1、背景调查（电话背调）问卷一、常用的开场白1、前台：您好！是某某公司吗？我是某某公司（产品不相关联公司，但是职位具有共通性）的人力资源部招聘经理某某先生。我们计划录取曾经在贵公司服务过的某某先生。因为这个职位对我们而言是一个关键且重要的岗位，希望得到您的支持，了解一起他在贵公司过往工作的经历。我们今天的通话将严格保密不向任何第三方泄露，非常希望得到您的的支持！2、人力资源部：某某经理（前台一般会告诉您将把电话转给人力资源部那位？） ，您好！我是某某公司（产品不相关联公司，但是职位具有共通性）的人力资源部招聘经理某某先生。我们计划录取曾经在贵公司服务过的某某先生。因为这个职位对我们而言是一个关键且
2、重要的岗位，我们今天的通话将严格保密不向任何第三方泄露。希望得到您的支持！3、应聘者提供的证明人：您好！我这里是某某公司人力资源部；请问您是某某吗？现在有某某先生应聘我司某某岗位，作为成功通过面试的高层岗位候选人，我们需要对他以往的工作进行一个简单的了解；经他本人同意，我们很冒昧的打扰您，您看能否帮忙提供一些信息？谢谢！我们的大约需占用您 5-10 分钟。二、常用的调查问题1、您与应聘者共事过的单位是？您的职位是？2、您与应聘者认识多久？关系如何？(您与应聘者在一起工作的时间有多长？应聘者在某某公司的任职时间段（工作期间）您还记得吗？当时担任职务呢？)3、应聘者在贵公司的工作时间：从日期至日期
3、 4、应聘者在贵公司的职位是什么？(一直都是这个职位吗？)5、应聘者主要负责工作？ (您了解当时应聘者在公司的职能职责吗？具体什么情况呢？) （能简单描述下吗 ）6、您认为应聘者在专业方面最突出的能力是？在管理方面？沟通能力，独立判断力，领导力，解决问题能力，决策力，管理能力等？7、就应聘者的工作表现，您如何评价？您认为应聘者最大的优点及缺点是？8、您认为应聘者个性及为人如何？诚信如何？(您认为求职者的哪些特点或个性可能会影响他的发展？)9、应聘者与同级同事相处如何？ 他们通常如何评价他？（与（同部门）其他同事相比，他的哪方面长处比较突出？）10、应聘者的上司及下属如何评价他？若可能的话，请提
4、供其与顾客、客户的关系？11、据您了解，应聘者离职的原因是什么？（您清楚应聘者当时从公司的离职原因吗？）12、应聘者到新的公司就任，作为曾经的同事（领导） ，您会对他提出哪些建议呢？13、您是否推荐应聘者应聘该职位或其他您认为合适的职位？14、应聘者 的薪资定位您了解吗？可否告知？(在我们的求职申请上，应聘者说他在贵公司的薪金是 xx，请问是否属实？)15、非常感谢您的诚意配合。您是否还有其他情况要补充吗？16、如果满分 100 分，您会给他打多少分？如果您给他打 80 分的话，您认为他还有 20 分是那方面做得不好？17、您是否会再愿意雇佣他？（“如果候选人再次应聘，你是否会录用他？” ）备
5、注：如果对方人力资源部负责人有所犹豫，应针对此种情况要求候选人再次补充证明人，并将证明人扩展到他曾任职岗位的 360 度。（若对方不愿意进行配合，应征询对方是否可以提供了解应聘者情况的其他证明人资料）（最后，向对方表示感谢）非常感谢您的配合，我们的通话记录将不会向任何第三方透漏，顺祝您工作愉快！调查执行人：_如何有效做背景调查一、步骤信息收集实施调查报告提交二、调查方式：电话访问，问卷传真，面谈沟通/记录，上门拜访三、把握调查的目的四、要调查的人: 直接主管/经理, 直接 HR 负责人,工作的同事五、五个必问的问题1. 就职时间段2. 岗位职责3. 管理幅度4. 离职原因5.是否愿意反聘事实上
6、，背景调查的前提就是需要被调查的候选人本人提供基本信息和线索以及证明人。如果在搜集候选人信息不完全的情况下往做背景调查，那就和侦探没什么区别了。那么如何跳出候选人可能设下的圈套呢？这种情况在调查在职人员的时候格外突出。譬如，A 企业想要挖一个还在 B 企业上班的候选人 W，总回不能大张旗鼓地在 B 企业做 W 的背景调查吧？那不是把 W 的离职消息传得沸沸扬扬？但也千万不能因为 W 尚未离职就免于调查，很多企业正是因此吃了不少亏很多无良候选人正是为了不让企业查他前期的工作履历，总是强调其在职的身份不方便接受调查。那就在保护候选人信息的情况下进行背景调查吧！不过问题又来了，为了一定程度上不让消息
7、走漏，通常这种情况下只调查候选人本人提供的可信任证明人，但如何保证调查信息的真实性呢？有可能在第一次拨通电话时就走进了候选人设下的圈套。“我们遇到过这种很离谱的情况，一个候选人提供了一个座机号码，说是其直接上级、公司副总的办公电话，而事实上这个电话就是候选人本人的家庭电话，接电话的副总就是候选人的男朋友！自然，这位副总给出了不少溢美之词。当我们再让该副总提供其它证明人的时候，他说再过五分钟再打过来，我让我闷笠倒芾慝司另外一个副总来配合你 。五分钟之后我们打过往，发现声音有点像！还是前一个人。 ”所以，对于候选人给到的证明人，第一步都要将电话打到对方公司前台，再转到人力资源部核实候选人的身份，在
8、这个基础上才有价值进行下一步的工作。 “最起码的，如果候选人根本都不是这家企业的，那我再怎么问他的工作能力表现和性格都已经没什么意义了。”在此之后，再通过 HR 核实候选人给到的证明人的信息，以免候选人玩心眼儿。如果有多个证明人，那一定要同时询问！这一点有点类似侦探学里隔离审查盘问嫌疑人，目的是为了多名证明人不会在调查间隔互通信息“对答案”捏造事实。寻找证明人和调查应该是一个循环的过程，每个证明人都是一个新的线索，要从每个证明人那里争取得到新的证明人，这样，一步一步，互相佐证，从各个方面、360地勾画出被调查者。要找对的人了解对的信息！那么哪些是对的人？虽然说竞争对手亦敌亦友，或许比较能理解双
9、方的人员流动，能够提供一些客观信息，但对于候选人的能力、离职原因等信息就存在立场问题了！“如果你问的是工作能力方面的，就要找一些与候选人曾经共事的证明人往问。这些人往往跟候选人有较多的工作接触，虽然说在工作期间发生过好的或不好的东西，但过往的事情都过往了，起码大部分信息他还是乐意配合你的，如果具备一定的调查技巧，是可以得到很有价值的收获的。 ”王维纳表示。而共事过的同事当中，那些已经离职的是最好的选择！一方面他们跟候选人本人曾经有过密切接触，另一方面，他们又已经离开了原来的企业，可以不露声色、很有隐蔽性地进行调查。 “实际上，在很多行业中都很容易找到这样的人。比如传媒行业，新浪和搜狐，这两家企
10、业人员经常相互流动。如果说新浪想从搜狐挖来一个人，而且这个人还在职，那肯定不能打电话给搜狐的 HR 了解情况。那就不妨找一个曾经在搜狐工作过的人帮忙打听一下。这样操作起来就有很大空间了！”此外，还有一个技巧，如果想知道候选人的前任下属对他的评价，那么可以先不直接打电话给这个下属，而是先打给候选人的前任上级沟通。如果在前任上级这里得到了一定程度上的支持，那么在与下级沟通的时候就可以说， “我刚刚和你的某领导沟通过，他认为某某在公司期间的工作情况、直接下级的一些感受，您更有发言权，他建议我跟你聊聊。 ”这个时候，即使这位下级再不给面子，他一般也不会不给他现任上级的面子。背景调查中的每一个细节都至关
11、重要，比如说何时开始做背景调查？如何选择证明人？如何获得证明人的联系方式？如何验证由候选人提供的证明人身份？如何判断负面信息是否因为证明人本人的狭隘或是对候选人有偏见甚至私怨而产生？如何避免候选人与证明人串穿一气使 HR 获取虚假而夸大的证言？如何消除证明人顾虑取得真实信息？如何向候选人反馈背景调查结果等。背景调查开始前 HR 要做的准备并不少于正式面试。以我们讨论几个问题的设计：1、职位：Eg.1 候选人 A 在简历中写到“2001 年 3 月2007 年 3 月在 B 公司任总监” ，HR背调后得知“2001 年 3 月至 2006 年 10 月任经理，2006 年 11 月被任命于总监，
12、2007年 3 月离职 ”，A 在 B 公司任总监“4 个月”而非“6 年”从真实性的角度来看，A 的简历并不假，最多属于信息不周全，只记录了离职时的职位，但“6 年”与“4 个月”的差距往往决定了是否可以录用。建议：HR 在背调时要了解候选人离职时的职位、任命时间、在任期间的最高职位，将一个问题拆成几个来问才可能问到位。 （思考题：如果离职时的职位低于在同一家公司期间的最高职位，作为 HR 应该问哪些问题呢？，如果候选人未记录这段经历，你查得出吗？） 。2、下属：下属人数的多少是否一定与管理能力、专业水准成正比？Eg.2“A 在 B 公司任行政人力总监，下属共 11 人” ，背调后得知“司机
13、班 5 人，保洁2 人，厨师 2 人，前台 1 人，行政助理 1 人”另一候选人“a 在 b 公司下属 7 个人，其中 5 人做 HR 各个模块工作，2 人分管行政事务”试问为一家 300 人规模企业的招 HRD 你会录用谁？建议：下属的人数及分工在面试环节就应该问及，背景调查时应与所在公司的现任HR 人员进一步确认。3、离职原因：公司迁址、倒闭、架构调整取消部门、股东更替、老人身体不好孩子上学等家庭原因、出国进修、有新的发展机会（或原公司缺少发展空间） 、人际关系复杂、工作强度过大离职原因林林总总，我认为只要合理、真实都可以接受，即便是由公司辞退也不能说明此人一定不可以为我所用。Eg.3“A
14、 离职原因是公司出售，原有人员被遣散，证明人是 E，A 称 E 是她的直接上司”HR 调查后得知：公司目前仍正常运营，A 和 E 同时离开公司，E 未非 A 的上司而是其他部门平级同事。公司现任 HR 经理与 A 曾共事在同一部门，不愿意正面回答 A 离职的原因。并在我们做完背调后主动来电提醒，应该在背景调查时更谨慎些。而事后 A 来电、发邮件频繁解释离职原因的行为也略显异常。建议：如果要调查离职原因，现任 HR、总部 HR、候选人离职时的直接上级最有发言权。曾经共事但离职时已然不是上下级关系的“上级” ，我们就不必打扰人家喽。所以要主动求证证明人的上级身份。问题是“请问您与候选人共事多久？是
15、从什么时间开始到什么时间？候选人离职时您是否还是她的上级？”4、工作能力（或业绩）：这部分的问题格外重要，建议大家多做准备、多设计一些有验证关系的问题。而一般情况下，证明人是不想得罪人、落埋怨、承担责任的，背景调查中如果听到最多的回答是“挺好、还可以、差不多”时，HR 就要注意了！Eg.4 面试中 A 称每年都可以超额完成任务，因此多次受到领导嘉奖。A 的老板姓龙，他在回答了一连串的“还可以”之后我问他“和 A 平级的您的下属共有几个？”龙先生答“7、8 个吧，都是大区销售经理” ，再问“A 在平级中的业绩排名如何？”龙先生答“中等” ，再问“您给 A 涨过薪水吗，除了工龄工资或者是公司全员普
16、调之外？” ，龙先生想了想回答说“公司里是有调薪制度的，不过都要通过考核，每个部门只有 1、2 个名额，还轮不到他” 。再问“A 提出离职后您挽留了吗？”龙先生回答“那个时候我很忙没顾上” ，再问“如果还有合作的机会，您会重新录用他吗？”龙先生答“哈，这要看什么机会。 ”建议：问题要使回答是定“量”而非定“性”的评价；询问“事实”而非“感觉” ；用逻辑关系来求证事实（干得好，会加薪；干得好，会被重视；干得好，老板会一直惦记你。反过来讲，通常情况下，老板从未加薪、离职时未做访谈、不想再合作的员工业绩未必是真的好，何况是个中层干部）5、沟通能力、影响力、说明力、人际关系、团队合作方面：没有矛盾和冲
17、突的情况下，大家都是一团和气，候选人较好的沟通能力强、较强的人际关系处理能力是在极端状况下才可以体现出来的。Eg.5 龙先生是 A 的直接上司。我问他“A 和您意见不一致时他会怎么表达？”龙先生说“我是他领导，一般情况下他都听我的，很少有意见不同的时候”我问“A 管理团队过程中，您是否接到过他的下级直接向您进行投诉” ，龙先生答“这些情况都难免的，谁能保证自己没有个错呀” ，再问“投诉他是因为什么原因呢？”龙先生答“那谁记得清呀，好几次呢”6、薪资：这个问题在很多公司的背调中会被提到，我倒认为可以不问。一来是证明人未必真了解候选人薪资、HR 部门也不会轻易告知具体金额，二来候选人过去的薪资水平
18、受所在行业、公司效益、工龄、公司薪资制度的影响，最多是个参考值。招聘企业 HR 客观评价候选人能力，并与公司现行的薪资制度匹配、用现有同一级别员工的薪水做参考就 OK.建议还是要避免候选人要得多给得多、要得少给得少的情况发生，同工同酬才是公平。HR 要依据岗位不同、级别不同设计不同的背景调查表，表中的问题要侧重点不同，中层高层管理岗位要侧重于管理（人员和财务管理）能力、沟通能力、决策能力、创新能力方面的真实性识别，低端岗位侧重于了解执行能力、学习能力、工作主动性和离职原因以及需改进的方面。背景调查开始前，要将问题提前罗列出来，问题之间最好有逻辑关系，相互呼应。通用的规律是：向合适的人问合适的问题、多问数字少问感觉，多问事例少问评价，做判断时以封闭式提问去求证。记录要引用证明人原话而非自己的总结。
