1、企业战略营销管理 12 堂课包政 著2012/5/172序言：营销是一项职能 31、企业的核心职能 32、大量生产的职能 43、大量生产的悖论 45、营销职能的必要 56、营销职能的派生 6第 1 章：立足于营销功能的建设 71、 “营销策略”思想的局限 72、 “营销策略”实践的困惑 83、 “营销功能”建设的必要 9第 2 章：谋求营销策略的有效性 101、彩扩市场的演变 102、理解“市场需求” 123、把握“竞争要害” 124、立足“企业机能” 13第 3 章：形成营销战略的领域 141、营销战略的思维 152、营销战略的基础 163、营销战略的演绎 174、富本汽车的教训 18第 4
2、 章：发育企业的经营模式 19一、经营模式的概念 191、企业财智的一个来源 192、创造财富的两个要点 203、经营模式的三个层次 20二、发育模式的四项活动 211、奠定交易基础 212、谋求市场位势 223、整合产业资源 234、培育关键功能 24第 5 章：清晰营销组织的结构 24一、清晰部门结构的要点 251、明确部门的价值排序 252、明确部门的责任边界 253、销售部门的错误定位 26二、促进部门协同的关键 271、促进生产流程的转变 272、培育研发部门的功能 273、销研部门协同的基础 284、促进部门结构的流程化 28第 6 章：提升营销中心的地位 29一、建立“分销管理职
3、能” 301、提高大量分销的效率 302、垂直分销的失效逻辑 3133、分销管理职能的建立 314、分销管理职能的独立 32二、健全“市场策划职能” 331、导入市场专业知识 332、发挥市场策划的作用 343、市场策划的横向协同 34第 7 章：维护营销体系的统一 35一、强化营销策略的引导 351、不可或缺的策略中心 362、发挥整体策略的作用 363、建立营销策略的职能 37二、理顺营销体系的结构 381、区域营销平台的建立 382、销售业务平台的转变 393、分销管理模式的提炼 40第 8 章：提高响应市场的速度 41一、从控制存货中走出来 411、存货变现的风险 412、控制存货的办
4、法 423、ZARA 模式的优势 43二、培育速度经济的模式 441、加快出货速度 442、减少环节存货 453、降低运营费用 45第 9 章：提高适应市场的能力 47一、把握市场变化的机会 471、难以把握的市场需求 472、研究市场需求的目的 483、提炼市场需求的概念 49二、拓展应用技术的机会 501、明确产品的功能特征 512、提高技术应用的活力 52第 10 章：营销组织的目标管理 53一、确立共同的目标 531、明确战略目标 532、明确“公司级 KPI” 543、明确“部门级 KPI” 55二、激发贡献的意愿 561、建立激励机制 562、明确“个人级 KPI” 573、强化目
5、标激励作用 58第 11 章：营销组织的利益管理 59一、协调群体利益关系 591、强化整体利益基础 5942、安排群体利益关系 60二、落实个体利益分配 621、价值评价的误区 622、分配权威的作用 633、理性的分配制度 63第 12 章：营销组织的绩效管理 651、明确工作任务 652、纠正工作偏差 663、评价个人价值 684、兑现个人利益 69第 1 页 共 68 页序言：营销是一项职能从希腊、罗马、法国一线归来，知道欧洲的衰退已成定势，也知道中国的发展势不可挡。遥想当年，欧洲人经新教洗礼，放弃了安贫乐道的生活方式，每个人都被财富激活，流露出金光灿灿的眼神。同时，新教伦理给了西方人
6、一个天职的信仰，使之依靠契约，在专业化或职业化的基础上，展开大规模的有效协同。改革 30 年，使中国人有了强烈的财富观，这种欲望或冲动，足以支撑未来几十年的发展。然而，被点燃欲望的中国人，并没有建立职业化的信仰，心灵中没有恐惧或约束，不按常理出牌，难以约定，难以强化组织及功能。只能凭借着老板的胆略，在资源和关系领域驰骋。混沌、无序、浮光掠影，依然是营销界的基本写照；一方面高招迭起，另一方面倒闭不断。面对未来，面对浮财渐失和资源瓶颈的未来，我们需要反思，依靠企业营销职能的强化，展开有组织的努力，共同开创本应该属于中国的时代。德鲁克认为， “自 1950 年以来，欧洲经济以惊人的速度和规模得到恢复
7、，得益于市场营销，得益于人们把市场营销当作是企业的一项核心职能” 。1、企业的核心职能市场营销，可以是表层次的，也可以是深层次的。我们过去的成功，大都局限于“产品和市场”的表层联系，满足于产品的研发、生产和销售；再从需求出发，研发、生产和销售产品，周而复始。配合这个过程的是市场调研、市场细分、市场定位、寻找卖点或诉求点，以及心理学和美学意义上的广告、宣传、促销、助销和分销。任何表面文章都会失效，随着竞相模仿、迅速失效。市场营销的结果，既不能强化市场基础，又不能强化组织功能。随着企业规模的不断扩大，管理的脆弱以及经营的风险逐渐加大，销售利润率趋向于“零”乃至“负值” 。可谓“肥胖不是强壮” 。整
8、个企业难以维持盈利性增长的势头。根本无法实现“做大、做强、做久”的愿望。面向未来，我们应该从“产品和市场”的表面联系，转向“企业和顾客”的深层联系。依靠内在的组织职能，获得持续的发展；并随着环境的变化，尤其是在供求关系的逆转情况下，不断深化组织结构，增加新的职能或功能，赢得长期的发展。营销就是这样一种核心职能，就是在这个过程中被派生出来的核心职能。当我们深入到“企业职能”层面思考时，会发现教科书的“营销教义”以及“生产观、销售观、营销观” ，并不是来自于实践，似乎是思辨逻辑的产物。因此，我们需要回到历史中去，重新审视企业的实践，深入到营销职能层面，了解一下营销究竟是一件什么事情。以此来突破教科
9、书给定的概念框架。否则，我们根本无法从现实的营销误区中走出来，无法在事实层面上进行深入的讨论，建立真正意义上的营销体系；只能在价值层面上褒贬过去 30 年的营销实践，任凭感情去驾驭我们的理智，于事无补。2、大量生产的职能西方世界的发迹，是从确立“大量生产方式”开始的。随着家庭手工业的发展，以及第 2 页 共 68 页工具的发明，西方社会逐渐走上了“专业化分工”的道路。专业化分工和规模化生产，实际上是一件事情的两个方面；规模越大越需要分工精细，分工越细越能扩大规模。两者相互作用，推动着工厂制的诞生，取代了传统的家庭手工业作坊。工厂制条件下的工厂主，在利润的驱使下，或在“规模经济”的诱惑下，应用资
10、本的杠杆、导入机器、设备、技术和动力，降低单位产品的成本，所谓“以机器代替人力” ，形成了最初的大量生产方式。可以说，大量生产方式伴随着“工厂制”产生，是工厂主挣钱的主要手段，或者说，是大工厂创造价值、维持生存的核心职能。如同营销是现代企业创造价值的核心职能一样。大量生产不是“生产导向观念”或“无视市场需求观念”的产物。人类社会从“自然分工”之后，不再为自己生产东西；人们生产是为了交换，换取价值或自己所需要的东西。因此，每个生产者，为了使自己生产的东西能够换取更多的价值，必须了解别人的需要，尽可能做出准确的预测。随着生产规模的扩大，生产者更需要了解市场需求。大量生产的典范，亨利福特说过“大量生
11、产必须以大量销售为前提” 。这一点，即便在“供不应求”或“生产者主导市场”的情况下也不会改变，谁也不会无视需求、生产别人不需要的东西。按需生产，天经地义。只有营销教科书认为，这是企业的进步，是人类社会的新发现或新观念。可以肯定，教科书简单明了的“营销观念” ，强化了我们这个时代的市场意识和顾客意识。同时，也给我们深入营销实践带来麻烦。当我们深入到“营销职能”层面上的时候，当我们希望建立营销功能体系的时候，却不知所措。3、大量生产的悖论真正给大量生产方式带来麻烦的，是大量生产方式本身，而不是生产者有无“按需生产”或“以销定产”的观念。随着规模化竞争，导致市场供应大于需求，产品出现滞销，这是必然的
12、，也是必要的。当年日本汽车市场已经饱和，日产和丰田依然以倍增的速度扩大产量，就是一个证据。伴随而来的是降价促销，吸引更多的消费者，导致市场规模或容量进一步扩大；这又为生产职能的强化、企业的成长提供条件。可以说，企业必须经历这种磨难，才会变得强壮起来。而市场需求只能在这个“不可逾越”的过程中，才会逐渐扩大并深化。这是历史，无人可以超越历史。所有企业都是伴随着这个惨烈的历史走过来的。退一步说，在市场趋于饱和、消费者主导市场之前，生产者即便知道供求关系会发生逆转，也不可能放弃规模化生产的努力。在这方面，除了有“退出障碍”以外，生产者依然有机会为自己的产品找到销路；依然有机会强化生产职能、降低成本；至
13、少有机会打败对手，夺取更多的市场份额。比如，亨利福特就是这样，在大量生产的基础上，继续强化生产职能，努力在 1908 年开发的“T 型汽车”上寻找出路。终于在 1913 年，创立了“流水生产方式” ，实现了“一分钟一辆汽车”的梦想。以更高的生产效率，扩大了市场的容量，使汽车进入寻常百姓家。同时，打败对手，把市场份额归入自己的版图。大量生产方式是工业化历史的产物，至今依然是现代企业的重要职能或价值创造手段，如丰田汽车生产方式。甚至在一些领域或行业中，生产职能或低成本扩张手段，依然是强大的竞争武器。只是大量生产背后的技术基础，发生了很大变化。可以断言，大量生产作为一种职能，并不会被市场营销职能所取
14、代。生产职能和营销职能，两者并不对立，共同构成企业的整体竞争能力。营销教科书简单地把“生产观念”和“营销观念”对立起来，显得肤浅而不切实际。第 3 页 共 68 页4、销售职能的形成一个不可否认的事实是，今天我们这个时代，是大量生产历史的延续。没有大规模机械化生产，人类社会只能停留在自给自足或贫困的状态。大量生产方式，不仅节约了劳动、创造了财富，而且，提高了消费者的市场地位，及其需求乃至欲望。最重要是，导致竞争加剧，供求关系逆转，产品滞销。这算不上什么好事，却是事实。企业是很现实的，工厂主、老板、资本家或经理人都是很现实的，他们不会简单地“按需生产”或“按需开发” 。在竞争相持阶段，事情更是这
15、样，尽量用简单的方式把产品销售出去。任何变革大规模生产技术基础，响应消费者或顾客的需求，都会带来不确定风险，带来成本费用的增加。只有到了“简单的方法”也不管用时候，或者消费者愿意为自己的个性化需求支付更多钱的时候，营销创新才会变得可能。企业受自身逻辑的制约，无法从心所欲、无拘无束地响应不断变化的需求。这是不言而喻的。看一下所有企业就清楚了，谁都在做秀，谁都在推销，谁都在为销售疲于奔命。有意思的是，随着富有，人们的欲望就像生命体一样逐渐长大或膨胀，变得感性或不那么理性。人们的需求也就从物质或生理层面，上升到精神或心理层面。从而，给了“销售职能”发育的机会，企业可以通过“销售”这种最为简单有效的手
16、段或职能，引导或诱导消费，缓解“供求矛盾” 。4P 策略，迎合了生产者的客观需要；也使生产者以为依据消费者或顾客的需求，制定相应的策略，就是“营销”或“营销策略” 。因此，沿着麦卡锡的 4P 策略，一路走来、直到今天。大家包括所有商学院的师生，都以为我们已经进入了营销时代。结果正眼看看现实，令人震惊，产需矛盾越来越复杂，竞争格局越来越惨烈，企业处境越来越恶化。各种手段无不用其极，从“4P 策略”到“4P 大战” ，从产品大战、包装大战、价格大战、渠道大战、促销大战、广告大战，演绎到舆论大战、媒体大战、关系大战、资源大战，甚至滥用心理学成果误导消费者，或不惜利用专家和明星欺骗消费者。至少那些充分
17、竞争行业，情况就是这样。对此，我们无论如何不能冠以“营销时代”的称号。5、营销职能的必要在“供求关系逆转”的条件下，摆在福特或大量生产者面前的是这样一个难题：如何在持续提高整体运作效率的同时，持续提高响应市场预期变化的能力或速度。随着消费者市场地位和欲望的同步强化，这个难题显然不可能依靠 4P 销售策略解决。相反，沿着销售策略的路径，走到头，必然是削弱企业平衡产需矛盾的能力，必然陷入两难境地：要么维持现有生产结构，则无法响应市场的预期变化，失去市场；要么响应市场的预期变化，则无法维系现有生产结构的稳定性，丧失效率、丧失盈利的能力。这是大量生产方式背后“财富观”带来的缺陷，经济学家萨伊和熊彼得，
18、早就意识到“规模经济”的局限性。一再强调，企业家的创新精神，以及创造性地把资源引导到更有价值的领域，引导到客观的市场需求上去，创造一个完全不同的企业，是创造财富的主要方面和本质原因。任何生产企业都不能无视市场需求的持续深化，以及争夺市场要点的持续变化，一味地追求生产效率，尤其是依靠专业化分工条件下的“规模经济”手段，获取利润和财富。亚当斯密开创的时代，即单纯依靠规模化生产、谋求财富的时代已经结束。可是，历史不能推倒重来，我们必须共同去承受以往历史的后果，包括“做大导致做烂”的历史后果，只能立足现实去解决这个难题。换言之，我们只能在大规模生产方式的第 4 页 共 68 页基础上，解决这个难题。使
19、大规模生产的企业，可以动态地处理产需之间的矛盾，至少比竞争对手更能平衡产需关系。为此，企业需要派生出新的职能，这就是所谓的“营销职能” ，来平衡产销矛盾。尽管我们还不知道营销职能的全部内容，但是，它的本质特征一定是“深化顾客联系” 。6、营销职能的派生戴尔电脑没有任何独特的专有技术和生产制造技术。戴尔的努力，绝大部分是在“生产领域”中进行的，而不是在“市场层面”上进行的。只是把内部的价值链倒置过来，实现与“消费过程”对接。由“备货生产方式” ，转变为“订货生产方式” 。戴尔公司的创新非常有限，就是应用信息技术处理订单，把订单分解为组配件，以及生产加工指令，包括组配件的品种、规格、数量和交期。下
20、达到各“专业化工厂”和“组货部门”执行，然后再把完工后的组配件，分送到各销区的组装线，贴近市场、就近组装成电脑，直接交付给最终顾客。最后的组装线，如同中药房里一群药剂师“按照药方、抓取各味中草药” ，并没有什么神秘之处。戴尔创新的手段，包括信息化订单处理技术，以及标准化、系列化和通用化技术，绝大部分都是现存的，都是“大量生产职能”中现存的东西。戴尔公司的成功，不在于生产领域的创新；生产领域只是手段和成本，不是成功的根本原因。戴尔立足生产领域的创新，只是为了一个目的，即满足消费者在“电脑配置”上的个性化要求，建立与最终消费者的联系，提高响应市场需求变化的速度和柔性；包括在“个性化”前提下，消除规
21、模化生产的固有障碍，提高“交货速度”和“生产效率” 。戴尔系统解决问题的思路和方案，与福特并没有什么区别。而且，戴尔在生产方式上的努力，远不如福特所花的功夫且令世人注目。两者的区别在于对“成败关键命题”的认识，福特受“规模经济思想”的制约，认为关键是“克服销售障碍” ；戴尔把决定成败的关键命题，锁定在“直接与最终消费者建立联系”上，锁定在“不断深化顾客联系”上。戴尔认识到，真正的财富，不在于生产者花了多少代价，生产出多少东西；而在于消费者认为是否有价值，或愿意花多大代价。消费者在支付代价之前，一切滞留在生产者手中的产品都是成本、花费和负债。在供求关系逆转的条件下，任何企业都不能假定，市场是有需
22、求的，市场需要“更便宜的东西” ；不能假定通过各种策略手段，就能实现有效销售。一旦发生大规模的积压和存货，必然导致企业崩盘或衰亡。戴尔公司的成功，在于跨越了“流通领域” ，直接与顾客建立联系；打通了从生产到流通、消费的全过程，建立了响应需求变化的机制。按照德鲁克的说法， “真正的营销在于使销售成为多余” 。只有把“企业和顾客”直接对接起来，如麦当劳模式、安利模式，才有可能使销售成为多余，这是营销的真谛。关注顾客联系，是初创企业或小企业的生存的基本法则；忽略深化顾客联系，是大企业逐渐丧失竞争力的原因。我们可以从戴尔模式中感知到营销职能的存在。营销职能的发育并发挥作用，必须借助于专业职能部门或营销
23、中心，或找到组织形态的落脚点。然而，营销是企业的一项职能，并不是营销中心的一项职能；营销中心只是企业营销职能的一个“专业职能部门”或“器官” ，主导着企业营销职能的发挥。换言之，营销职能的强弱，不仅取决于营销中心的地位、职责和功能，更取决于企业各部门的有效协同。本土企业也有“营销中心”这样的概念性部门，但并不承载真正意义上的“营销职能”，发挥“营销作用” ；大都是从供销科、销售科、营销部演变过来的。实践中的企业“营销中心” ，大体只有两项职能，一是产品销售或分销，二是产品策划。本质上属于“销售的范第 5 页 共 68 页畴” 。有意思的是，诸多大企业只有“产品分销”职能，连“产品策划”职能都是
24、虚拟的，外包给别的公司。成就了一个火爆的策划行当，以及一批策划大师、点子大王、公关杀手。营销中心，作为一个专业性的战略职能部门，基本职责和功能应该是，第一、借助于市场或顾客需求的动力，引导整个企业成长，包括选择或开拓目标市场，拓宽企业生存和发展空间，或拓宽企业的战略自由选择的空间。第二、把争夺市场的竞争压力，传递到企业内部各个环节，促进组织功能或结构的强化，以及引导企业有效配置资源。第三、依靠组织结构性力量，跟踪和响应市场或顾客需求的变化，深化与顾客的联系，谋求企业的长期稳定的发展。概言之，选择或开拓目标市场、促进组织功能强化、深化与顾客的联系。建立或强化企业的营销职能，是中国营销界的基本命题
25、。在这方面，我们还有太多的误区，还需面对太多的挑战，无法轻言成功。 （销售与市场 总 310 期 2008 年第 8 期第61 页）第 1 章：立足于营销功能的建设迄今为止，市场营销领域的思维，依然停留在“策略” 、 “策划”或“招数”层面，并没有上升到“组织的功能”层面。只要一提到营销，人们的自然反应就是“4P 策略” ；以为营销就是一种或一组策略。倘若提到“营销功能性组织” ，更多的是茫然，一头雾水；也许科特勒也不知道，至少他没说清楚“营销组织、营销功能和营销管理”为何物。1、 “营销策略”思想的局限营销策略的原创思想，是 60 年代由鲍敦（Borden）提出来的，认为企业要针对目标市场的
26、需要，对自己可控制的各种手段，进行优化组合和综合运用。鲍敦实际上提出的是一种销售策略思想，算不上“营销方面”的策略思想。主张要针对消费者的认知或主观诉求，采取相应的手段，提高销售效率。比如针对消费者的价格敏感性，采取“尾数定价法” ，把价格定在 1.99 元或 1.88 元；看上去好像 1.00 多钱，而不是 2.00 元钱。使极为“感性”的消费者，产生购买的冲动。在销售环节上采取策略性举措，是一件很容易的事情，也是一件很表面化的事情，谁都能模仿。于是，各种策略和方法，纷至沓来、花样翻新。麦卡锡（Jerome McCarthy）对此进行了概括，即“4P 策略” ，包括产品（Product） 、
27、价格（Price） 、渠道（Place）和促销（Promotion） ，简洁明了。可以说，麦卡锡在“策略思想 ”上没什么实质性的贡献，但他的“策略分类”对营销界产生深远的影响，吸引着一代传人。从 4P 到 8P、12P、16P；以及从 4P 到 4C、 4R，非常热闹。这在经济学家看来，是搞文字游戏，缺乏理论上的深刻，算不上什么提炼或总结。一句话，肤浅。麦卡锡 4P 策略背后的“分类标准”并不正确，而且非常有害。这种策略的“分类”是以“销售过程”的一些环节为依据，如产品定价、渠道选择和促销宣传等等，很容易产生误导，使人忽略“市场需求导向”的营销本质；忽略营销策略必须以市场定位为前提；或者说，必
28、须依据“消费者的诉求或认知”制定策略。对此，劳朋特（Lauteborn）于 80年代提出了 4C 策略思想。在劳朋特看来，麦卡锡的 4P 策略缺乏 “市场导向”的本质特征，第 6 页 共 68 页不能算是一种“营销策略” ，充其量只能算是一种“销售策略” 。劳朋特的营销策略思想强调，第一，要加强对消费者需要与欲求（Consumer Wants and Needs）的研究，卖消费者所想购买的产品；而不是依靠产品策略，把自己所能制造的产品卖给消费者。第二，要弄清楚消费者愿意为自己的“需要与欲求”支付多少成本（Cost） ，而不是制定什么价格策略。第三，要方便（Convenience）消费者购买；而
29、不是选择什么渠道策略。第四，要强化与消费者的沟通（Communications） ，而不是制定什么促销策略，等等。可以说，这些策略思想是正确的，但操作起来很麻烦；需要相应的组织功能支持，需要企业相关部门的共同努力。舒尔茨（Done. Schultz）并不在意从理论层面上探索，弄清楚 4C 策略思想不能被广泛应用的原因。而是沿着鲍敦、麦卡锡、劳朋特的策略路径或策略框架，提出自己的 4R 营销策略思想。大意是，企业要与顾客建立联系或关联（Relevancy） ，以提高市场反应（Response）速度，并不断强化营销的关系（ Relationship） ，强化营销活动的价值或回报（Reward） 。
30、在舒尔茨看来，产品 /需求、价格/成本、渠道/ 方便、促销/沟通，都不是成败的关键要素。企业营销的本质命题，在于“不断深化与顾客的联系” 。毫无疑问，这同劳朋特策略思想一样，是十分正确的；自然也一样难以操作。概言之，需要组织功能的支持。由此可以推论，凡是不需要企业各部门协同的策略，或者不需要功能体系支持的策略，以及定位（Positioning） 、市场细分（Segmenting）和目标市场选择（ Targeting）等等，很容易被应用、也很容易流行。但是，这类策略能够解决的只是“产品”和“市场”的表层联系；不能解决的是“企业”和“顾客”之间的深层次联系。2、 “营销策略”实践的困惑在“营销策略
31、”的实践上，有一个案例堪称一绝，这就是河南上蔡的“状元红酒” 。该酒号称明末清初的“古老名酒” ；中成药浸泡，具有调气固本的功效。 “文革”中被当作“封资修”的尾巴割掉了。后来恢复生产，于 1981 年一进上海，无人问津。酒厂委托上海市黄浦区“糖烟酒公司”做营销策划。糖烟酒公司经市调，发现了“青年” 、 “中档” 、 “送礼”三个维度。换言之，发现年轻人是酒类消费的主流，中档酒销量很大，买酒送礼的人很多。于是，选择年轻人为“目标顾客群” ，并进一步区隔出一个很重要的“细分市场”作为切入点，这就是“毛脚女婿上门” 。上海人的习俗，毛脚女婿初次上门，需要备一份厚礼，包括一只金华火腿、一只大蛋糕、两
32、条香烟、两瓶名酒。俗称一挺机关枪、一个炸药包、四百发子弹和两颗手榴弹。没有这些装备，很难顺利攻克通向婚姻的堡垒。糖烟酒公司据此导入 4P 策略，即改进内包装，采用仿古瓷瓶和仿白兰地瓶；改进外包装，把“普通装”变成“礼品装” ，外加中英文对照的说明书；调整价格，主要是调高价格，给人优质优价的印象；选择渠道，选择遐尔闻名的南京东路各门店集中投市，俗称“有面子” ；选择上海最有人气的两份报纸做广告宣传，并集中在元旦和春节前后进行。这就是鲍敦所说的，针对目标市场，综合运用各种可控的策略手段，影响市场需求。状元红酒在上述营销策略的引导下，于 1982 年，二进上海，大获全胜。元旦和春节，状元红酒的总销量
33、和总销售收入，分别占黄浦区糖烟酒公司酒类销售的 12和 16。可是，好景不长，曾经红极一时的状元红酒，销声匿迹。个中的原因肯定很多，但有一点是可以肯定的，单纯依靠营销策略是不能长久的。首先，状元红酒不能停留在狭窄的“礼品”细分市场上，风险太大；没有一种酒可以长期以“礼品”定位的，必须强化产品的“功能特性” ，开拓并培育新的目标顾客群；这就第 7 页 共 68 页是劳朋特讲的沟通（Communications ） 。这绝非是一件“搞搞策划、改改包装、调调价格、做做广告”的事情。而是意味着要把状元红酒推向“餐饮店”和“大众商场” ；意味着要对消费者进行深入而持久的教育、推广或沟通；意味着组织功能和
34、营销队伍的建设。按照美国市场营销协会（AMA）的定义， “市场营销是引导货物与劳务，从生产流向消费者或用户的企业商务活动过程” 。否则，就像秦池一样，广告做到死为止。其次，一旦状元红成为消费者日常饮用的“保健酒” ，就必须摆脱糖烟酒公司的束缚，与消费者建立联系，这就是舒尔茨讲的关联（Relevancy） 。按照钱德勒看得见的手中所说， “只有那些能够协调生产和流通过程的企业，后来才能成长为一个真正意义上的大企业” 。这一点对于中国企业尤为重要。中国流通体系不发达，商业资本相对薄弱，商家往往不能自觉地成为厂家的战略伙伴；相反，往往成为厂家联系市场的绊脚石。这就意味着那些要想做大、做强、做久的企业
35、，必须发育自己的组织功能，在流通领域中形成自己的影响力和支配力。这是后来川酒迅速崛起的真正原因。如果我们不能在“营销策略”和“营销功能”之间建立内在的联系，其直接的后果，看一下企业的市场营销部门就清楚了；这些职能部门几近无事可做，是一个十足的“委托部门” 。他们把广告宣传委托给“广告公司” ，把促销活动委托给“会展公司” ，把渠道建设委托给“咨询公司” ，把队伍建设委托给“培训公司” ，把市场运作委托给“策划公司” ，把新品概念开发委托给“研发公司” ，把市场研究委托给“市调公司” ，把市场信息委托给“IT 公司” 。导致整个企业的营销功能缺位，而且，企业越大、缺位现象越严重。不过，他们却成就
36、了一个火爆的策划行当，以及一批策划大师、点子大王、公关杀手。3、 “营销功能”建设的必要随着市场竞争格局日益复杂化，企业不能停留在表层的“策略”上，更不能依靠“招数”维持企业与市场的关系。企业必须致力于营销功能的建设，依靠有组织的努力，不断深化与顾客的联系，谋求长期稳定发展。这就是杰克韦尔奇所说的“大企业的能耐” 。所谓的“人靠本事吃饭” 。一个企业要想持久，要想有能耐，必须立足于“营销功能”的建设，不能单纯地着眼于“营销策略” ，以及“销售业绩” ；不能满足于“产品和市场”的表层联系。与状元红酒厂不同，美国西尔士公司并没有把营销的策略思想，当作销售或促进销售的手段或方法，而是用于引导组织功能
37、的建设，使营销策略思想直接落实到组织的形态上。西尔士是美国零售业的代名词，成立于 1886 年。1970 年代，销售额达到 68 亿美元，纯利 3.4 亿美金，总资产 52 亿美元；店铺数为 2454 家，从业人员 30 万人。有意思的是，西尔士的成就，与创始人理查德西尔士无关；他只是一个投机商人，早年在美国明尼苏达州铁路上从事货代业务。1893 年，与罗贝克共同经营一家店铺业务，取名为西尔士罗贝克公司。以邮购邮售的方式，经营法院罚没的商品。曾经一度他个人的年收入达到 35 万美元。可以说，西尔士是一位经商高手。但不懂得依靠组织功能的建设挣钱。很像中国的武林高手，单枪匹马，混迹于江湖。*189
38、5 年，随着邮购邮售业务的逐渐扩大，经营出现混乱。导致混乱的直接原因是，库存商品与市场需求脱节，所谓商品结构不能适销对路；发生一系列“有订单无货、有货无订单”事件。另外就是管理不善，包括订单处理不及时、发货差错、货物丢失、货款没有及时收回，等等。最终导致现金流中断，公司濒临破产，不得已只能脱手卖给罗森华德。*美国，彼得德鲁克，管理：使命、责任、实践，北京：华章出版社，1973 年。第 8 页 共 68 页西尔士破产的根本原因，就是不知道谁是公司的顾客，盲目地购进法院罚没的成批商品。更不知道如何根据目标顾客群的特点，建立组织及其营销功能，实现舒尔茨的境界，即强化市场的营销关系（Relations
39、hip） 。朱利叶斯罗森华德是芝加哥的一位布衣商人。他接手西尔士之后，进行了系统的整合。首先，弄清楚谁是公司的顾客，并依据公司现存的邮购邮售业务及其能力，选择了美国广大的农民作为公司的目标顾客群。罗森华德相信只有大市场才能发育大企业，而不是从什么细分市场中寻找现存商品的出路。其次，根据农民的特性，以及对农民的需求分析，明确目标市场的市场“定位点” ；也就是依据农民认为有价值的是什么，进行市场定位。罗森华德相信任何一个企业，都必须仅仅依赖自己所联系的目标顾客，谋求长期发展。否则，随着经营规模的扩大，存货的风险、以及现金流量的风险会以“指数的方式”放大，无法维持盈利性增长的势头。这一切都必须依赖组
40、织的功能建设，逐渐发育竞争优势和核心竞争能力；逐渐摆脱对企业家个人生意眼光的依赖，以及逐渐摆脱对营销策划手段或炒作市场手段的依赖。最后，按照建立长期关系或长期定位的要求，建立成龙配套的组织部门，即营销功能团队。包括组建“商品货源”的企划团队，根据农民的需要，按照统一的“商品目录” ，进行采购揽货、品质控制和定制生产。组建“销售画册”设计团队，依据农民的特点，设计图文并茂的销售宣传画册，真实与诚实地传递商品的信息；并制定“无条件退货政策” ，承诺“包你满意，否则退货” 。建立“邮售工厂” ，以及“控制存货”的会计团队、处理订单的工作团队，确保物流系统的准确和高效，等等。经过罗森华德的努力，整个西
41、尔士就像一台运行良好的挣钱机器；紧紧围绕着公司选择的目标顾客及其需求高速运行。到 1900 年，也就是罗森华德接手的第 5 年，西尔士的销售额达到 1100 万美元；1910 年，也就是西尔士组织功能建设的第 10 年，销售额达到了6100 万美元；1920 年，也就是第 20 年，销售额为 24500 万美元。有眼光的读者一定会发现，即使在第一次世界大战期间，西尔士也没有停止增长的脚步。这一切肯定与组织的营销功能不断强化息息相关。在后续的文章中，笔者将在组织层面上、进一步阐述“营销功能”的建设，以及与此相关的“营销管理”命题。 （销售与市场总 289 期 2008 年第 1期第 23 页）第
42、 2 章：谋求营销策略的有效性任何策略的有效性，都必须在成败的关键上发力，都必须有利于企业的优势发挥，这种优势或源于企业对市场需求的理解，或源于企业对竞争要害的把握，或源于企业自身的专长或特殊机能的发挥，等等。据此，我们可以把营销策略分为三种类别，即基于“市场需求”的营销策略、基于“争夺市场”的营销策略，以及基于“企业机能”的营销策略。1、彩扩市场的演变时下流行的 4P 营销策略，关注的是各项“促进销售”的要素，而不是“争夺市场”的成败关键。纵观一个产业的兴衰，我们可以发现，市场需求会随着竞争的加剧而变化，包括市场容量的扩大以及需求结构的深化；进而，反向推动竞争的升级，以及企业机能的强化，再度
43、刺激市场需求的改变，等等。我们必须审时度势，在市场演变的复杂局面中，第 9 页 共 68 页把握成败的关键，制定有效而系统的策略。引导企业突破障碍，不断深化与顾客的联系。而且，随着市场竞争的升级，营销策略的有效性，越来越依赖对争夺市场的本质理解，越来越依赖企业机能或专长的发挥。在中国的彩扩市场上，外资品牌就是利用自身长期积累的竞争优势，形成“连锁经营”的营销策略，一举占有了本土经营者惨淡经营几十年的彩扩市场和业务体系。1978 年，随着改革开放，中国彩扩市场逐渐兴起。最初是港澳台同胞手中的相机和彩卷，吸引着人们的眼球，于是就有了“彩色照片”的概念。个别有眼光的个体经营者，开始通过香港途径，从事
44、彩色扩印业务。主要的经营思路就是，在各中心城市设点揽活，从顾客那里收集拍摄好的彩色胶卷，托专人到香港进行彩扩加工，赚取中间的利差。当时一张彩扩照片的价格大约是 3 元人民币，每张的利差大约在 2 元钱，每卷的利差应当在 50 元左右。这是不小的利益，激活了很多人的创业欲望，纷纷进入彩扩市场，时值 80 年代初。一哄而上，是中国产业的本质特点。只要有利可图，追随者就会竞相仿效，从而使市场的供求关系逆转，并在“需求总体水平”很低的情况下迅速逆转。有人说，中国的经济就像黄河之水，少则干涸见底，多则泛滥成灾。彩扩市场的迅速逆转，促使每个经营者本能地做出选择，降价促销，维持生存。用学术一点的语言说，就是
45、依据消费者对“价格”的敏感性诉求，强调“便宜”这个卖点，配合降价策略，吸引目标消费群。不妨把这称之为基于“市场需求”的营销策略。有意思的是，经营者之间的价格战，往往会刺激需求的扩大。随着彩照的价格一降再降，市场需求被刺激起来了，市场容量逐渐增大。同时，受“效用递减规律”的影响，市场需求的结构也发生了改变；人们希望在“价格便宜”的基础上，缩短彩扩的周期，使彩扩过程更加“便捷” ，使彩照的获得富有“时效性”或“新鲜感” 。对每个经营者来说，这是一种莫大的挑战。以往的经营手法或营销策略，不再显效，消费结构已经改变，人们的要求已经提高；以往“降价促销”的策略只能导致边际利润率的进一步降低。要想解决问题
46、，可能的办法就是引进彩扩设备，靠近消费者加工彩照，缩短彩扩周期，满足消费者对“时间/便捷”的要求。但是，引进彩扩设备的先决条件是，要有足够的业务加工量或现金流量，或者说，必须达到“盈亏平衡点”的消费量；这是控制成本、控制投资回收期的关键。否则，无法在满足消费者“时间/便捷”的同时，确保“价格/便宜” 。很少有人会这样理性地思考问题，更多的是凭着本能，在市场上拼杀，忍受着市场竞争的折磨和煎熬。一些经营者为了增加收入，不辞辛苦，去旅游景点设摊揽活，或网罗一些承揽彩卷的终端摊点。不经意中形成了渠道网络，走上了“网络经营”的正确道路。渠道网络，作为一种营销策略，可以有效地控制目标顾客群、控制销售半径内
47、的消费量或现金流量，并不断蚕食或动摇竞争对手的市场基础。这种“占位”策略，即占有并控制目标消费群，远比“定位”策略来得有效。我们不妨把这称之为基于“争夺市场”的营销策略。渠道网络在“争夺市场”上的功效，看一下“快消品”或“家电”行业的案例就清楚了，诸多本土明星企业，无不依靠“深度分销”起家，俗称“网络为王” 。顺便指出， “渠道网络”或“网络经营”的战略意义，被以往营销教科书所低估。可以说，拥有渠道网络，等于拥有稳定增长的现金流量。只要现金流量大于成本或费用，经营业务就能持续，生意就会变得从容、进退自如。相反，那些没有渠道网络支持的经营者，生意必将萎缩，退出市场或被人整合是迟早的事。大约在 8
48、0 年代末，那些网络经营者，在稳定的彩扩业务量或现金流量基础上，开始引进成套彩扩设备，完成了最后的一跃。从而，在缩短彩扩交付周期的同时，控制了彩照的扩印成本或价格，最终赢得了市场，满足了消费者“便宜和便捷”两个方面的需求。第 10 页 共 68 页进入 90 年代之后，随着国内彩扩网点的增加，以及外资品牌相机和胶卷的普及，彩扩市场日趋成熟、并成为人们生活的一个组成部分，消费者的追求从“价格/便宜” 、 “时效/便捷” ，进一步提升到“品质”乃至“美好”层面。从而，对彩扩市场的经营者重构业务体系的能力，以及整合社会资源的能力，提出了更高的要求。很遗憾，历史没有给本土经营者进一步发展的机会。结果，
49、像柯达这类外资企业，利用长期积淀的技术资源、产品优势和管理经验，创建了彩扩连锁经营模式，进一步降低了销售重心、贴进市场消费者；同时，形成现代高科技的品牌影响力，一举夺得了中国彩扩市场的垄断地位。我们不妨把这称之为基于“企业争夺市场能力”的营销策略。2、理解“市场需求”基于“市场需求”的营销策略，多见于产业竞争升级之初。这类策略的发端，源自营销教科书的教义， “按需研发与生产” ，以及“使产品合乎顾客的需要” 。这当然是一种理想，甚至是一种愚见。很快人们或企业发现，随着供求关系的逆转，以及产品更新换代的加速，顾客的需求逐渐进入“欲望或心理”层面，难以把握。借用圣雄甘地的话说， “现在世界上的物质足以满足人们的需要，唯独不能满足的是人们的欲望” 。企业是一个现实而功利的组织，企业家不会像学者那样迂腐。企业实际的营销策略非常简单，即改变消费者的心理预期或价值取向。企业所做的营销策略，无论是广告宣传，还是产品外观包装、消费者教育、客户顾问的沟通、系统解决方案，等等，始终一贯的宗旨，就是“引导顾客认同产品的价值” 。借用日本本田宗一郎的话说， “我们是专业人士，只有我们才知道什么是真正有价值的东西” 。言下之意， “卖家总比买家精” 。在引导顾客认同产品价值方面，有意义的事情不外乎有二，一是弄清楚自己卖的是什么？二是顾客认为有价值的是什么？前者称“卖点” ，后
