1、,PART 2,Total Quality Management 全面品質管理,TQM导入常用的管理工具,策 略 展开,关键流程 Critical Processes,组织目标 Organizational Goals,策略 Strategy differentiator,驱动因子 Drivers,愿景 Vision,使命 Mission,价值观 Values,关键绩效指针 Key Performance Indicator,管理进化过程 的五个台阶,基础级,系统化级,标竿级,规范级,原始级,管理进化的五段变速器,企业管理阶段提升论,原始级管理成熟度的定义,事情的是非对错没有一定的标准，全凭管
2、理者自由心证。 管理也没有一定的章法，组织的正常运作完全依靠经营者或少数精英骨干亲自动手或下令指挥和督阵。,原始级企业的问题点,事情的是非对错没有一定的标准，全凭员工和管理者个人自由心证，所以员工的职业良知与价值观产生严重混淆，文过饰非、搪塞推诿的企业文化一旦形成，企业气数已定。 组织的正常运作完全依靠管理者亲自下令指挥和督阵，所以领导没有交代，部属就只能发呆，大人不在家，全厂就像放假，当管理者的体力超过负荷时，企业发展瓶颈就这样产生。 做事情也没有一定的章法，张三李四各一套，该听谁的不知道，所以事情的結果也常常讓人想不到。 资源严重损耗在 : 判断错误重新再来，直到油尽灯枯为止。,原始级企业
3、再进化的成功关键,必须对事情的期望结果，建立统一的判定基准，做为引导员工行为的指针。 决策时要以事实为根据，不要依靠臆测做判断(避免因误判而重新再来，损耗资源)。 在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要的事一定要有人管(做好分工和授权)。 根据经验和教训，把管理规定逐渐标准化、书面化，以保证做事章法的统一。 对干部和员工实施必要的培训，以保证这套基准和制度被正视和奉行。,基础级管理成熟度的定义,部门、岗位的职责分工已经明确。 对每人所承担的重要工作的期望结果、业绩目标也都已经有了清楚的定义，而且已足以为员工指引正确的工作方向。 对达成期望结果的工作方法，已有了初步的规范，但想圆满完成任务，仍有
4、很大的部分必须依赖执行者的能力、经验和临场的主观判断。,基础级的发展问题点,已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。 管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现时再凭经验作出反应。 由于问题发生时通常只追究责任，没有时间追查原因，所以权宜措施多，预防措施少，垃圾流程多，治本流程少，所以管理上虽然已有了一些规定，但是还很难保证问题不发生，所以产品质量说得好听，做出来的产品却大相径庭，订单交期拍胸脯保证，但交货时却常常海运变空运。 由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火成为管理者的主要责任。 资源损耗在弥补错误、救火、返工等毫无价值的无用功以及垃圾流程之上。,基础级企业再进化
5、的成功关键,以根源分析手法追查过程失控的原因，并借此设定合理的、有效的过程控制章法，这是排除管理障碍和避免垃圾流程出现的成功关键。 懂得追查原因之后自然就会发现：管理权责不可能一刀切得清楚，发现问题的地方未必就是制造问题(原因出现)的地方，事情的因果关系清楚了，分工的权责自然水落石出。 学习使用统计技术，培养以事实(数据)为依据的决策习惯，帮助管理者避免陷入主观臆测的误区。 加强培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。,规范级管理成熟度的定义,定义：做事情的章法或规程已经成熟到 ：用已被定义的方法重复去做同样的事情，每次都能重复得到同样的结果(结果的原样重现说明这个方法是可靠的)。 管理者已经
6、明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动关注所管理的“过程”，所以会努力去分析过程，也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变数的透视能力也会愈来愈强，过程控制的控制点也一直在向更前沿的根源(远因)推进。 为了保证过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以在繁重的压力下，仍然坚守规程。 由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太伤脑筋。,规范级企业的发展问题点,盲目追求部门个别流程控制能力的提升和部门业绩目标的实现，忽略了与其它部门之间的协作关系，也忽略了个别目标之间的矛盾和相互排挤的事实，只顾自我表现甚至相互争夺企业资源，这种情况若不能得到高层
7、的重视和解决，则形式主义和部门本位主义将因而形成，管理也将逐渐走向僵化。,规范级企业再进化的成功关键,以企业愿景、价值观、方针目标等企业领航工具，建立清晰的中心思想，以平衡各部门目标冲突和矛盾，调动并引导全体员工的干劲与方向感，这是企业经营者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。 学习运用BSC平衡记分卡等目标平衡工具，平衡与调整各部门间管理目标间的矛盾。 考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。 导入内部顾客和团队协作的观念和技能，是衔接部门间工作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的最佳手段, 这也是打破本位主义和建立主动改善意识的不二法门。 绩效考核的关注焦点集中在能贯穿过程间的控制能
8、力的指标(例如:计划直通率,生产直通率)。,系统化级管理成熟度的定义,所有工作流程都已被完整的横向串联起来，并且融合成一套严谨的管理系统。 每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理系统正常运作所产生的贡献和影响(这就是：有系统观念)。所以也都会主动热情参与管理系统的持续优化。 企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目标之间的矛盾和冲突，也能够正确领导员工贡献才华、参与变革、向前迈进 。 团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，部门之间能够圆融协作。,系统化级企业的管理特征,全员都在热情参与管理过程的持续优化，目标矛盾、垃圾流程及管理障碍多数已被排除，精练简洁的管理模式和成功的管理经验能够快速的复制，
9、所以经营绩效飞跃成长。 系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响，也都理解前人种树(按规程操作)后人乘凉(帮别人避免返工)的道理(有系统观念)。 充份运用团队协作的机动性和灵活性，避免组织结构趋于臃肿(这是也是企业瘦身(扁平化)的成功关键)。 过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且人人参与变革，人人也都乐于接受变革。 每个关键过程都有业绩指针，且一直有系统地采集数据以做为优化过程的依据，过程能力达1.66以上，还不断在提高对过程能力的要求，努力向6挑战。 组织的成功来自于所有的员工。,系统化级企业的发展问题点,经营绩效好到让人感受不到任何危机，所以对企业外部新科
10、技、新材料、新知识、新替代性产品的出现等等新的变化缺乏危机意识或反应能力，当原来的企业竞争优势逐渐消失成为明显事实的时候，想改变已经来不及了，这是许多国际型企业帝国衰亡的共同轨迹。,系统化级企业进化的成功关键,企业活动的焦点应转向对外部环境变化的关注(包括对竞争对手动态的高度关注)。 建立知识管理体系(KM)为创建学习型组织铺路，以掌握企业外部各种新变化，以提前对企业未来所可能造成的冲击做出反应。 改善要有意愿、变革要有勇气、因此由高阶主管展现领导功力，为改革勾勒愿景、创造变革动机和学习氛围是绝对必要的。 必须实施大量的专业培训以取得这些变革技能。,标竿级管理成熟度的定义,改进活动的范围正在向
11、外扩散，对环境的变化有灵敏的反应能力，并与协力伙伴共同追求卓越。,卓越级企业的管理特征,管理能力成熟度已到达6国际先进水平，经营绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。 对环境的变化(新需求、新产品、新市场、新技术)有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持变革。 为了持续保持灵活变革的能力，对全员的快速学习与内部知识的共享有一套完善的机制。 持续改进的范围，由内部扩及到外部，与协力伙伴共同追求卓越。,质量成熟度由一级向二级的过渡,初 始 级,一,已 定 义 级,二,战略与组织,为质检单位制定质量标准 注意力放在提高质检能力上,核心步骤,搜集分析与质检相关的质量数据,动 员,提高质量意识 进行质量培
12、训,三,可 重 复 级,四,系 统 化 级,五,卓越级,质量成熟度由二级向三级的过渡,初 始 级,一,已 定 义 级,二,战略与组织,为生产单位制定质量目标 注意力放在提高工艺能力上,核心步骤,搜集分析与生产相关的质量数据 在全部重点工序中引进SPC 向操作阶段转移质检工作,动 员,提高质量意识 进行质量培训,质 量 保 证,三,可 重 复 级,四,系 统 化 级,五,卓越级,质量成熟度由三级向四级的过渡,初 始 级,一,二,战略与组织,为研究开发制定质量目标 为购买制定质量目标,核心步骤,预防性质量保证手段的使用 将质量责任授权到各职能领域，质量保证部门作为顾问 供应商一体化 在相关职能小组
13、间使用“同步工程法”,动 员,工作轮换(在研究开发部门和生产部门之间，在生产部门内部) 扩大质量圈/建议计划,三,可 重 复 级,四,五,已 定 义 级,系 统 化 级,卓越级,质量成熟度由四级向五级的过渡,初 始 级,一,二,战略与组织,“完美的目标”如“零次品” “以设计求质量”的目标：“优质产品/服务” 为所有职能领域和层次制定质量目标,核心步骤,追求最大的研究和开发量 在自我发展的过程中形成供应商与客的一体化 在发展中实行跨职能的团体协作 由市场部来“观察”最终用户,动 员,给工作决定权和解决问题权 对工程师进行工种间培训,三,四,五,卓越级,系 统 化 级,可 重 复 级,已 定 义
14、 级,需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么为什么怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）,对于运用管理方法和工具的一点认知,一、分析的思路：是什么为什么怎么做1、是什么明确要达到的目标2、为什么明确目标达成的必要性3、怎么做整合资源，制订切实可行解决方案,结构图分析法,我们服务的切入点是什么,我们提供什么样的服务,我们的打击点是什么,我们服务项目是否合理,我们服务的保障是什么,客户的现状是什么
15、,客户的需求是什么,客户最感兴趣的是什么,客户需求的绩效是什么,客户为什么对我们有信心,假设为基础 自我为导向,事实为基础 客户为导向,常用的战略发展工具,战略管理流程的展开,宏观分析的四张照片？ 四大环境因素PEST,工具1,波特五力模型,工具2,企业的内部价值链,基本活动,工具3,1+1=3,最重要的启示？,一分为四的内容？ 向内看 向外看,工具四：微观分析：SWOT,SWOT竞争分析模型的战略思路,目标顾客,竞争对手,我们公司,采行策略,想要的,做得到的,做不到的,做得到的(T),做不到的(W),维持，再改变,补强，转移,做不到的(O),再强化成壁垒,突破,做得到的(S),不想 要的,除
16、得掉的,除不掉的,维持，改变,补强，逃遁,再强化成壁垒,突破,除得掉的(H),除不掉的(W),除得掉的(S),除不掉的(O),企业战略规划的SWOT竞争分析,Strength ：您的优势和强项，而且是竞争对手目前还无法做到的，那么您就应该好好的再强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手的距离，优势差距愈大代表竞争壁垒愈高大。 Weakness ：您的劣势和弱项，这是竞争对手的强项，但却是您目前还没做好的，采取一些措施以补强这些弱项可能是您的当务之急，否则您就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其它目标市场。,(一)核心能力分析,Opportunity 机会 ：假如您从外部环境发现了一些顾客想要但却又是您
17、跟您的对手目前都做不到的事情，恭喜您，您找到了一个抢先做到就能超越对手的好机会。 Threat 威胁 ：当然，假如您的对手比您更早完成逮住这项机会的工作，您将会遭遇到陷入苦战的威胁。 这就是SWOT竞争战略分析法。,(二)外部因素分析,优势/劣势绩效分析检查表（1）,优势/劣势绩效分析检查表（2）,优势/劣势绩效分析检查表（3）,内外兼修的企业竞争力构筑模型,客,客,客,客,客,市场,目标 顾客,客,支付报酬,客户关系管理 (CRM),竞争对手,竞争对手,企业战略,企业资源,供应链管理(SCM),客户要求,设计,采购,生产,交付,( 内部流程管理 ),产品服务,客,竞争标竿 分析 (BM),客
18、户满意工程 (CSE),顾客心声(VOC)识别,客,企业形象识别系统(CIS),工具五：用波士顿矩阵“算命”,月牙布阵法,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,补充微观分析,6M1T1I综合分析：Man TimeMoney InformationMaterialsMachineMethodsManagement和竞争对手进行历史比较,战略一：总体战略,发展战略 稳健战略 退缩战略,波特的通用战略模型,非价格竞争,安索夫非价格竞争战略模型,市场渗透,市场开发,产品开发,产品增值,产 品,现有,新,市场细分,现有,新,战略二：不同阶段的战略战略,企业生命周
19、期,开发导入 快速成长 成熟期 衰退期,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,销售额,成本每客户,高,一般,低,低,产品线,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,市场认知,产品歧义 和市场细分,减少,产品生命周期分析,企业生命周期与管理模式重组主题,市场竞争与战略战术,战略的实施过程,Specific： 明确化 Measurable： 可测化 Acceptable： 认同化 Realistic： 可行性 Timbale： 时间表,什么是SMART原则？,什么是5W5H
20、原则,What How to doWhen How much to doWhere Help Who HeadWhy Happy,什么是一体化7S战略？,麦肯锡7S模型：最高目标 （Super-goal）战略（Strategy）组织结构 （Structure）制度和程序 （System）文化 （Style）技能 （Skill）员工 （Staff）,要求掌握：战略书,企业使命 环境分析 竞争对手 目标体系 战略设计 部门任务 资源分配 机会分析 应变策略,要求掌握：战略实施计划书,战略说明 阶段目标 行动计划 预算分配 反馈规则 应变措施 奖励方案,选评方案,战略管理通览,战略寻找阶段,战略实施
21、阶段,战略,方案库,战略分解,目标体系,责权利分配,结果分析,控制,控制,战略管理,三观分析,愿 景,内部管理展开 常用的方法和工具,分析的工具脑 图确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图将问题层层分解，找出最根本的原因改善是很简单的仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！,品质优良,标准正确,人员素质高,品管组织 职能合理,流程规范,标准制订,文件管理,选人准确,系统培训,岗位职 责清晰,制度健全,品管职能 界定明确,组织结构 规范清晰,培训内容,培训时间,脑图 列
22、出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素,脑图的作用和运用范围A、应用范围：1、明确工作目的，制订工作计划时2、需要快速寻找决定因素时3、需要明确因素的层次和相关联系时4、不明确影响和限制因素时B、作用：1、使思路更为开阔2、寻找原因更及时3、层层深入，寻找到更深层的因素,产 品 尺 寸 变 异,环,人,法,材,机,材 质 硬 度 太 软,人,机,环,法,材,层层细分，找到根本原因 ！,鱼骨图 确定不良现象，根据既定要素分析原因,系统展开图 确定最终目标，预先分析可能存在不良,提高 布料 缝合 强度,提高纱 线强度,提高布 料强度,缩小针距,更改原材料,线条加粗,加 厚,更改原材料,使用测
23、试板,调整针距,树图+距阵强度分析 将问题层层分解，找出最根本的原因,目 的,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,小 原 因,小 原 因,小 原 因,小 原 因,问题点,粗象 原因,细部 原因,改善策略,。,1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化 4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！,企业现状分析和诊断流程,企业病症改善的基本方法,常
24、见的业务流程与管理流程,订单处理流程 产品开发流程 服务流程 销售流程 策略发展流程等 管理流程,流程图中所使用的符号,流程中的步骤或任务,检查点或决定点,暂存或转储点,流程图中所使用的符号（续）,排队或等待,由确定的任务和分任务 构成的预定好的过程或 分过程,任何两线不能交叉,运用跨部门流程图的好处,将全系统对各职能部门和个人的要求表示出来，把关系图的信息具体化 表示出产品的主要路径，包括物理路径和信息流动 找出没有价值的过程 表示出长而多变的周期 描述与有关的措施 找出需简化的方面和应缩短周期的方面,绘图步骤,绘图前的准备 绘图 对图进行分析 对该过程图进行改进,准备阶段的步骤,1.成立小
25、组，培训绘图基本知识 2.确定明确的目标 3.明确说明将绘制的过程 4.找到过程的起点 5.找到过程的终点 6.确定跨职能的形式 7.确定涉及该过程的所有职能部门 8.写出问题清单,绘制阶段的步骤,9.拟定全过程 下一步做什么 为什么 决定 到终点结束 如有差异,使用80%会发生的工作 确定并/或强调等候时间 确定协议条件 10.确定实际的周期 分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间 时间必须全组同意 总时间 确保时间有意义,分析过程图的步骤,11.找出问题 12.重点注意“应该如何”的问题 13.对“应该如何”重复2、3、7、8步骤，提问： 该步骤的目的是什么？ 该步骤增值多少？ 能否做得
26、更好？ 这样做能否解决问题？ 然后再一次计算周期,改进过程图的步骤,14.制定行动计划 做什么 谁去做 何时做 对顾客有何影响 书面检查完成情况 15.安排检查/落实会议,绘制过程图中的注意事项,应把所有的活动列入流程中，特别是那些辅助职能 应把反馈和返工环路列入其中 不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域） 可以为过程图中的每个步骤编号,业务流程问题,生产过程对用户的反应较慢 生产过程引发很多质量问题和工作差错 生产过程成本过高 生产过程存在瓶颈现象，使得作业有等待现象 生产过程有不合要求的工作浪费或增值幅度很小,六个流程分析问题,现在干什么？
27、 什么时候干？ 由谁来干？ 在哪儿干？ 干多长时间？ 如何干？,流程的改进形式,不断改进(Continuous improvement) 流程再造(Reengineering),连续不断改进与突破性改进的关系,流程再造,消费者 需求,企业战略,目标及对流程 的业绩要求,核心业务流程图,详细流程图,新设计 的试验,全面实施新设计,基准评价,设计准则,关键特性的测量,现有生 产过程,革新观点,模式确认,图例： 强相关 弱相关,相关强度分析对比,1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、HOW MUCH（花费多
28、少）2、28问：5W2HX4个问题=28问3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因,5W2H+28问+5个WHY,5W2H+28问,地上有一滩油,清洁工未及时清扫,油封密封阀破损,密封阀质量差,采购人员注重成本,考核制度不合理,第1为什么,不良现象,第2为什么,第3为什么,第4为什么,第5为什么,5个WHY（为什么）深度战术分析,层别统计表,50,100,150,200,N=195,20,40,60,80,100,不良数,不良率,项目,A,B,C,D,其他,84.6%,ABC分析法（层别图）,管理循环法（PDCA）,P,D,C,A,PDC
29、A（循环）,PDCA（持续循环）,目标,现状,管理循环法（PDCA）,控制从DOE 转换到 SPC控制图表Positrol plan控制图表消除防呆错误方法,改善多变量图表Correlation and RegressionFull factorial designFractional factorial design进行3水平策划提供DOE数据软件,分析怎样为数据分析提供资料建立运作图表消除非自然变动性因素过程能力研究失败案例及后果分析数据层次化假设检测,方法基本技术特点方法发展衡量系统测量系统验证GR&R 方法Response variable baseliningDOE-assisted
30、 measurement capability,定义6 Sigma 策略及解决方案了解 6 Sigma项目响应变量确认项目通过过程安排及过程特性化定义过程发展因果模式展示技巧,第一天 5日工作坊,第二天 - 5日工作坊,第三天 -5日工作坊,第四天 -5日工作坊,在月周期内 建立黑带能力,计划,执行,检讨,循环分析法DMAIC,平衡记分卡,我们如何看待顾客？,我们如何看待股东？,我们是否能不断改进 和创造价值？,什么是我们必须卓越的？,结构图分析案例,企业文化的结构（环形结构图）,物质层,制度层,精神层,企业名称、标志、商标、纪念品等。,企业的各种规章制度、流程和企业风俗。,企业最高目标、企业
31、哲学、精神、风气、道德、宗旨等。,8,0,70,6,0,5,0,4,0,3,0,2,0,1,0,0,U,$,D,e,c,1,9,9,2,M,a,r,1,9,9,3,J,u,n,1,9,9,3,S,e,p,1,9,9,3,D,e,c,1,9,9,3,M,a,r,1,9,9,4,J,u,n,1,9,9,4,S,e,p,1,9,9,4,D,e,c,1,9,9,4,M,a,r,1,9,9,5,J,u,n,1,9,9,5,S,e,p,1,9,9,5,D,e,c,1,9,9,5,M,a,r,1,9,9,6,J,u,n,1,9,9,6,S,e,p,1,9,9,6,D,e,c,1,9,9,6,1996 / 1
32、991: +400% (超过其他“Dow Jones”公司),全面优质管理(TQM),推移对比图实施6 Sigma Allied Signal的股价大幅度上升,推移对比图,有效分析问题,是 什 么,为 什 么,怎 么 做,分 析 思 路,目 的,达成 要素,应用 工具,分 析 工 具,分 析 方 法,重 点 界 定,制 订 计 划,实 施 过 程,脑图,鱼 骨 图,展 开 图,树图,5 W 2 H,28问,5 个？,层 别 图,路 径 分 析,管 理 循 环,管理方法和工具系统图,传统制造型企业微笑曲线,高,低,研发,生产,销售,企业良性发展程度,以“研发”和 “销售”为工作 重心的“哑铃 型
33、”管理模式,投入研发的力量越大生产的纠错成本越低销售的业绩回报越高,系统分析科研开发,阶段,销售,生产,研发,纠错成本（）,大,小,决策成本越高纠错成本越低,研发投入低趋势图,研发投入高趋势图,系统分析科研开发流程,收集市场信息,确定目标市场 和消费群,确定新产品特性 和技术指标,竞争对手分析,资源配置,研发,试制,专业化评审,试销,消费调查,改进,定型,结 论,TQM推行的主要目的为改善组织的绩效, 执行时主要应用一些工具在三方面 : (1).连续改善(可应用统计工具) (2).顾客为焦点 (3).全员参与. 同时也提出TQM的观点,质量管理大师们对于TQM的想法,一般而言同意使用以上三个领域的理论来反应工具归类,藉由这些观点以促使每一位员工能适应工作.,结 论,IBM对于TQM的观点看法: Three things we believe in : Respect for the individual -尊重个人 , Striving for excellence -努力追求卓越 , Service to customers -服务顾客 .,
