1、关于印 发管 理会计 应用指 引第 100 号 战略管 理 等 22 项管 理 会计应 用指引 的通知 财会201724 号 党中央有关部门，国务院各部委、各直属机构，全国人大常委会办公厅，全国政协办公厅，高法院，高检院，各 省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局），新疆生产建设兵团财务局，财政部驻各省、自治区、直辖市、计 划单列市财政监察专员办事处： 为促进企业加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进经济转型升级，根据管理会计基本指引，我部制 定了管理会计应用指引第 100 号战略管理等首批 22 项管理会计应用指引，现予印发，请各单位在开展管 理会计工作中参照执行。 附件：1. 管理会计
2、应用指 引第 100-101 号战略管理相 关应用指引 2. 管理会计应用指引第 200-201 号预算管理相关应用 指引 3 管理会计应用指引第 300-304 号成本管理相关应用 指引 4 管理会计应用指引第 400-403 号营运管理相关应用 指引 5 管理会计应用指引第 500-502 号投融资管理相关应 用指引 6 管理会计应用指引第 600-603 号绩效管理相关应用 指引 7 管理会计应用指引第 801 号企业管理会计报告应用 指引 8 管理会计应用指引第 802 号管理会计信息系统应用 指引 财 政 部 2017 年 9 月 29 日 附件下载: 管理会计应用指引第 100-1
3、01_ 战略管理相关应用指引.pdf 管理会计应用指引第 200-201_ 预算管理相关应用指引.pdf 管理会计应用指引第 300-304_ 成本管理相关应用指引.pdf 管理会计应用指引第 400-403_ 营运管理相关应用指引.pdf 管理会计应用指引第 500-502_ 投融资管理相关应用指引.pdf 管理会计应用指引第 600-603_ 绩效管理相关应用指引.pdf 管理会计应用指引第 801_企业 管理会计报告应用指引.pdf 管理会计应用指引第 802_管理 会计信息系统应用指引.pdf - 1 - 附件1 ： 管 理 会计 应 用指 引第 100 号战略 管 理 第一章 总 则
4、 第 一条 为 了 促进企业 加强 战略管 理，提 高 企 业战略 管理的 科学 性和有效 性，推动 企业实现 战略目 标 ，根据 管理会 计 基本指引 ， 制定本指 引。 第二条 战 略管 理， 是指对企 业 全局 的 、 长远的 发展方 向 、 目标 、 任务和政 策，以 及 资源配置 作出决 策 和 管理的 过程。 战略，是 指企业 从 全局考虑 做出的 长 远性的谋 划。 第 三条 企业战 略一般 分为 三个层 次，包 括 选 择可竞 争的经 营领 域的 总体 战略、 某 经营领域 具体竞 争 策略的 业 务单位 战 略 （ 也称竞争 战略）和 涉及各 职 能部门的 职能战 略 。 第
5、四条 企业 进行战 略管理， 一般应 遵 循以下原 则 ： （一） 目 标可行 原 则。 战略 目标的 设 定， 应具 有 一定 的 前瞻性和 适当的挑 战性， 使 战略目标 通过一 定 的努力可 以实现，并 能够使 长期 目标与短 期目标 有 效衔接。 （二） 资源 匹配原 则。 企业应 根据各 业务部门 与战略 目 标的匹配 程度进行 资源配 置 。 （三） 责任 落实原 则。 企业应 将战略 目标落实 到具体 的 责任中心 和责任人 ，构成 不 同层级彼 此相连 的 战略目标 责任圈 。 - 2 - （四） 协 同管理 原 则。 企业 应以实 现 战略目标 为核心 ， 考虑不同 责任中心
6、 业务目 标 之间的有 效协同， 加强各部 门之间 的 协同管理， 有 效提高资 源使用 的 效率 和 效 果。 第 五条 战略 管理领域 应用 的管理 会计工 具方 法 ，一般 包括 战略 地图、价 值链管 理 等。 战略管理 工具方 法 ， 可单独 应用， 也 可综合应 用， 以 加 强战略管 理的协同 性。 第二章 应用环 境 第 六条 企业应 关注宏 观环 境（包 括政治 、经 济、社 会、文 化、 法律及技 术 等因 素 ） 、 产业 环境、 竞争 环境等对 其 影响 长 远的外部 环 境因素， 尤 其是可 能发生重大 变化 的 外部环境 因素， 确 认企业所 面临 的机 遇和 挑战
7、； 同 时应关注 本身的 历 史及现行 战略、 资 源、 能力、 核 心竞争力 等内部 环 境因素， 确认企 业 具有 的优 势和劣 势 。 第 七条 企业 一般应设 置专 门机构 或部门 ，牵 头负责 战略管 理工 作， 并与 其他 业 务 部门 、 职 能部门 协 同制定战 略 目标 ， 做好战略 实施 的部门协 调，保 障 战略目标 得以实现。 第 八条 企业 应 建立健 全 战 略管理 有关制 度及 配套的 绩效激 励制 度等， 形 成科学 有 效的制度 体系， 切 实调动员 工的积 极 性， 提升 员工 的执行力 ， 推动 企 业战略 的 实施 。 第三章 应用程 序 - 3 - 第
8、 九条 企业 应用战略 管理 工具方 法，一 般 按照 战略 分析、 战略 制定、战 略实施 、 战略评价 和控制 、 战略调整 等 程序 进行 。 第十 条 战 略分 析包 括 外部环 境分析 和 内部环境 分析。 企业进行 环境分 析 时， 可应用态 势分析 法 （Strength ， Weakness ， Opportunity ，Threat ， 简称SWOT 分析 ） 、 波特五 力分析 和波士顿 矩 阵分析等 方法， 分 析企业的 发展机 会 和竞争力， 以及各 业务流程 在价 值 创 造 中 的 优 势 和 劣 势 ， 并 对 每 一 业 务 流 程 按 照 其 优 势 强 弱
9、划 分 等 级，为制定 战略 目 标奠定基 础。 第十 一 条 战略制定 ， 是指 企业根 据确定 的愿 景 、使命 和环 境分 析情况 ， 选择和 设 定战略目 标 的过 程 。 企业可根 据对整 体 目标的保 障、 对 员 工 积极性的 发挥以 及 企业各 部门战略 方案的 协 调等实际 需要， 选择 自上而 下 、 自下 而上 或上 下 结 合的 方法， 制定 战 略目标 。 企业设定 战略目 标 后， 各部 门需要 结合 企业战略 目标设 定 本部门 战 略目标， 并将其 具体化为 一套关键财务 及 非 财务指 标 的预测值 。 为 各关键指 标 设定 的 目标 （预测） 值， 应 与
10、本企业 的可利 用 资源相匹 配， 并有利于 执行人 积 极有效地 实现既 定 目标。 第十 二 条 战略实施， 是 指 将企业 的战略 目标 变成现 实的管 理过 程。 企业应加 强战略 管 控， 结合使 用战略 地图、 价值 链管理 等多种管 理会计工 具方法， 将战略实施 的关 键 业务流程 化， 并落 实到企业 现有 的 业务流 程中， 确 保企业高 效率和 高 效益地实 现战略 目 标。 - 4 - 第十 三 条 战略评价 和 控制 ，是指 企业 在 战略 实施过 程中， 通过 检测 战略 实施进展 情况， 评价 战略执 行效果， 审 视战略 的科学性 和有 效性 ，不 断 调整 战
11、略 举措， 以达到 预 期目标。 企业主要 应从以 下 几个方面 进行战 略 评价： 战略是 否 适 应 企 业 的 内 外 部 环 境 ； 战 略 是 否 达 到 有 效 的 资 源 配 置； 战略涉 及的风 险程度是 否可以 接受 ； 战略实 施 的时 间和进度 是否 恰当。 第十 四 条 战略调整， 是指 根据企 业情况 的发 展变化 和战略 评价 结果， 对所 制定的 战略及时 进行调 整 ， 以保证战 略 有效 指导 企业 经营 管理 活动 。 战略调整 一般包 括 调整企业 的愿景、 长期发展 方向、 战 略目标及 其战略举 措等。 第四章 附 则 第十五 条 本指 引由 财政部负
12、 责解释 。 - 5 - 管 理 会计 应 用指 引第 101 号战 略 地图 第一章 总 则 第 一条 战略 地图，是 指为 描述 企 业各维 度战 略目标 之间因 果关 系 而绘制 的 可视 化 的战略因 果关系 图 。 战略地图 通常以 财 务、 客户 、 内部 业 务流程、 学习与 成 长等四个 维度为 主 要内容 ， 通 过分析 各 维度的 相 互关系， 绘 制战略 因 果关系图 。 企业可根 据自身 情 况对 各 维 度的名 称 、内容等 进行修 改 和调整。 第二条 企 业应 用战 略地图工 具方法 ， 应注重通 过战略 地 图的有 关路径设 计， 有 效 使用有形 资源和 无
13、形资源， 高效实 现 价值创造 ； 应 通过战略 地图实 施 将战略目 标与执 行 有效绑定 ， 引导 各责 任中心按 照 战略目标 持续提 升 业绩，服 务企业 战 略实施。 第三条 企业 应 用战 略地图 工 具方法 ， 应遵循 管理会 计 应用指 引第100 号 战 略管理 中对应 用 环境的一 般要求 。 第四条 企 业应 用战 略地图 工 具方法 ， 一般 按照 战略地 图 设计和 战略地图 实施等 程 序进行 。 第二 章 战略地 图 设计 第五 条 企 业设计战 略地图，一般 按照 设定战略目标 、 确 定业务 改善路径 、 定位 客 户价值 、 确定内 部 业务 流程 优化主
14、题 、 确定学习 与- 6 - 成长主题 、 进行 资 源配置 、 绘制战 略 地图等 程 序进行 。 第六 条 企 业进行战 略目标设定， 应遵 循管理会计 应用 指引第 100 号 战略 管理 的有关 要求。 第七 条 企 业应 根据 已设定的 战略目 标， 对现有客 户 （服 务对 象） 和可能的 新客户 以 及新产品 （新服 务 ） 进行深 入分析 ， 寻求业务 改善 和增长的 最佳路 径 ，提取业 务和财 务 融合发展 的战略 主 题。 在财务维 度， 战 略主 题一般可 划分为 两 个层次： 第一层 次一 般包 括生产率 提升和 营 业收入增 长等； 第 二层次一 般包括 创 造成
15、本优 势、 提高资产 利用率 、 增加 客户 机会和 提 高 客户价 值等。 第八 条 企 业应对现 有客户进行分 析， 从产品（服务 ）质 量、技 术领先、 售后服 务 和稳定标 准等方 面 确定、调 整客户 价 值定位。 在客户价 值定位 维 度， 企业 一般可 设置 客户体验 、 双赢 营销 关系、 品牌形象 提升等 战 略主题。 第九 条 企 业应根据 业务提升路 径 和服 务定位，梳理 业务 流程及 其关键增 值 （提 升 服务形象 ） 活动 ， 分析行业 关键成 功 要素和内 部营 运矩阵， 从 内部业务 流程的 管理流 程 、 创新流程 、 客户 管理流程、 遵 循法规流 程等角
16、 度 确定战略 主题， 并 将业务战 略主题 进 行分类归 纳， 制定战略 方案。 第十 条 企 业应根据 业务提升路径 和服 务定位，分析 创新 和人力 资本等无 形资源 在 价值创造 中的作 用， 识别 学习 与成长 维 度的 关键 要 素， 并相应 确立激 励制度创 新、 信息 系统创新 和智力 资 本利用创 新等 战略主题 ， 为 财 务 、 客户、 内部业务流程 维度 的战略 主 题和关键 业绩- 7 - 指标（Key Performance Indicator ， 简称KPI ）提供 有力 支撑。 第 十一 条 根据 各维度 战略 主题， 企业应 分析 其有形 资源和 无形 资源的
17、战 略匹配 度 ， 对各主题 进行战 略资源配 置。 同时 应 关注企 业人 力 资源、 信 息 资源 、 组织 资源 等在资 源 配置 中的 定位和 价 值创造中的 作用。 第十二 条 企业 可应 用平衡计 分卡的 四 维度划分 绘制战 略 地图， 以图形方 式展示 企 业的战略 目标及 实 现战略目 标的关 键 路径。 具 体绘 制 程序如 下： （一） 确立 战略地 图的总体 主题 。 总 体主题是 对企业 整 体战略目 标的描述， 应清晰 表达企业 愿景和 战 略目标， 并 与财务 维度的战 略主 题和KPI 对接。 （二） 根 据企业 的 需要， 确 定四维 度 的名称。 把确定 的
18、 四维度战 略主题对 应画入 各 自战略地 图内， 每一 主题可以 通过若干KPI 进 行描 述 。 （三）将 各个战 略 主题和 KPI 用路 径 线链接， 形成战 略 主题和 KPI 相连 的战略 地图 。 在绘制过 程中， 企 业应将战 略总目 标 （财务维度 ） 、 客户 价值定 位（ 客户维 度） 、 内部 业务 流程主 题 （内部流程 维度） 和 学习 与 成长 维度与战略KPI 链接 ，形成 战略地 图 。 企业所属 的各责 任 中心的战 略主题 、KPI 相 应的 战 略举措 、 资源 配置等信 息一般 无 法都绘制 到一张 图 上， 一般 采用绘 制对 应关系表 或 另外绘制
19、 下一 层 级 责任 中心 的战略 地 图等 方式 来展现 其 战略因果 关- 8 - 系。 第三 章 战略地 图 实施 第十 三 条 战略地图实施 ， 是指企 业利用 管理 会计工具 方法 ，确 保企业实 现既定 战 略目标的 过程。 战略 地图 实施 一般按照战略 KPI 设 计、 战略KPI 责任 落实、 战略 执行、 执行报告、 持续改 善、 评价激 励 等 程序进 行 。 第十 四 条 企业应用战 略地 图，应 设计一 套可 以使各 部门主 管明 确自身责 任与战 略 目标 相 联 系的考 核 指标，即 进行战略KPI 设 计。 第十五 条 企业 应对 战略KPI 进行分 解， 落实
20、责任 并签订 责 任书。 具体可 按 以下程 序 进行 ： （一） 将 战略KPI 分解 为责任 部门 的KPI 。 企业应 从最高 层开 始 ， 将战略KPI 分解 到 各 责任部 门，再 分 解到责任 团队。 每 一责任部 门 、 责任团队 或责任 人 都有对应的KPI ， 且 每一KPI 都能找 到 对应的具 体 战略举措。 企业可 编制责任 表， 描述KPI 中 的权、 责、 利 和战略举 措 的对应关 系，以 便 实施战略 管控和 形 成 相应的 报告。 每一责任 部门的 负 责人可根 据上述 责 任 表， 将KPI 在 本部 门进行 进一步 分 解和责 任 落实， 层 层建立 战略
21、 实施责 任制度 。 （二） 签订 责任书。 企业应在 分解明 确 各责任部门KPI 的 基础上 ， 签订责任 书， 以督 促各执行 部门落 实 责任。 责任 书一般 由企业领 导班 子 （或董 事会） 与 执行层的 各部门 签 订。 责任 书应明 确 规定一定 时期 内 （一般 为一个 年 度） 要实 现的 KPI 任务 、 相 应的 战 略 举措及 相 应的- 9 - 奖惩机制 。 第十六条 企业 应以 责任书中 所签任 务 为基础， 按责任 部 门的具 体人员和 团队情 况 ， 对任务 和 KPI 进 一步分解 ， 并制 定 相应的执 行责 任书， 进行 自我管 控和自我 评价 。 同
22、时， 以各部 门责任 书和职责 分工 为基础， 确定不 同 执行过程 的负责 人 及协调人 ， 并按照设定的战 略目 标实现日 期， 确 定 不同的执 行指引 表 ， 采取有 效战略 举 措 ， 保障KPI 实现。 第十 七 条 企业应编制 战略 执行报 告，反 映各 责任部 门的 战 略执 行 情况， 分析偏 差 原因，提 出 具体 管 控措施。 （一） 每 一层级 责任 部门应向 上一层 级 责任部门 提交战 略 执行报 告，以反 映战略 执 行情况， 制定下 一 步战略实 施举措 。 （二）战 略执行 报 告一般可 分为以 下 三个层级 ： 1 战 略层（如 董事会） 报告，包 括战略总
23、 体目标的 完成情况 和 原因分析 ； 2 经 营层报告 ，包括责 任人的战 略 执行方 案中相关 指标的执 行 情况 和原 因 分析 ； 3 业 务层报告 ， 包括 战 略执行 方 案下具体 任务的完 成情况和 原 因 分析。 （三） 企业 应根据 战略执行 报告， 分 析责任人 战略执 行 情况与既 定目标是 否存在 偏 差， 并对 偏差进 行 原因分析 ， 形成 纠 偏建议， 作为 责任人绩 效评价 的 重要依据 。 第十 八条 企 业应在 对战略执行 情 况进 行分析的基础 上， 进行持- 10 - 续改善， 不断提 升 战略管控 水平。 （一） 与既定 目标 相比， 发现问 题并 进
24、行改善 。 企 业应 根据战略 执行报告 ， 将战 略 执行情况 与管控 目 标进行比 对， 分 析 偏差， 及 时发 现问题， 提出解 决 问题的具 体措施 和 改善方案 ， 并采 取 必要措施 。 企 业在进行 偏差分 析 时，一般 应关注 以 下问题： 1 所 产生的 偏差是 否 为临时 性波动 ； 2 战略KPI 分解与 执行是否 有误 ； 3 外部环 境是 否 发生 重大变 化，从 而导 致原定 战略目 标脱 离实 际情况 。 企业应在 分析这 些 问题的基 础上， 找 出发生偏 差的根 源 所在， 及 时 进行纠 正。 （二） 达成既 定目 标时， 考虑 如 何提 升。 达 成战略
25、 地图 上所列的 战略目标 时， 企 业 一般可考 虑适当 增 加执行难 度， 提 升 目标水平 ， 按 持续改善 的策略 与 方法进入 新的循 环 。 第十九条 企 业应按 照管理 会计应 用 指引 第 100 号 战略管 理 中战略 评价的 有关要求， 对战略 实施 情况 进行评 价 ， 并按照 管 理会计应 用指引第600 号 绩 效管理 的有关要 求进行 激励， 引导 责任人自 觉地、 持续 地积极工 作， 有效利 用企业资 源， 提高企 业绩效 ， 实现企业 战略目标 。 第四 章 工具方法 评价 - 11 - 第二十条 战略 地图 的主要 优 点是 ： 能够 将企业 的战略 目 标
26、清晰 化、 可视 化， 并 与 战略KPI 和战略 举 措建立明 确联系，为 企业战略 实 施 提供了 有力的 可 视化工具 。 第 二十 一 条 战略地图 的主要 缺点 是 ：需 要多 维度、 多部门 的协 调， 实施 成本高 ， 并且需要 与战略 管 控相融合 ， 才能 真 正实现战 略 实 施 。 第五 章 附 则 第二十二 条 本 指引 由财政部 负责解 释 。 - 12 - 附录： 专 有 名 词 解 释 1 态势分 析法 （Strength ，Weakness ，Opportunity ，Threat ， 简 称SWOT 分析，S 表 示优势、W 表 示劣势 、O 表示机会 、T
27、表 示威胁） ， 是指基于 内外部 竞 争环境和 竞争条 件 下的综合 分析， 就是 将与研究 对 象密切相 关的各 种 主要内部 优势、 劣 势和外部 的机会 和 威胁等， 通 过 调查列举 出来， 并 依照矩阵 形式排 列 ， 然后用 系统分 析 的思想， 把各 种因素相 互匹配 起 来加以分 析， 从中 得出相应 结论， 而 结论通常 带有 一定的决 策性， 对 制 定相应的 发展战 略、 计划以及 对策起 到 支撑作用 。 按照态势 分析法 ， 战略 目标 应是一 个 企业 “ 能 够做的 ” （即企业的 强 项和弱项） 和 “ 可能 做的 ” （即环 境的 机 会和威胁） 之 间的有
28、 机组合 。 2 波特五 力分析法 （Michael Porters Five Forces Model ）， 是指将供 应商定 价 能力、 购买 者的讨 价 还价能力 、 潜在进 入 者的威胁 、 替代品的 威胁 、 同行 业竞争 者 的力量 作 为竞争主 要来源 的 一种竞争 力 分析方法 。 3 波 士 顿 矩 阵 分 析法 （BCG Matrix ）， 是指在 坐标图 上， 以纵 轴表示企 业销售 增 长率， 横轴 表示市 场占有率， 将坐标 图划分为 四个 象限， 依次为 “明 星类产品 （ ） ” 、 “问 题类产 品 （ ？） ” 、 “金 牛类产品 （￥ ） ” 、 “ 瘦狗类
29、 产品 （ ） ” ； 最后的 瘦 狗类属于 不再 投资扩展 或即将 淘 汰的产品 。 其目 的在 于通过产 品所处 不 同象限的 划- 13 - 分，使企 业采取 不 同决策， 以保证 其 不断地淘 汰无发 展 前景的产 品， 保持 “ 问号 ” 、 “ 明星” 、 “金牛 ” 产品的合 理组合 ， 实现产品 及资 源分配结 构的良 性 循环。 4 营运矩阵分 析 ， 是 指通过横 向联系和 纵向联系 的营运方 式， 分析企业 营运中 分 权化与集 权化的 问 题， 考虑各 个管理 部 门 （或岗位 ） 之间的相 互协调 和 相互监督 ，以更 加 高效地实 现企业 营 运目标。 - 1 -
30、附件2 ： 管 理 会 计 应 用 指 引 第200 号 预算管理 第一章 总 则 第一条 为 了 促进企业 加 强 预 算 管 理 ， 发 挥 预算管理 在 企业规 划、决策 、控制 和 评价活动 中的作 用 ， 根据 管 理会计 基本指引 ， 制定本指 引。 第 二条 预算管 理，是指 企业 以战 略目标 为导 向，通 过对未 来一 定期间内 的经营 活 动和相应 的财务 结 果进行全 面预测 和 筹划， 科 学、 合 理 配 置 企 业 各 项 财 务 和 非 财 务 资 源 ， 并 对 执 行 过 程 进 行 监 督 和 分 析 ， 对执 行结果 进 行评价和 反馈， 指 导经营活 动
31、的改 善 和调整， 进而 推动实现 企业战 略 目标的管 理活动 。 第 三条 预算管理 的内 容主 要包括 经营预 算、 专 门决 策预算 和财 务预算。 经 营预 算 （也 称业务 预算 ） ，是指 与企业 日常 业务直 接相关 的一 系列预算， 包括销 售预算、 生 产预算 、 采购预算 、 费用 预算、 人力 资 源预算等 。 专门决策 预算， 是 指企业重 大的或 不 经常发生 的、 需要 根据特定 决策编制 的预算 ， 包括投融 资决策 预 算等。 财务预算， 是 指 与 企业 资金 收支、 财 务状况或 经营成 果 等有关的 预算，包 括资金 预 算、预计 资产负 债 表、预计
32、利润表 等 。 - 2 - 第四条 企业 进行预 算管理， 一般 应 遵循 以下原 则： （一） 战 略导向 原则 。预算管 理 应围 绕 企业 的战 略目标 和 业务计 划有序开展，引导 各 预算责任主体聚 焦 战 略 、 专 注 执 行 、 达 成绩 效。 （二） 过程 控制原 则。 预算 管理应 通 过及时监 控 、 分析 等把握预 算目标的实现进度 并 实施有效评价，对企业经营决策 提 供 有 效 支 撑 。 （三） 融合 性 原则 。 预算管 理 应以 业 务为先导 、 以财务 为协同， 将预算管 理 嵌入 企业 经营管 理活动 的 各个领域 、层次 、 环节 。 （四） 平 衡管理
33、 原则 。 预算管 理 应平 衡 长期目标 与短期 目 标、整 体 利 益 与 局 部 利 益 、 收 入 与 支 出 、 结 果 与 动 因 等 关 系 ， 促 进 企业 可 持续发展 。 （五） 权 变 性 原 则。 预算管理 应刚性 与 柔性相结 合， 强 调 预算对 经营管理 的刚性 约 束 ， 又可 根据内 外环 境 的重大 变化调 整 预算 ， 并 针 对例外事 项进行 特 殊处理。 第 五条 预算管理 领域 应用 的管理 会计工 具方 法 ，一 般包括 滚动 预算、零 基预算 、 弹性预算 、作业 预 算 等。 企业可 根据 其 战 略 目 标 、 业 务 特 点 和 管 理 需
34、 要 ， 结 合 不 同 工 具 方法的特 征及适 用 范围， 选 择恰当 的 工具方法 综合运 用 。 第 六条 企业 可 整合预 算与 战略管 理领域 的管 理会计 工具方 法， 强化预算 对 战略 目 标 的承接 分解 ； 整 合预算与 成本管 理 、 风险 管理 领 域的管理 会计工 具 方法，强 化预算 对 战略 执行 的过程 控 制 ； 整合 预算- 3 - 与营运管 理领域 的 管理会计 工具方 法， 强化预算 对生产 经 营的过程 监 控 ； 整 合 预 算 与 绩 效 管 理 领 域 的 管 理 会 计 工 具 方 法 ， 强 化 预 算 对 战 略目标的 标杆引 导 。 第
35、 七条 企业应用 预算 管理 工具方 法，一 般按照 预算 编制、 预算 控制 、预 算调整 、 预算考核 等 程序 进行 。 第二章 应用环 境 第 八 条 企业 实 施 预 算 管 理 的 基 础 环 境 包 括 战 略 目标 、 业 务 计 划、组织 架构、 内部 管理制 度、信 息 系统等。 第 九条 企业 应 按照战略 目标 ，确 立预算 管理 的方向 、重点 和目 标。 第 十条 企业 应 将战略 目标 和业务 计划 具 体化 、数量 化 作 为 预算 目标 ，促 进战略 目 标 落地。 业务计划，是 指 按 照 战 略 目 标 对 业 务 活 动 的 具 体 描 述 和 详 细
36、计 划 。 第 十一 条 企业可设置 预算 管理 委 员会等 专门 机构组织 、监 督 预 算管理工 作 。 该 机 构的主要 其职责 包括 ： 审批 公司预 算 管理制度 、 政 策， 审议年 度预算 草 案或预算 调整草 案 并报董事 会等机 构 审批， 监控 、 考核本单 位的预 算 执行情况 并向董 事 会报告， 协 调预算 编制、 预算 调 整及预算 执行中 的 有关问题 等。 预算管理 的 机 构 设 置 、 职 责 权 限 和 工 作 程 序 应 与 企业 的 组 织 架 构和管理体制 互 相 协 调 ， 保 障 预 算 管 理 各 环 节 职 能 衔 接 ， 流 程 顺- 4
37、- 畅 。 第十 二 条 企业 应建立 健全 预算管 理制度 、会 计核算 制度、 定额 标 准 制 度 、 内部 控 制 制 度 、 内 部 审 计 制 度 、 绩 效 考 核 和 激 励 制 度 等 内部管理 制度， 夯 实预算管 理的制 度 基础。 第十 三 条 企业 应充分 利用 现代信 息技术 ，规 范预算 管理流 程， 提高预算 管理效 率。 第三章 预算编 制 第 十四 条 企业 应建立 和完 善预算 编制的 工作 制度， 明确 预算 编 制依据、 编制内 容 、编制程序 和编 制 方法，确 保预算 编 制依据合 理、 内容全面、 程序规 范、 方法科 学 ， 确保 形成各 层级
38、广 泛 接受的、 符合 业务假设 的、 可 实 现的预算 控制目 标 。 第十 五 条 企业 一般按 照分 级编制 、逐级 汇总 的方式 ， 采用 自上 而下、 自 下而上 、 上下结合 或多维 度 相 协调的 流程 编 制 预算。 预 算编 制流程与 编制方 法 的选择应 与企业 现 有管理模 式相适 应 。 第 十六 条 预算编制完 成后 ，应按 照相关 法律 法规及 企业章 程的 规 定 报 经 企 业 预 算 管 理 决 策 机 构 审 议 批 准 ， 以 正式文件 形 式 下 达 执 行。 第 十七 条 预算审批包 括预 算内审 批、超 预算 审批、 预算外 审批 等。 预算内 审批
39、事 项， 应简化 流程， 提高效率； 超预算 审批事项， 应 执行额外 的 审批 流 程 ；预算 外审批 事 项，应严 格控制 ， 防范风险 。 - 5 - 第四章 预算执行 第十八条 预 算执行 一般按照 预算控 制 、预算调 整等 程 序 进行 。 第十九条 预 算控制 ， 是指 企业 以预算 为标准, 通过 预算分 解、 过 程监督、 差异分 析 等促使日 常经营 不 偏离预算 标准的 管 理活动 。 第 二十 条 企业 应建立 预算 授权控 制制度 ，强 化预算 责任， 严格 预算控制 。 第 二十 一 条 企业应建 立预 算执行 的监督 、 分 析制度 ， 提高 预算 管理对业 务的
40、控 制 能力 。 第 二十 二 条 企业应将 预算 目标层 层分解 至各 预算责 任中心 。预 算分解应 按各责 任 中心权、 责、利 相 匹配的原 则进行 ， 既 公平合 理， 又有利于 企业实现 预算目标 。 第 二十 三 条 企业应通 过 信 息系统 展示、 会议 、报告 、调研 等多 种 途径及 形式， 及 时监督、 分析预 算 执行情况 ， 分析 预 算执行差 异的 原因，提出 对策 建议 。 第 二十 四 条 年度预算 经批 准后， 原则上 不作 调整。 企业应 在制 度中严格 明确 预 算 调整的条 件、 主 体 、 权限和 程序等 事 宜， 当内 外战 略环境发 生重大 变 化
41、或突发 重大事 件 等 ， 导致 预算编 制的 基本假设 发 生重大变 化时， 可 进行预 算 调整。 第 五章 预算考 核 第二十五条 预算 考 核 主要针对定 量指 标 进行考核 ， 是企业 绩效 考核的重 要组成 部 分。 - 6 - 第二十六 条 企业应 按照公开 、 公平 、 公 正的原则 实施预 算 考核。 第二十七条 企业 应 建立健全预算 考核 制度，并将预 算考 核结果 纳入绩效 考核体 系 ，切实做 到有奖 有 惩、奖惩 分明。 第二 十八条 预算 考 核主体和考核 对象 的界定应坚持 上级 考核下 级、逐级 考核、 预 算执行与 预算考 核 职务 相分 离的原 则 。 第
42、二 十九条 预算 考 核 以预算完成 情况 为考核核心， 通过 预算执 行情况与 预算目 标 的比较， 确 定差异 并查明产 生差异 的 原因， 进而 据 以评价 各 责任中 心 的工作业 绩， 并通 过与 相应 的激励 制 度挂钩， 促 进 其与预算 目标相 一 致。 第六 章 附 则 第三十条 本 指引由 财政部负 责解释 。 - 7 - 管 理 会计 应 用指 引 第 201 号滚动预算 第一章 总 则 第一条 滚动 预算， 是指 企业 根据上 一 期预算执 行情况 和 新的预 测结果， 按 既定的 预算编制 周期和 滚 动频率， 对 原有的 预算方案 进行 调整和补 充，逐 期 滚动，
43、持 续推进 的 预算编制 方法。 预算编制 周期 ， 是 指每次预 算编制 所 涵盖的时 间跨度 。 滚动频率 ， 是指 调整 和补充预 算的时 间 间隔， 一般以 月 度、 季度、 年度等 为 滚动频 率 。 第 二条 滚动 预算一般 由中 期滚动 预算和 短期 滚动预 算组成 。中 期滚动预 算的预 算 编制周期 通常为3 年或5 年 ， 以年 度作 为预算滚 动 频率。 短 期滚动 预 算通常以1 年为 预 算编制周 期， 以 月 度、 季度 作为 预算滚动 频率。 第二章 应用环 境 第三 条 企业 应 用滚动 预算 工具方 法 ，应 遵循 管理 会计应 用指 引第200 号 预算 管
44、理中对 应用 环 境 的一般 要求 。 第 四条 企业 应 用滚动 预算 工具方 法 ，应 具备 丰富的 预算管 理经 验和能力 。 第 五条 企业 应 建立先 进 、 科学的 信息系 统， 及时获 取充足 、可- 8 - 靠的外部 市场数 据 和企业内 部数据 ， 以满足 编 制滚动 预 算的需要 。 第六条 企业 应重视 预算编制 基础数据， 统一财务 和非财务 信息 标准 ，确 保预算 编 制以可靠 、翔实 、 完整的基 础数据 为 依据。 第三章 应用程 序 第七条 企业 应遵循 管理会 计应用 指引 第200 号 预 算 管理 中 的应用 程序 实 施 滚动 预算 管 理。 第 八条
45、 企业 应 研究外 部环 境变化 ，分析 行业 特点 、 战略目 标 和 业务性质， 结合企业 管理基 础和信 息 化水平， 确 定预算 编制的周 期和 预算滚动 的频率 。 第九条 企业 应遵循 重要性原 则和成 本 效益原则 ，结合 业 务性质 和管理要 求，确 定 滚动预算 的编制 内 容。 企业通常 可以选 择 编制业务 滚动预 算 ， 对于管理 基础好、 信息化 程度高的 企业， 还 可 选择编 制 资本 滚 动预算和 财务滚 动 预算。 第十条 企业 应以战略 目标 和 业务计 划 为依据， 并根据 上 一期预 算执行情 况和新 的 预测信息， 经综合 平衡 和结构 优化， 作为下
46、一 期 滚 动 预算的 编制基础。 第十一 条 企业 应以 战略目标 和业务 计 划为基础 ，研究 滚 动预算 所涉及的 外部环 境 变化和内 部重要 事 项，测算 并提出 预 算方案。 第十二 条 企业 实行 中期滚动 预算的 ， 应在中期 预算方 案 的框架 内滚动编 制年度 预 算。 第一年 的预算 约束对应 年度 的 预 算， 后续期 间 的 预算指 引 后续 对 应年度 的 预算。 - 9 - 第十三 条 短 期滚动 预算服务 于年度 预 算目标的 实施。企业 实行 短期滚动 预算的 ， 应以年度 预算为 基 础 ，分解 编制短 期 滚动预算 。 第十四 条 企业 应分 析影响预 算
47、目标 的 各种动因 之间的 关 系，建 立预算模 型，生 成 预算编制 方案。 第十五 条 企业 应对 比分析上 一期的 预 算信息和 预算执 行 情况， 结合新的 内外部 环 境预测信 息， 对下 一期预算 进行调 整 和修正， 持 续 进行预算 的滚动 编 制。 第十六 条 企业 可借 助数据仓 库等信 息 技术的支 撑，实 现 预算编 制方案的 快速生 成 ，减少预 算滚动 编 制的工作 量。 第十七 条 企业 应根 据预算滚 动编制 结 果，调整 资源配 置 和管理 要求。 第四章 工具方 法 评价 第十八 条 滚 动预算 的 主要 优 点是 ： 通 过持续滚动 预算 编 制、 逐 期
48、 滚动管 理， 实 现 动态反映 市场 、 建 立跨 期综 合平衡 ， 从而 有效 指导 企业 营运 ， 强化预算 的决策 与控制 职 能。 第十九条 滚 动预算 的 主要 缺 点是 ： 一是 预算滚 动的频 率 越高， 对 预算沟 通的要 求 越高 ， 预算 编制的 工作量越 大 ； 二是 过 高的滚 动频 率 容易增 加管理 层 的不稳定 感 ，导 致 预算执行 者 无 所 适 从。 第五章 附 则 第二十条 本 指引由 财政部负 责解释 。 - 1 - 附件3 ： 管 理 会 计 应 用 指 引 第300 号 成本管理 第一章 总 则 第 一条 为了 促进企业 加强 成本管 理，提 高企
49、 业成本 管理水 平， 提升竞争 能力， 根 据管理 会计基 本 指引， 制定本 指 引。 第 二条 成本管 理，是 指企 业 在 营 运过程 中实 施成本 预测、 成本 决策、 成本 计划、 成本控制、 成本核 算、 成本分 析和成 本考核等 一系 列管理活 动的总 称 。 第三条 企业 进行成 本管理， 一般 应 遵 循以下原 则： （一） 融 合性原 则 。 成本管 理 应以 企 业业务模 式为基 础 ， 将成本 管理嵌入 业务的 各 领域、 各 层次、 各 环节 ，实 现成本 管 理责任到 人、 控制到位 、考核 严 格、目标 落实 。 （二） 适应 性原则。 成本管理 应 与企业生产经营 特点和 目 标相适 应，尤其 要与企 业 发展战略 或竞争 战 略相适应 。 （三） 成 本效益 原 则。 成本 管理 应 用 相关 工具 方法时， 应权衡其 为 企 业 带 来 的 收 益 和 付 出 的 成 本 ， 避 免 获 得 的 收 益 小于 其 投 入 的 成 本。 （四） 重要 性原则。 成本管理 应重点 关注 对成本 具有重 大 影响的 项目， 对 于不具 有 重要性的 项目可 以 适当 简化
