可以说，一个人在工作中管理的变量越
32、多，压力就会越大。而要想释放工作压力，就要从减少变量入手，把一些看似没有规律、没有头绪的变量，转换成相对不变的常量。当然，如果企业家或经理人能借助外部的力量去减少变量，则可以达到事半功倍的效果，因为“术业有专攻，行行出状元” ，市场经济讲究的是交换，而不是什么事都自己做。每个企业、每个人的能力都是有限的，一个人要想出类拔萃，就要把关注点放在自己擅长的领域，去不断发扬光大自己的优势，而在其他方面只要会“借力”就行了，不要指望自己什么都会。所以越是成功的企业家往往越不是某些方面的专家，因为他们不是专家型的，所以就善于借力，他们会把专业化的工作交给专业化的人士去做，自己的工作重点就是整合资源，做一个
33、刘备式的人物，创造环境去吸引诸葛亮、赵子龙、关羽、张飞这样的专业人才。 固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动中国市场从大众化转向小众化，是未来十年的大趋势。这是市场经济从“初级阶段”进入“中级阶段”的标志，而推动社会往小众化市场转变的原动力有两个：一是中产阶层的不断扩大；二是“80后”逐渐进入主流消费群体，成为一支不可忽视的力量。对于中国企业来说，不管是营销体系还是研发设计体系，都要随之改变，从过去关注温饱层和小康型消费者逐渐转变到关注中产阶层消费者，否则就很容易被淘汰出局，过去一直在享受的“奶酪”就会不见了。可以说，小众化市场对于广大的中小企业来说，是天赐良机，也是改革开放三十多年来的第二个
34、大机遇。谁能把握住小众化市场的精髓，谁能及早做好准备，把握先机，谁就是未来市场上的佼佼者。面对小众化市场的出现，企业的市场营销体系必须做出重大转变，以适应小众化市场的需要。从产品的角度看，过去是生产大众化的商品，不同的企业生产相同或类似的同质化商品，决定胜负的关键是看哪家企业的成本低；从定价的角度看，过去是一味的低价策略，中国制造成了低档产品的代名词，绝大多数中国品牌都陷入低端定位的误区，无法走向世界；从宣传与沟通的角度看，过去是地毯式轰炸，只要在电视台大做广告，敢忽悠，敢炒作，敢赌博，生意自然就来了，品牌自然就起来了，因为温饱型消费者选择品牌的依据就是广告；从渠道的角度看，过去是比哪家企业的
35、渠道数量多，只要有足够的地域覆盖，有足够的店面，就自然成为知名品牌，所以才有“渠道为王”这一说。但是，随着小众化市场的出现，企业过去那些行之有效的营销手段和销售方法开始失灵，因为环境变了，主流消费群体变了。过去是大众化的商品，将来是差异化的产品；过去消费者是价格导向，未来消费者是价值导向，不再是什么便宜买什么；过去企业在策划人的影响下，总是假定消费者无知，可以随便忽悠，未来一定是面对理性的中产阶层消费者，必须以理服人，通过体验营销让消费者自己说服自己；过去是粗狂式地跑马圈地建渠道，未来是精耕细作上台阶，提高单店的亩产，提高单店的效益，让每一个店铺会说话。俗话说：没有远虑，必有近忧。如果中国企业
36、不能预见到市场上将会发生哪些革命性的变革，危机意识与主动转型就无从谈起，只能是被动应对。很多人都认为预见未来是遥不可及的，好像计划赶不上变化，或者认为自己没有那种前瞻性，根本做不来。其实，改革开放三十多年来，我们一直沿着抄袭、模仿、跟随的模式惯性发展，尽管取得了令人瞩目的成就，但是这种惯性思维也阻止了中国企业的成熟，更无法走向世界，征服世界。可以说，中国企业要想靠实力在这个竞争激烈的世界上站稳脚跟，一是立足中国，把企业做大做强，二是从抄袭到超越，能够像当年的日本企业和近年的韩国企业那样，全方位超越欧美企业。而要真正做到这一点，有一个前提条件，那就是必须用科学的方法论预知未来，知道未来某个行业、
37、某个产业的走向和发展趋势，从而始终站在潮头，引领消费，而不是一直跟在别人后面走。 视线之外的危险：iTV 必将再次改变产业格局当中国市场刚刚开始从大众化消费转向小众化消费的时候，欧美发达国家的企业已经悄然进入到了下一个阶段，那就是推动整个社会从小众化消费转向个性化消费，其领头羊就是苹果公司。我相信等到苹果的 iTV 问世的时候，大家就会觉得耳目一新，明白到底什么是个性化消费，到那时现有的电视机制造企业和传统的电视台都会受到冲击，而苹果必将带动整个世界从小众化消费走向个性化消费，再一次推动整个产业的转型和升级。其实，苹果的战略是很清晰的，过去二三十年都在做同一件事，那就是打造一个健康的“生物链”
38、 ，也就是国人常说的“产业链” ，是一个“生态系统”的概念。这才是苹果的核心竞争力。国人通过 iPhone、 iPad、iTunes、App 商店已经感受到了其魅力和威力，就算你把它解剖透了，也拿苹果没办法，这才是真正意义上的竞争优势，即靠“生物链”来制胜，达到不战而胜的境界。伴随着苹果一起成长的软件开发商，得益于苹果公司的开发商支持部门，使得一些小公司也能在苹果平台上开发软件，只要你有好的创意就行。这是一个典型的“双边市场” ，即苹果平台上的软件越丰富，客户利益就越大，买苹果的人就越多；而买的人越多，软件开发商的利益就越大，就会吸引更多的软件开发商加入，从而形成良性互动，交错上升。纵观中国的
39、电视机制造企业，很少有企业从产业链的角度看问题，尽管大家已经意识到了智能电视机是未来的趋势，开始研制智能电视机，却没有把个性化消费当做主题，还没有实现内容提供商、播出机构和设备提供商的整合。苹果的 iTV 将会是什么样呢？没有人能完全猜得出来，但是循着苹果产品创新的轨迹和思维模式，我们不妨大胆地猜测一下，也许能给大家一些启发，猜错了也请大家原谅。其实，早在1998年出版我的第一套培训光盘市场营销与可持续发展时我就曾经谈过这个话题，那就是“寻找产品创新的源泉” ，任何一个改变世界的好产品都是按照这个思路去开发的。我们不妨问问自己：现在的电视机存在什么问题？我们每天看电视的时候有什么不满意的地方？
40、在我看来，至少有很多显而易见的不足。一是做不到想看什么就看什么，依赖于电视台播出什么才能看什么，所以是被动地接受，而不是主动地寻找。二是做不到用户定制，无法根据用户的年龄、爱好、健康状况、生活习惯等要素得到相应的个性化节目和服务。三是清晰度不够高，就算是全高清的1080P，也跟去电影院看电影有很大的差距，视听效果欠佳。除了看电视之外，如果是玩游戏，同样有不满意的地方，就拿微软的体感游戏来说吧，目前采用光盘或者硬盘作为媒体，体感游戏的反应速度还有点慢。我相信苹果也会针对这个问题有所突破，一方面利用 App 商店或 iTunes 下载软件，用户可以得到物美价廉的软件，另一方面会采用更先进的互动模式
41、。除此之外，还有很多其他问题，大家不妨想一想，拉出一份清单来，找到了这些不满和困惑就等于找到了产品创新的源泉。也许苹果的 iTV 诞生后，会给整个电视产业和互联网游戏、视频等领域带来革命性的变化：第一，传统的制播分离模式也许会被打破，人们想看什么就可以看到。第二，观看电视的费用低廉，同时不被烦人的广告骚扰。第三，也许苹果的 iTV 会成为知识管理的平台，人们把自己的有关信息输入进去之后，可以按照个人的特殊需要得到想看的节目，比如有某一种疾病的人不能吃什么，应该吃什么？鱼香肉丝怎么做？孩子出现某些症状怎么办？后台的知识管理系统会根据每一个用户的需求进行加工处理，从而给出最接近的答案，那样的节目也
42、许是很多人梦寐以求的。第四，苹果的 iTV 分辨率也许会远远超越现有的1080P 标准，从而对蓝光体系造成冲击，再一次拉高人们的期望值和客户体验。可以说，个性化消费时代的一个典型特征就是“大规模定制” ，也可以称为是“个性化定制”或“一对一营销” ，即对企业来讲是批量制造，而对每一个消费者而言是定制，这样就解决了大规模生产与个性化的矛盾。 现在互联网上面的信息鱼龙混杂，可信度不高，针对性不强，就算找到了答案人们也不敢轻易相信，不知道哪些网站能信任，换句话说，就是还没有形成类似“支付宝”那样的从事知识管理的中介机构和保障机构，能够撮合互不相信的两方进行交易。说到知识管理，很多人也许很陌生，记得2
43、002年我在北京大学光华管理学院的“华商名人堂”上担任主讲嘉宾时，曾经讲过这样一番话：十五年之后，知识管理这个岗位，会成为很多企业最重要的岗位。因为我相信中国企业早晚有一天会实现从“中国制造”到“中国创造”的转型，唯有完成这个历史使命，中国企业才能跻身于优秀跨国公司的行列。 据我所知，当今世界最伟大的 IT 企业无一例外都在投入巨资从事知识管理方面的研究，而中国企业到目前为止，还没有听说哪些大型 IT 企业正在做这方面的长远规划和产品研发。我坚信，未来世界一定是大的越来越大，小的越来越小，大家观看影视剧、玩游戏的屏幕会越来越大，而沟通用的工具会越来越小，两者可以实现互联互通。未来的大趋势一定是
44、移动互联和大屏幕显示，即电脑的尺寸逐渐缩小，而显示器的尺寸逐渐变大，小的电脑连上大的显示器就做到了“鱼与熊掌可以兼得” 。其实，苹果真正厉害的是 iTunes 平台、App 商店，以及 iCloud 云服务，这是苹果与诺基亚和其他手机制造企业最大的不同。我坚信未来是一个基于客户价值而跨界整合的时代，跨界整合与中国人熟悉的多元化经营完全不同。在中国，很多做食品的企业去做服装，做电器的企业去做房地产，类似的例子比比皆是，都是多元化经营。哪个行业的利润率高，人们就去哪个行业，但是不同的产品和服务之间却没有交集，没有互动，无法形成产业链，到头来企业就变成了大杂烩式的集团公司，没有了定位。十几年前，我曾
45、经给销售与市场写过一篇文章，谈的是“平台制胜时代” ，我相信优秀的企业一定是搭台唱戏，筑巢引凤，调动全社会的资源为自己服务，谁会整合社会资源，谁就能成功。 既然预见未来如此重要，那么如何才能做到呢？方法很简单，那就是顶层设计 战略规划和商业模式设计。战略规划是从过去看现在，从现在看未来。因为：昨日之选择，今日之结果；今日之选择，明日之结果。战略规划就是预见未来，看清未来，把所有可能的变化预测出来，就像战争之前的沙盘演练和电脑兵棋推演一样，要考虑到各种可能的变化，预见到视线之外的潜在危险。所以说，一个企业要想取得长久的成功，就要在产业链上做文章，通过多年的不懈努力，打造一个令竞争者难以抄袭、模仿
46、和跟进的产业链，唯有这样才能保持领先地位，拥有核心竞争力。顶层设计缺失导致企业战略模糊如果你说一家企业没有战略，那个老板一定不高兴，好像是对他过去很多年经营成功的一种否定，是对企业经营状况的一种蔑视。但事实的确如此，因为绝大多数老板都对“战略”二字有误解，并不了解其内涵。五年前我被邀请给一家企业做战略规划的培训，开场前跟那家企业的老板打了一个招呼，然后我就开始讲。到了中午吃饭的时候，老板和人力资源总监单独跟我在一起吃饭，老板说了几句话：“高老师，你安排一下时间，尽快来帮我们做一个战略规划，我不跟你讨价还价，你说多少就是多少。 ”当时我听了并没有当真，因为早上刚刚见了第一面，三个小时后就决定了要
47、做战略规划咨询，有点太突然了。但一星期之后果然签了合同，我就开始帮这家企业做战略规划。等到跟他们的管理人员混熟了，我才得知事情的来龙去脉。原来在我去讲课前，这家公司请了一家咨询公司做其他方面的咨询，整体感觉很不错，因为企业很健康，各项指标基本正常，可是最后总结时得出一个结论，企业没有清晰的战略，令老板很不爽。因为这家企业在行业内是龙头老大，从创业到那时一直做得非常成功，得到了市场和客户的认同，怎么叫没有清晰的战略？于是老板要求人力资源总监，找一个能把战略讲清楚的人来给他们的高管团队做培训，他倒要听一下，到底真正意义上的战略是什么。当他听我讲了半天以后，才发现我所讲的战略与他过去所理解的战略真的
48、不一样，于是二话不说马上就开始做战略规划，帮他们设计未来五年的发展战略。 国内像这种经营很成功，却未必有清晰战略的企业很多。过去这些年，中国经济高速成长，大家都赶上了好时候，即使没有战略也能混口饭吃。但是说句难听的话，靠小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大，随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰，大浪淘沙。在中国，一个非常典型的问题就是很多企业都处于“重战术，轻战略”的状态。大家把精力都用在了“招”和“术”上，而忽视了对真正意义上的战略的掌控。 误把“想法”和“梦想”当战略 人们常说， “有梦想就有希望” 。此话不错，但是“有希望”并不意味着希望能够“成真” ，甚至说大多数希望都不会成为现实。因为要成功，需要有“梦想” ，更需要有“逻辑” 。没有“逻辑”的企业和个人，是不会“梦想成真”的，除非运气好的不得了，瞎猫碰上了死耗子。可以说，几乎每个企业、每个人都想成功，但是为什么社会上成功者总是少数，甚至是极少数？因为大多数人尽管
