1、你就是物料管理的问题与对策主要内容：1.物料管理需求及问题分析2.仓储与料帐问题的解决对策3.料品不良报废原因与对策4.用料计划与存量管理方面的问题与对策5.呆料率高的原因分析与对策6.采购和委外加工管理问题与解决对策7.其他物料管理问题与对策第一部分：物料管理需求及问题分析（一）物料管理“管”什么？（1） 物料所指之范围：此处专指狭义之物料，系专指用以供给生产制造产品所需的原料、零件、组件，以及半成品，但以能经过仓库作管制站为原则 （广义物料的范围）（2）物料管理的功能范围1物料的资产保有（保质管理）2物料需求与产销计划的配合3物料供应与生产现场发料配合4物料购入与委外加工的细节作业5物料成
2、本之控制与降低（3）物料管理的管理循环1PLAN-计划面* 拟订切实的物料存量计划，尤指存量水准作为管理基准* 进行仓储规划* 做好用料需求计划（以生产计划或订单排程为基础，减少无效库存）* 依据 DPS 做出“备料计划” 2DO-实施面* 依据存量管理或 MRP 进行请购订购等* 进行进料检验等* 惊醒料品入库及帐务报表编制工作* 仓库整理及盘点* 依据生产指令，进行备料发料作业* 执行其他出入库作业3. CHECK-查核面* 查核低于安全存量或依据 MRP 展开后不足的料品，提示采取行动* 比照近期生产进度需求，分析缺料的可能性* 查核应进料而未进料状况，或因生产进度变更从而进料期必须修正
3、的料品，提示稽催* 查核料品采购价格、品质、数量短少之差异所在，以利研拟对策4. ACTION-对策行动面* 针对无法如期进料之料品，修订原定进度排程* 针对紧急需求，到供应商处进行“现地跟催”* 针对来料不良状况，对协作厂商进行辅导* 针对紧急缺料部分，研拟替代料品对策（二）物料管理的重要性1.物料成本占制造成本的最大比率，对利润的影响也最大。* 一般在装配业与一般加工业其物料成本经常占总制造成本的 50%以上，个别行业可达 90%，如面粉加工业等。就重点管理的原则而言，物料成本管理为绝对的重点，是企业经营成败的关键。2.没有适时、适量、适品供料，就没有生产力可言。* 制造业的中心思想就是生
4、产力（运用管理手段与技巧，使资金、人才、设备与物料，能妥善有效运用，提高绩效创造利润，这就是生产力） ，* 没有合适的物料及时供应，生产力就低落，交期延迟，造成损失。3 .物料积存常是企业财务最大负担。* 存货与资金积压几乎是同义语，大部分工厂至少都有半个月以上甚至数个月的物料库存， ，为此而积压的资金必然会产生如存款利息、投资收益等机会损失。4 .物料的赔损，消蚀应有的利润。* 包括呆料、报废等（三）物料管理的目标1、适品/适量/适时供应生产所需，使产销顺利-以最少的库存达到产销需求，抑制停工待料2、防止呆料/死藏品之发生-抑制直接浪费3、提高用料周转率，提升财务运营绩效，减少财务负担及成本
5、4、控制及降低物料成本，确保或提高利润-含最小仓储成本在内5、确保企业资产之数量及价值-资产确保（四）高阶经营者对物料管理的需求1、产销顺畅方面* 不要因停工待料而导致交货期延误* 不要因缺料而影响营业接单2、生产方面* 不要因待料，而浪费人员/机台生产力* 不要因材料问题而生产排程混乱、生产效率低落3. 成本控制方面* 用料成本要严密控制* 不要因材料不良、在制程中重制重修，造成人工及其他材料浪费* 呆料废料是最大浪费4. 经营风险方面* 呆料风险要尽量减少* 因缺料而延误交期，使客户迟疑，是经营最大风险（五 ） 中阶主管对物料管理的需求1、使部门业务（工作）顺利* 缺料/材料不良，造成一切
6、工作不顺利* 为了紧急处理缺料/不良料问题，一切工作都混乱掉2、减少自己管理困扰* 不要因材料原因而导致工作绩效不良，引起上级指责* 部属工作不顺，使自己忙于“救火” ，造成困扰* 部门业绩达不到目标（六）营业部门的需求1、不要因为缺料待工而延误订单交期2、不要因为料品品质问题而造成客户抱怨3、不要因为成本高而导致竞争力低落（七） 基层人员的需求1、工作顺利方面* 最好每个分派的工作都有适当的供料，使自己的工作顺利进行* 由于缺料或不良，导致工作调来调去，麻烦又没成就感2、不要因材料问题而冤枉受责* 不良料品导致制程品质不良* 不良料品导致多余加工或检查（八） 物料管理常见缺失及后果1.料帐不
7、准-不管是安全存量法还是 MRP 法 都会有困扰-帐高于物未及购备，停工待料交期延误-帐低于物多买，变成呆料-更多的管理稽核与调整工作2.料品不良报废多-报废品损失-不良品混入，到现场影响投产效率-来不及顺畅供应投产停工待料交期延误3.呆料比率高-潜在的废料损失-仓库管理效率低，占用 Space4、库存积压，周转率低-资金运用的停滞不利经营； -经营风险增加 5、仓储备料时间长-生产线待料，损失工时生产力-仓储人力工时浪费6、停工待料损失工时多-现场人机迄生产力损失-交期延误（九） 一般物料管理系统架构第二部分 仓储与料帐问题的解决对策（一） 料帐不准的主要原因1、由于传票表单流程方面的缺失-
8、表单缺损-表单输入打错-填入内容有错2、由于储位与料号方面的缺失-储位少，另放他处-一料多号或一号多料3、由于包装容器方面的缺失-关键料项未用标准容器-零星库存不易检查4、帐务人员的缺失-没有及时入帐-出入库数量没有核对-无单作业-缺乏料帐稽核的努力5、仓库设施的问题-仓库与现场未隔离或隔离而不落实，易遭盗失-储位不足，随便放置6、缺乏严密可行的料帐管理工具-缺乏储位库存卡比较-手工帐无法对应多料项-零星库存无法管控库 存政 策价 格管 制制 购 需 求计 划 分 析请 购 请 制订 购 订 制点 收 验 收退 回 厂 商仓 储 作 业料 帐 作 业盘 点备 料 发 料用 料 成 本分 析M
9、P SD P S（二） 解决料帐不准的主要对策1 做好储位管理不会取错放错记错帐2 做好料帐系统-建构正确无误的料帐核心3 出入库管理流程之严密化-出入库凭证不会“进来垃圾出去的还是垃圾”4 运用辅助性的盘点手段5 运用辅助管理工具-例如标准容器、条码标签等6 电脑化系统之运用7 自动仓储之运用（三） 仓储管理的范围1、仓储规划与储位管理-使不同类的生产用料、呆料、不良品得以区分，使仓储更具有生产效益。集中人力管好活料之原则。-原物料库存A 生产用主料区 B 生产用辅料区C 耗材区 D 废料区E 进料检验区 G 备料区（现场备料区）H 呆料待处理区 I 工具庶务用品库存2、 物料先进先出管理-
10、防止废料不良品发生-配合设计变更，优先消耗呆滞旧料3、料帐管理-及时准确登帐，日清日毕4、库存管理资讯提供-库存量、呆料等统计5、盘点与调整管理-配合财务作业需求-及时调整，避免资讯提供错误-发掘仓储料帐管理上的缺失（四） 仓储管理的原则1、基本功能原则-数量确保之原则-品质确保之原则-易于寻找之原则-善用仓储空间之原则2、扩充机能原则-协助存量管制的功能-协助警示异常处理的功能-快速备料减少工时损失的功能-协助警示缺料的功能-提高盘点效率（五） 仓储整顿与盘点1、仓储整顿的方向-使呆料浮现-使料帐更易稽核-使先进先出更具体落实-使仓储空间更充分有效的利用-使仓储管理更具有“生产”效益（理念）
11、-不良品的浮现与隔离2、仓储整顿的具体作法-呆料移仓-同料项的储位并邻-不良品的标示、移仓-容器的实装化-料帐的复核-空储位的再运用合并3、仓储整顿的时机-常时盘点时（每日或周定时执行、略盘原则、有针对性原则、差异严重的进行仓储整顿之调整）-循环盘点时（制定储位料区轮流盘点 Schedule，依时间表每月定时执行预定盘点料项，每料项每月至少盘点一次，盘赢亏要深入追踪）-特殊时机例如：设变、OEM 订单料项整顿4、盘点的目的-会计决算用-料帐调整用-稽核仓储管理问题-提升仓储管理效率，解决经营有关困扰（六） 料帐管理的基本理念（方法）1、料帐管理程序A 建立管理卡、帐B 设定出入库凭单传票及流程
12、落实出入库异动作业C 提示管理用报表D 采取对策措施E 料帐稽核2、库存管制卡之运用原则A 新建卡新料项产生或年度盘点完成时B 旧卡换新卡旧卡填完转入新卡时C 与料帐调整同步处理（异动发生制原则而非凭证发生制）D 维持卡号独一性连续编号、严密管制E 与事物之完全关联卡必有料、料必有卡F 副卡之使用时机3、建立严密的出入库管理流程A 设计导入适宜的出入库凭据表单B 设计导入适宜的出入库流程及登帐流程手工表单的适正联数、审签流程等C 登帐前的表单复查、确认D 及时登帐-料帐卡同步作业-帐卡作业“今日事，今日毕” -On-line 方式的电脑登帐4、其他提升料帐准确性之手段A 标准容器的运用B 料帐
13、稽核C 料帐管理电脑化作业D 批次仓储法之运用（或采用两段式仓储法）E 自动仓储F 特别功能报表（呆料分析表、安全存量警示表）（七） 备料管理不良之改善1、备料管理不良的一般现象A 备料时间长B 欠料补料的困扰C 成本无法控制2、原因分析及对策A 仓储规划不佳：储位混乱，一品料多位 且远 隔，不容易寻找，搬运道路狭窄或阻塞B 搬运设备落后C 储位标示管理不佳，新人员找不到D 未建立事前备料制度E 运用批次仓储的做法F 善用“缺料分析报告”思考题1、公司是否已明文订定“物料管理制度准则”？这些制度在“管”哪些物料？用什么“工具”去管？该工具是否能够很“扎实”地“管理”它？2、谁都知道 PDCA
14、管理循环，贵部门对物料的管理，进行了哪些“PDCA”的工作？请分类列出作为部门内部讨论，以求得共识。3、请您尝试列出贵部门在 PDCA 管理各阶段的检核要点，明示它的目的、可能发生的问题、注意要点等。最好制成表格供您工作参考。4、我的料帐放置在哪里？谁在管？为什么由他管？他在何时做登帐处理的动作？他还要提供什么资料给哪些部门？5、如何严密管制“库存管制卡”的启用与转换？为什么要控制？6、针对料帐的应用，我公司具有哪些库存管理资讯报表？7、我们是否用到“循环盘点” “常时盘点”？如何运用？如何去查核他是否落实执行？8、缺料分析应该何时由何部门执行？根据什么去进行分析？缺料明细提出后，由谁主持拟订
15、解决对策？9、我们是否已经执行投产前备料的工作？依据什么去备料？有哪些困扰？10、公司领发料的依据是什么？标准投产的料由谁来主导？超损耗领料如何处理？如何查核管制？第三部分料品不良报废原因与对策（一） 料品不良报废原因1 、仓储环境管理不佳2 、仓储搬运之问题-搬运设备器材之损伤-搬运人员之失慎3 、未执行先进先出管理4 、工程设计变更之管制不佳5 、存量计划策略之失误6 、进料管理把关不严（二）主要解决对策方向1 .仓储环境整顿-依料品特性存放适合环境之仓库2 .仓库内存放及搬运工具改善A 通道合理化B 存放料品方式-料架，标准容器，栈板,堆叠箱C 搬运工具-叉车,多层标准台车-减少因搬运而
16、产生之破损/不良3. 储位实施先进先出管理-库存卡之颜色管理-定期移仓,以 MRP 法防治呆料之产生4. -MRP 的精髓-适品，适量,适时-订单批次变更及时处理5 .运用仓储整顿-及时发掘呆料/不请料，予以处理6 .做好进料品质管理-做好供料厂商制程能力掌控-进料检验的落实执行-检验标准、抽样检验方法第四部分 用料计划与存量管理方面的问题与对策（一） 、库存积压主要原因1 、错误的采购决策-判断失误、非理性采购2 、景气变化与市场变化3 、营业预测的偏失-销售预测模式/方法粗糙4 、不适宜的存量管理模式例如：安全存量法的基准设定失误不宜用安全存量法而偏执采用5,MRP 系统资讯偏差或执行不落
17、实例如：料帐不准6 、售后服务需求的特殊影响(二) 提升销售预测准确性的关键1 、提升销售预测者的正确心态2 、提供预测者有效资讯协助预测-主要客户的近月平均 (各别产品) 销售量资讯-作出趋势分析3 、建立正确的销售预测模式-正确表格/合宜栏位-运用异状稽核，减少基础资讯错误-运用“客户盘点”作佐证(三) 必须选用适宜存量管制模式僵化勉强使用一种量管制模式是错误的看法 (包括管理成本高)1,如必需的法2,复仓法 (二个箱柜系统)3 、安全存量法4 、定量订购法5 、定期订购法)6,MRP 法 (材料需求计划)7,即时看板方式-使库存为零的方法(1) ABC 与存量管制模式之选择1,ABC 分
18、类A 类料品高价/变化大无法掌握B 类料品中价/需求较稳定/ 领引计时长C 类料品低价/ 领引计时短/市售标准品2,ABC 分析与存量模式之策略A 类料品无库存/严格依需求管控B 类料品安全存量/自动管制/例外管理C 类料品低成本管理法(2) A/R 法的选择与运用1,A/R 法的适用条件纯 OEM 委托订单生产高单价料品（一类）流行类产品，几乎无重复性2,A/R 法的程序订单承接依订单需求建立 BOM依 BOM 与生产批量，展算各料品需用量及需用时日依需用量采购/托外加工(3) 复仓法的选择与运用1 、适用范围低单价料品（ C 类）市售标准品（低价）不易计量与控制之料品2 、复仓法的原理目视
19、管理低成本管理现场主义(4) 安全存量法之选择运用1 、安全存量法的原理(如下图)2 、安全存量法具体程序A、设定料项安全存量基准依 Lead Time/期中平均使用量订购点/最低安全存量B、设立料项管控制度/流程入出库登帐料帐管制簿/电脑帐/库存管制卡C、低于安全存量基准即提示请购3 、安全存量法适用料项性质A 通用性很高的料项B 生产计划稳定，产品变化不多，或者产品变化多但是用料却很一致（如棉纺织业）的料项C 存料价值中等（ B 类）D 产品生命周期长，存料比较不易过时者E 领引时间很长的料项（5） 定量订购法1 、特征A 不需要具备变动的意识即可实施管制B 需要量变动较为剧烈的料项不适用
20、此法C 采购费用实施成本为最低D 使自动订购系统成为可能E 使事务作业更平均化F 库存量难免较多2 、适用范围A 耗用量比较固定的料项B 购备期短，易保管的物品C 单价较低的料项（6） 定期订购法1 、特征A 订购时间以一定时间为频率B 订购量依据生产计划和需求预测计算C 订购作业事务手续有烦琐的倾向D 库存量一般会使库存量减少2 、适用范围A 高单价的一类料品B 购备期比较长的料品C 通用性小，易腐化的料品D 需求变动大，较不安定的料品E 可以实施预测的料品（7） MRP 法之运用件1 、适用条件A 多项料品组成产品的加工装配业B 不同产品间有共用某些料品C 产品寿命周期短，经常设计变化 (
21、ECN)D 呆料管理成为重点E 要求大幅压低用料库存F 要求停工待料降为最低,又不能积料太多2,MRP 的系统架构A、计划面主排程生产计划 用料结构 (BOM) 与用料需求展开 (MRP)B、执行面库存料帐管理库存有效数管理采购作业与托工加工作业C、控制面细排程 (DPS) 与缺料分析备料管理与发料管制D、分析面 例如：用料成本差异分析MRP 核心与周转流程(如下图)MRP 与采购,制造作业关联图(如下图)MRP 运作流程(如下图)M P S毛 需 求 展 开期 段 别 毛 需求净 需 求 复 核期 段 别 净 需求制 购 决 策批 量 汇 总进 料 日 与 完工 日 估 算下 单 优 先 度
22、计 算应 订 购 日 与 应制 作 日 估 算B O M制 购 方 针有 效库 存前 置期3、主排程计划的复核A 与产能负荷的复核(尤其大制程生产线的产能/负荷限制)B 与用料领引时间的复核C 与生产工具的复核(例如：模具数/模具 Cycle Time) 4 、用料需求展开A 毛需求量与需用时段毛需求量=排程量标准单位用量 (1+ 损耗率)B 净需求量与需用时段有效存量 =现在库存量-制令指派未领量+ 已订购未交量净需求量 =毛需求量-有效存量= 毛需求量-有效存量5,MRP 对物料管理的贡献基本理念架构适品依 BOM适量有效存量管制适时依排程估定应进料日期减少原物料积压提高用料周转率抑减呆料
23、发生机率依照 BOM 及生产批算出用料需求已经关连到订单生产批变化配合排程减少停工待料损失包括生产批的排程变化（八） 丰田看板方式1 、适用目标-库存量 (几近) 为零 (含在制品)-后制程不急用之物料，绝不生产 (供应) ，但后制程需用之物料，前制程应立即供应2 、适用条件-高价料品-极低批量柔性生产 (使了制造混合) 且订单变化很大-产品规格多，用料结构复杂3 、看板方式要点A 后制程向前制程 “领料“B 前制程仅做 “补充“ 后制程来领的量C 把供料厂商当做本厂的 “前制程“-供料厂商只补充“被领用”的量-因此不会有“库存” ，甚至不必“仓库”D 把生产批量细分化/微小化-依每批批量估定
24、“需料”-每批的排程时段为“日” ，甚至为“小时”E 以 “看板“(最小批量) 为领料/请制基准第五部分 呆料率高的原因分析与对策（一）呆料比率高的原因1 、设计变更，管理失常-FIFO 管理不落实-ECN 时间差，或资讯流有误（物控，采购,IQC 等）-设计错误的牺牲品2 、采用不适宜的存量管理模式-采用安全存量管理模式-安全存量基准不适宜-料帐不准，使 MRP 不能落实3 、销售预测、生产计划、订单管理之缺失（预测方式错误、取消订单没有与客户约定限制等）4 、呆料管理松懈或方法不对5 、未积极有效处理呆料（不甘心呆料处理的损失，等待“转机” ；或主管、幕僚偷懒松懈）（二）防治及解决呆料的对
25、策1,运用严密的 ECN 管理消除呆料A 与 ECN 同步的呆料移出,处理-ECN 通知-副联给生管采购关联旧料发掘-移出呆料区-呆料及早处理B 运用电脑化 BOM 关联处理，找出呆料-使用档的建立 -见企业资源规划资料查询-ECN 登录时的料项用途查询-无用途的旧料移出呆料待处理区2 、设置呆料区并严密管理必要性-使其与活料分离管理-特别警示-再处理的严密稽催B 呆料来源-ECN 的结果-时间性呆料、不良品呆料-仓储整顿的结果-订单变更的后遗症3,运用 MRP 方式从根本上消除呆源MRP 可以杜绝呆料的理由- BOM 与 ECN 同步，旧料不会列入依赖性需求- 电脑化 MRP 展开，减少手工
26、错误-依定单展开用料需求，不必要的不购入B 严密管制订单变更-订单缩减、规格变更应立即处理-由电脑展算缩减量的 BOM 依赖性需求，提出异常报表-依异常报表紧急处理“已请购”和“已订购”的料项-已入库的料项移至呆料区4 、提升预测准确性抑减呆料预测购料的必要性-产销提前期短，而材料购备期长，只好以预测方式购料-供应商姿态高无法配合 MRP ，只好预测订购如果预测不准，通用性低的物料就变成呆料B 解决对策-以特别方式（特别条款）分批进料-同业互通机制-提升销售预测准确度5 、其他方式抑减呆料A 运用批次仓储法B 运用仓储整顿法C 及时调整安全存量基准和材料购备期D 设置呆料处理的幕僚团队-由精英
27、幕僚组成，相关权责主管参与-定期报告-区分原因、责任者、防治方式-提出有效处理对策-专案追踪处理成效（三）呆料处理的大方向1 、呆料处理管制-就是定期提出呆料分析表，由高阶幕僚组成处理决策小组，决议处理对策，包括何部门、何人主办、在何时以前完成完成时要提出报告，作为“呆料处理绩效” 。2 、参考方法A 与友厂换料 B 退予原供应商C 再加工变成次级品 D 回炉重制成新规格品E 再加工转作成其他规格的料项F 设法当作替代料 G 转作补助能源材料 H 报废第六部分 采购和委外加工管理问题与解决对策（一）停工待料原因分析1,未运用 MRP 用料需求规划模式-分批生产则分批提前进料；分批连续生产则一次
28、性提前进料2 、安全存量及基准资料失去灵敏性3, BOM 没有作到及时有效（ ECN 缺失）4 、料帐不准5 、采购能力不足A 采购事务流程缺失B 托工管理缺失C 供应商能力问题（二）抑减停工待料之对策1 。提升料帐准确性是第一要务-大部分企业都以 “料帐资讯“ 作为采购需求的根据（包括 MRP 法和安全存量法）2 。运用缺料分析法-作好 MRP ，使各料项的进料日配合排程在派工前作好缺料分析，建立 DPS 时也已经作好缺料分析，以使 DPS 更加顺畅。 。3以 MRP 模式彻底防治停工待料A 传统存量管理模式容易停工待料-一R 法连安全存量都不设置-复仓法对投产需求不敏感-安全存量法仍假定依
29、过去经验的推算，对未曾用过的料无参考资料，对突增的订单无法因应B MRP 的防治架构-严密的 BOM 展开（独立或依赖性需求）-ECN 已经与 BOM 完全整合-用料需求已估算领引计时， MRP 展开直接连接请购，订购，领发料等作业-订单增量、规格变更便于及时处理- 排程的可行性复核4 、运用严密化的采购管理系统防治停工待料（见后面详述）（三） 运用严密的采购管理系统防治停工待料1 、采购管理的通常困扰A 管理流程长而迟缓，影响厂商应有交期B 供应商能力不足，无法确守交期C 进料品质不佳，退料影响排程D 未作严密的采购进料稽催2 、防治之道缩短采购管理流程-运用标准单价管制法，不再每次询价-运
30、用工作-流程,使采购审核更为有效-直接缩短授权审核层级-由 MRP 净需求当作请购采购量-由电脑系统直接列印采购单，不再手工B 严密有效的进料稽催管理-好的厂商正常催，差的厂商提前催C 运用协力厂商评价制度-品质允收率、交期确守率，相互依存度等-坚持每月考评，分级奖惩必要时辅导或淘汰第七部分 其他物料管理问题与对策（一）用料成本高的原因分析1 、设计阶段就已经高成本2 、多批小量生产，采购量不经济3 、采购管理有问题-采购议价技巧不足-未广泛寻找供应厂商4 、仓储过程的损废-未做先进先出-仓储环境不宜5 、生产用料耗量未做严密控制-领料制度缺失 -未做超耗料管制（二） 、降低与管控用料成本的主
31、要对策1 、设计阶段的对策-价值工程 (VE)/价值分析 (VI) 技巧-群组技术 (聚集技术) 之运用2 、采购阶段的对策-集合采购-通用料的存量策略-议价技巧-费用桌子之运用3 、仓储阶段的对策-减少仓储损废机率4 、生产阶段的对策-标准发料管制-用料成本分析与奖惩（三） 、物料管理电脑化不顺利原因分析1 、没有掌握真正管理需求-盲人式的引进套装软件-系统分析者缺乏经验领域知识2 、应用软件来源的困扰-缺乏软件工程支援，硬写出程序3 、未能使管理流程制度与电脑系统融合-变成两套作业，上有政策/下有对策4 、没有配合进行关联的改善-例如料帐不准-例如物料编号困扰*物料管理电脑化的必要性1、使
32、 MPS 更具可行性2、快速的 MRP 展开3、正确无误的 MRP 展开4、先期预防呆料的产生5、大幅减少库存积压6、及时在线的库存料帐系统7、严密及时 (配合排程投产) 的采购/托工管理8、使 DPS 排程顺畅，提高现场生产力9、严密掌握用料成本（四）使物料管理电脑化成功的关键1 、做好物料编号-通常是制造业痛处-显义法是便捷易用的方式2 、做好物料管理流程及表单设计-包括适合电脑输入的表单栏位格式-包括传票表单不遗漏/不出错的设计3 、选定料项适合的存量管理模式4 、建档及档案管理确实化-包括 BOM 的 ECN 管制5 、不要变成电脑孤儿尽量找合格有能力的软体供应者运用软体程式工具开发做
33、好软件工程学6 、辅导改善管理流程中的错漏不良例如料帐不准的改善例如采购流程效率化/ 无错化改善思考题1 、我司有采用定期订购和定量订购方法吗？运用于哪些物料？依据是什么？2 、毛需求和净需求如何计算？3 、我司从请购到订购完成，需要经过哪些步骤？这种内部作业共花费几天？怎样缩减？4 、我司是如何评价厂商报价的合理性？5 、我司对于已经发出的采购单是如何进行稽催的？是否有效？有没有更好的跟催方式？5 、委外加工有哪些程序或步骤？委外加工用料是如何展算与发料的？用何种表单发料？6 、我司多久检核一次呆料？哪一类料品呆存最多？交给何部门去处理？是哪种管理模式造成的呆料？有什么防治对策？7 、我司多
34、久检核一次废料？每年废料占库存额比率是多少？每年处理废料的损失额是多少？有没有采取措施减少废料和损失？练习 11.某公司为推动存适管理制度，因此采用 ABC 分类，统计结果一类 2 项， B 类 3 项， C 类 5 项，存货政策如下：*安全存货量：一类 2 周， B 类 4 周， C 类 6 周*批量政策：一类 8 周， B 类 6 周， C 类 12 周若全年 52 周中使用价值一类占 75% ， B 类占 20% ， C 类占 5% ，试计算该存货政策下平均存量水准之周转率？A：（ 2+8/2 ）*75%=4.5 周B ：（ 4+6/2 ）*20%=1.4 周C ：（ 6+12/2 ）*
35、5%=0.6 周合计： 4.5+1.4+0.6=6.5 周周转率=52 / 6.5 = 8，即每年周转 8 次（一）存货模式：基本 EOQ 模式* EOQ ：Econiomic Order Quantity* EOQ 的目的是使每年的总成本（TC)最小，即：* 最小 TC=订购成本+ 存货成本+货品成本订购成本=每次订购成本每年订购次数=Cp N = Cp （D/Q） * 存货成本=平均存货数量存货费用=（1/2）Q Ch * 货品成本=每年需求数量购买单价=D C所以：TC= Cp Q/D + 1/2 Q Ch+D C(1)* 在总成本中。决策变数只有 Q，故要求总成本最小，只要使 =0，再
36、以二次微分求其极小值即可。* =0 （2）* 每年的订购次数：* N= = CP=订购成本（￥/次）Ch=储存成本（￥/件年）=iC(i 为利率）* 订购周期：* T= = * 总成本，将（2）代入（1）中即可得：* TC= 2DCpCh +DC * 再订购点： R = LT d （d 为单位时间的需求） 练习 2* 一家运动器材行，某种球鞋需求每年 1000 双，这家店的经理估计订购成本每次 100 元，每双球鞋的单价300 元，存货成本每双为其价格的 10%，若供应商的前置时间为 7 天。一年若有 300 个工作日，求：1、最佳之经济订购量为何？2、什么时候订购（即再订购点）？练习 3*
37、ABC 运输公司规定新进人员必须受训六周，此六周课程必须花费 60000 元 ，受后员工以月薪 4000 元等待任用，该公司每月需求 5 位驾驶人员。1、每次训练应训练多少人？2、每隔多久开一次训练班，成本才会最低？（二）订购限制下的 EOQ 模式1、订购数量必须为整数；2、订购数量必须为批量；3、最高/低订购量的限制；4、最大订购周期的限制；5、有数量折扣的 EOQ 模式；练习 4某公司预计每年需使用原料 5000 单位，供应商所提的商品价格如下：订购量 单价1 499 13.0500 999 12.01000 1999 11.52000 以上 11.0若已知每次订购成本为 300，存货成本
38、每单位每年为单价的 10%，求最佳订购量。（三）允许缺货的 EOQ 模式有时为了经济上的考虑，使得缺货变的可以默许，这种缺货后补的方式，通常发生在存货成本较高的状况。Q= S= Imax= 练习 5若公司需要某种零件以供生产用，该零件每月需求量为 2000 件，每次的订购成本为 80 元，每件每年之储存成本为 6 元，假设允许缺货后补来补充存货，而缺货后每件每月之缺货成本为 0.4 元，问每次应订购多少件为最经济？（四）几率性需求的存货模式* 当需求数不再是已知，而是一个随机变数时，之前所谈的 EOQ 模式其适用性将大幅降低，必须加以修正。而其分析方式可透过统计技术为之。* 服务水准：顾客来买
39、商品不会遇到缺货的机率。练习 6* 某制造商用 EOQ 分析，得到 Q*=25，而年需求量为 200 单位，前置时间 3 周。1、假设每周需求量为 4 单位，求再订购点。2、若制造商需求为机率性，其前置时间内需求为常态分配，且 =12，=2.5，此厂商允许每年有一次缺货，求再订购点。练习 7若年需求量 1000，每次订购成本为 1020，存货成本每单位每年 320，前置时间内需求量为常态分配，期望需求数为 25，目标准差为 5，问：1、厂商每次之订购数应为多少？2、若厂商在每个给定的订购周期内，只允许 2%的缺货率，则订购点与安全存量各应为何？3、因不确定需求而产生的成本为多少？4、若订购数
40、30 单位，缺货机率为多少？练习 8甲公司自乙公司处购进某种商品，然后再转售出去，依据过去资料显示该产品的需要量分配如下表：需求 12 13 14 15 16 17 18 19机率 0.1 0.15 0.15 0.2 0.2 0.1 0.05 0.05每次订购手续费用 520，存货管理成本为每件、每年成本为 3，缺货成本为10/年、件，购运时间为一星期，每年以 52 周计算，求：1、经济订购量 2、订购点3、安全存量 4、每年平均缺货成本5、不缺货机率Home Work 11、计算公司现有物控方式的总成本及采用了 EOQ 模式后的总成本，并加以比较：2、计算公司库存的周转率；3、计算公司仓库的
41、服务水准；4、列出主要物料的采购前置期。Home Work 2*若以下为某一计划期间内不同周对于某产品的净需求，假设前置时间为一周：周 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21净需求 20 34 8 50 51 9 38 13若年需求 1440，采购成本 60，存货成本每单位每年 27，一年若有 50 周。1、若以依量订购来安排，则应如何安排？2、利用周期订购量来安排何时应下订购单采购？3、利用最低总成本来安排，就在何时下订单订购？Home Work 3* 一面包店每天烘制面包若干条，每售一条可赚 20 元，但若当日所烘制的面包太多，以致于有剩余时，则多余的一条面
42、包则造成损失 10 元，某一管理学院学生为此面包店的销售数做如下的预测：每日售出条数 r 10 20 30 40 50 60 70 机率 p(r) 0.05 0.05 0.10 0.25 0.25 0.20 0.10 若上述预测机率为正确，则面包店每日应烘培几条面包才能使预期总成本最小（成本应包含应赚未赚及剩余损失） Home Work 4* 某面包厂将所制的面包每日分送各店，面包成本每块 40 元，各店于制出日售出的面包，按每块 60 元供应，若没售完，则次日售价每块 30 元，未满足需求成本估计每块为 40 元，该面包需要量之机率分配介于1000 与 2000 间之均等分配。求每日最佳产量？P.S.单期模式的服务水准：THE END
