1、Chap3 為什麼6成功而TQM失敗,指導老師：郭倉義 博士 研究學生：張清和 2002.10.16,“六標準差”,Chap 3 課題,課題一：為什麼6成功而TQM失敗？ 課題二：TQM的十大管理陷阱？ 課題三： 6的解決方案？,“六標準差”,事實上 6尚未成功； TQM並未死亡 6是TQM的再生：活力與熱情 6的成功潛力超越TQM 6要避開TQM的管理陷阱,“六標準差”,Chap 3,課題一：為什麼6成功而TQM失敗？,陷阱一：缺乏整合 未能與企業策略和績效連結 品管部門不負責獲利及損失之責 中級主管無法決策，也無能解決問題 只限於產品和製造功能,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的
2、十大管理陷阱？,陷阱二：領導冷漠 CEO態度遲疑 高階主管執行意願不高 品質地位不明 品質成為暫時性議題,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱？,陷阱四：目標不明 品質目標模糊無法衡量追蹤 欠缺了解顧客需求的工具 公司惡化成開口環圈 無法滿足明日的顧客,陷阱三：概念模糊 品質定義不明確 有人以為品質：流程穩定甚於改進 品質的哲學意涵，令人難解 ISO9000與企業再造的衝擊,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱？,陷阱六：各自為政 改進方案各自為政：工程、財務、製造 少數跨部門方案，僅能解決小衝突 無法解決攸關顧客的大問題,陷阱五：技術狂熱 品質警察、品
3、質巫師大行其道 偏好複雜的技術或工具 資源過度使用在不適當的問題 把方法變成了目的,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱？,陷阱八：培訓不彰 訓練非全然無效，但效果不顯著 重心放在技術工具，未提供改善情境 品質訓練成為數字遊戲的犧牲品,陷阱七：變革緩慢 強調驅策變革、積少成多 企業再造的領袖開始不耐煩 與企業再造的概念衝突,“六標準差”,Chap 3,課題二：TQM的十大管理陷阱？,陷阱十：自得意滿 盲目地追求新的管理工具 忽視其他有效的改善工具與原則 被初期的成功或得獎沖昏頭,陷阱九：偏重產品 重心放在生產或製造流程 忽略服務、儲運、行銷、顧客 印刷公司：產品品質好，顧客
4、拿不到,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案二：CEO帶頭衝 CEO對6的的熱衷與信仰 相信6可以讓企業創新、流程改進 用6時機：CEO認定改革才能活命時,方案一：連結企業與員工的底線 員工的紅利由執行6的績效來決定 視流程管理、改進為日常工作或主管之責 重視行政與服務流程採用6的績效,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案四：設定宏大的目標 目標明確，轉化成金錢效果，追求完美 追蹤顧客最新需求 建置衡量績效的動態系統,方案三：具體地強化6的定義 6是企業系統，透過顧客為尊、流程管理、善用數據，使公司維持長期興隆 持續傳播這個定義，避免強制使用何種工具
5、,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案六：以跨功能流程管理為優先 去除組織間各自為政的障礙 創造更有效率的公司、免除錯誤傳播造成重做 流程管理原則才是6的核心,方案五：視狀況調整工具及要求 順手又簡單的工具或方法獲取最大的成效 不可無視需要，一味地要求一致性 小心6警察,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案八：綠帶、黑帶、大黑帶 6的學習標準很嚴格：時間及金錢 黑帶：三週訓練、事後考核、持續學習 培訓：既是犧牲、也是投資、更是審慎決定,方案七：逐步加快變革 最佳機會：從頭開始 同時接受：小幅改進與企業再造,“六標準差”,Chap 3,課題三： 6的解決方案？,方案十：尋找能改善流程的方法 避免掉入自得意滿的陷阱 奇異：樽節成本帶給顧客真正的利益,方案九：重視所有的業務流程 適用於服務及交易流程 比起製造流程更具潛力 比TQM更具全面的潛能,“六標準差”,Chap 3,Chap 4 小結,6是TQM的再生,
