1、9 TPM（全员生产保全） 9.1 TPM概述、产生、发展 9.1.1概述 1 . TPM定义 TPM是全员生产维修的英文缩写，即全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制。TPM以小组活动为基础，涉及到设备全系统，目的是提高设备的综合效率。TPM活动是以改善设备状况，改进人的观念、精面貌及改良现场工作环境的方式来革新企业的体制，建立起轻松活泼的工作氛围，使企业不断发展进步。 2 . TPM的内容TPM包含以下五个方面的要素：,(1)TPM致力于设备综合效率最大化的目标；(2)TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制(3)TPM由各部门共同推行(包括工程，操作
2、、维修部门)(4)TPM涉及每个雇员,从最高经理到现场工人；(5)TPM通过动机管理，即通过自主的小组活动使PM体制得到推动。以上是初、也是最基本的内容，随着TPM的发展，人们赋予了它新的内容：(1)TPM以最大限度的发挥设备功能，以零故障、零缺 陷为总目标；(2)TPM是以重叠式的小组活动方式，在等级制度的组织之下加以推动的，力争从上至下的政策和自下而上的意见得到贯彻和沟通；(3)TPM以5S(SEIRI整理、SEITON整顿、SEISO清扫、,SEIKETSU清洁、SHITSUKE素养)为基础，开展自主维修活动;(4)TPM以降低六大损失(设备故障、安装调整、空转短暂停机、速度降低、加工废
3、品、初期末达产)来提高设备综合效率； (5)TPM的推动不仅局限于生产部门和维修部门，设计开发等其它业务，行政部门都要纳入其中。 3 . TPM活动的五大支柱 自主维修 难点攻关即个例的改善 以MP为主旨的前期动态管理 教育与培训和计划维修体制如图1所示9.1.2 TPM的产生和发展,1 . TPM的产生TPM是在美国生产维修的基础上发展起来的。20世纪60年代末期日本Nippondenso电器有限公司进行试点。Nippondenso公司在新产品开发的基础上，研制出了相应的自动生产系统。这些生产系统由一组自动化设备和传输生产线组成。 随后，Nippondenso又建立起一套包括设备技术、维修与
4、全体理场员工组成的全员维修系统。随后，中岛清一等人结合在日本企业运行的预防维修、生产维修体制，在Nippondenso公司实践的基础上，于1971年将TPM开发扩展成整个企业全员参与的模式。 2 . TPM发展的人文环境(1)谦卑态度：谦卑表现为员工对企业的忠诚。员工多数都愿意与企业共荣辱，企业的首脑也把员工当作家庭中的一员，加以爱护。 (2)等级制度：日本传统有着严格的等级制度和等级观念。,(3)团队精神：团队是日本生活的基石。终身雇佣制是日本劳工制度与管理结构的精髓。由于TPM在日本发展成熟，引进TPM技术时，应该充分考虑到这种文化背景的不同。 3 . TPM的技术进步过程其进程如图2所示
5、 4 . TPM的发展过程过事后维修、预防维修阶段 生产维修后勤工程学“台台(设备)有人管，人人有专责” 群众管 理设备英国的综合工程学全面质量管理(TQM)、适时管理(JIT) TPM的产生,9.1.3 TPM给企业带来的效益1有形效益可观的经济效益并增加企业的无形资产。其具体案例如下： 日本尼桑汽车公司：从1990年到1993年推行TPM的几年里，劳动生产率提高50，设备综合效率从TPM以前的64.7提高到82.4，设备故障从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少了70。加拿大的WTG汽车公司：1988年推行TPM，三年时间，其金属加工线每月故障停机从10h降到2.5
6、h，每月计划停机(准备)时间从54h降到9h；其活动顶生产线废品减少68，人员从12人减到6人。,2无形效益提高企业的信誉：良好的设备维护，保证准时完成订单把高质量的产品按时交到客户手中。造就良好的工作环境：改善员工的劳动条件，提高员工的工作热情；给客户以信心。TPM的5s活动还可以减少、消除污染，改善社区环境，具有良好的社会效益和影响。3综合效果TPM的有形和无形效益如图3所示。9.1.4TPM的三“全” 1 . TPM三“全” 全效率：TPM致力于设备综合效率最大化的目标全系统：TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制,全员：TPM的全体参与理念 2 . TPM三“全”间的关系全员是基础
7、，全系统是载体，全效率是目标。三“全”之间的关系如图4所示9.2 TPM中的全员理念 9.2.1全员当代企业的普适理念全员是当代企业管理的普适理念：TQC、TQM，企业ISO贯标认证，JIT(适时管理)、LeanProduction(瘦型生产、精细化生产). 9.2.2全员方式,1纵向的全员即从企业最高领导到一线职工全员参与设备生产维。只有最高领导身体力行的参与和支持TPM活动，才能使这项工程得到有力的贯彻实施。 2横向的全员TPM强调设备不仅是设备维修部门的事，而且也是生产工艺、安全、质量、设计、供应，后勤等部门的事。 3小组活动“全员”的具体体现质量控制QC活动：QC小组可以根据要解决的质
8、量问题自由组合，或者由某一QC小组自由选择攻关解决的专题。专题完成再重新组合或选题。QC小组活动还常常利用业余时间研究解决问题，企业一般不补偿加班工资。,零缺陷”ZD小组：在企业领班的指导下，在工作时间开展活动。如果加班工作，企业一般也会补偿加班工资.“ZD小组的选题与公司每年的目标必须一致，ZD活动的目的是减少缺陷(废品)，促进企业各项目标的实现。TPM：通过小组来执行对设备的自主维修。典型“管理”指引下的设备清洁、润滑、紧固、检查等活动都是以小组活动的形式进行的。小组是全员生产维修组织的细胞。,9.3 全系统概述 9.3.1全系统的内涵 1 . 全系统时序上：从引进到使用、维护、维修、改进
9、，直到设备报废更新的全过程。空间上：设备的每一个部件、零件，包括设备的电气、传动、安全、液压、气动、润滑各个系统；同时，要对设备周围的环境进行管理。功能上：遵循PDCA循环过程。体现维修预防、维修性的改进及彻底的预防维修。 2 . TPM系统的三维结构 见图5. 3 . TPM的三圈闭环体系图,TPM活动对设备形成了三个良性闭环管理系统，见图6.9.3.2TPM全系统生产维修体系的建立 1TPM的特点本质上：对生产维修体系的补充和改进。TPM除对生产维修作了部分调整外，强化了全员参与的设备保养和自主维修。 2TPM全系统生产维修体系的结构见图7.,9.4 全效率概述 9.4.1全效率OEE的计
10、算 1 全效率的定义全效率又称设备综合效率，简称OEE。设备综合效率由设备时间开动率、性能开动率和合格品率相乘而得。其中性能开动率又是由净动开动率与速度开动率相乘而得。设备的综合效率反映了设备在计划开动时间，即负荷时间内有价值的利用。 2 影响全效率的因素1）故障损失,（1） 设备故障突发故障：一般容易发现，也容易采取对策加以解决慢性劣化故障：慢性故障因其形成原因错综复杂，分析解决比较困难，有时即使采取一定措施，也往往无效。应采取PM分析方法，寻找故障源加以解决。 （2） 损失：时间(生产量)损失和品质不良两种。2）工艺、调整损失定义：从上一个产品生产完成到下一个产品的替换调整，最终能生产出合
11、格产品的这段停机时间，也称初始化损失。近年来，一些企业采用IE方法，将外部程序加长，内部程序缩短，使更换调整作业等待时间减少，以减少此类工艺、调整损失。,IE方法：利用夹具、靠模、标准件、减少不必要环节和附件、改变调节方式、提高可调节性、安装调节步骤规范化及提高技术水平等方式。 3）空转、短暂停机损失原因：因外部因素导致停机，或机内无被加工产品空转而引起。如产品在输送带上尚未到位，或由于被卡住无法到位，或因为误传感、误检出导致临时停机。 4）速度损失设备生产运行速度与设计速度的差异，一般受以下因素影响：(1)材料、产品类型改变，设备无法达到设计速度；(2)由于质量问题，无法以设计速度生产；(3
12、)虽然有设计速度，但操作者以低速度操作；应将速度损失明确化，以利于消除。,5）废品、返修损失定义：因产品报废，产品质量不佳而返修造成工时的浪费。 6）试生产损失在新产品试生产时，需要一定的试验、调整、适应时期。因为工艺技术不熟，模具、夹具不适合，材料条件不符合设备要求、上道工序加工余量和精度要求不当，设备外部环境(温度、湿度、振动)影响等原因。 3 OEE的计算1） 时间开动率= 100%= 100%,其中，负荷时间总工作时间一计划停机时间例：总工作时间8h，班前计划停机20min，故障停机20min，其他非计划停机40mm 则：负荷时间48020460开动时间4602040400时间开动率4
13、00460=87 (2)性能开动率净开动率速度开动率速度开动率 =净开动率=,性能开动率=例：加工400件产品，理论周期0.5min件，实际周期0.8min件，若开动400min，则速度开动率0.50.8625净开动串0.8400400=80性能开动宰62.58050 （3）合格品率=,例：加工数量400件，废品8件，则合格品率(4008)400=98 4)设备综合效率时间开动串性能开动率合格品率例：按以上各例结果计算，则得到设备综合效率(OEE)；87509842.6 4 . 日本评审PM大奖的要求日本评选PM奖的标准是:时间开动率90 性能开动率95 合格品率99 设备综合效率(OEE)8
14、5企业设备综合效率达到85以上，是十分不容易的9.4.2从全效率的计算分析设备六大损失 1利用OEE计算分析设备六大损失,影响OEE结果的原因，应该分别求出设备的时间开动率、性能开动率和合格品率，它们分别代表设备的时间利用状况，速度和性能的发挥状况以及设备加工产品的质量。设备的时间开动率不高：进一步分解，检查是因为故障还是因为更换工、夹、模具，换产品型号初始化所造成的停机；速度开动率不高：检查是因为设备未能开动到应有的设计速度，还是因为常出现空转或短暂停机；如果是成品率不高：检查是加工废品原因还是因为在试产期的加工缺陷造成。设备时间的分割，六大损失和全效率分解计算的关系如图8所示。2通过鱼骨分
15、析寻找六大损失的主要部分,1）鱼骨分析定义：又称特征一因素或因果图分析法。它通过“脊骨”及其两侧的“大、中、小”骨，层层展示了失效、故障的因果关系。鱼骨图方框圈住的部分为特征、故障对象或分析对象，置于图中脊骨粗箭头之右。引起特征发生的不同层次因素，相应为大的方向以“大骨”表示，更深一层的因素以“中骨”表示，再次为“小骨”。大、中、小骨均以箭头由小向大层相连。如果以OEE数值不高作为鱼骨分析的脊骨，则可以分解为六根大骨，它们分别代表六大损失。当然，对于具体的设备，每根大骨还可以进一步分出中骨、小骨。如作为“故障”的大骨可以分解成电气故障、机械故障等中骨；而“中骨”电气故障又可再进一步分解成控制器
16、故障、线路故障等到“小骨”。这种分解的细化程度以能够解决设备问题为限。图9为鱼骨分析OEE的示意图。,2）利用P-M分析进一步寻找影响OEE的深层次原因4P ：P-M分析认为，任何现象（pheno mena）都是有其物理(physical)原因的，它可能产生问题(problem)，但这些问题是可以防止(prevented)的。4M ：4P是和材料(materials)、设备(machines)、机理(mechanisms)及人力(manpower)有关。P-M分析就是通过4P寻找4M，在4M中找出真正的解决方法 例如 我们针对一台具体的设备，可以通过P-M分析层层 展开，找出OEE不高的原因。
17、如图10所示。 9.4.3 从OEE到TEEP 1OEE计算的迷惑,企业的设备（生产线）有时不是以单位产品的加工周期为统计依据，而是倒过来，以每一工作节拍在生产线上。统计依据，而是倒过来，以每一工作节拍在生产线上。通过产品数量来统计，这实际上是工作周期的倒数。水、电、气、汽供应中断或者等待材料、等待计划安排、等待订单而造成的停机应该算入哪一部分？为此我们对设备日历工作时间再进行细分、引入“总有效设备生产率”（TEEP）这一新概念。总有效设备生产率是对设备利用的最彻底度量，它是设备综合效率OEE与设备利用率EU的乘积，设备总有效生产率的结构由图11所示。在TEEP计算中，设备利用的损失提高扩展为
18、八项，其中下面六项为影响OEE有六大损失：,1） 计划停机：计划停机要领明确，是否可以从中挖掘潜力， 视企业和设备状况而定。 2) 设备外部原因停机：可能是停水、停电、停气、停汽、缺燃料、停工待料、等待计划下达、等待订单生产线安排通过OEE向TEEP计算的延伸，解决了企业非设备停机动性的评估和归属问题。OEE更明确、更恰当反映设备维护、功能发挥的状况。 9.5 组织推进篇 9.5.1TPM推进组织 1TPM推进组织架构TPM推进的组织架构是在公司层次的基础上加以改造而成的。从公司最高领导人董事长开始，一层屋建立TPM 尽可能遵循扁平化的原则，不与原有的生产组织结构相冲突。作为TPM可行的组织架
19、构，形成一个指挥灵便，能上下贯通，体现全员参与的金字塔形式。,二、TPM推进过程 1 TPM成功的基本条件 1）最高领导层的决心和支持； 2）TPM推进组织的人才配备：需要配备组织能力强、工作认 真负责、一抓到底的专职推进干部加以实施。 2 TPM开始前的准备 1）舆论准备； 2）调查情况：调研生产现场，了解生产线，各类设备目前的管理状况等。,3 推进TPM的三大阶段准备发动：落实推进：评价改进：制定标准，检查评估，找出不足，改进提高。 4 推进TPM的十二个步骤 见图12 5TPM的实施计划TPM实施计划是将推进工作按时间顺序展开，展开时间的详细程度可到月或周，展开内容可到项目。见图13.
20、三、 某企业TPM实施计划之例如表1所示第六节 对策 一、 5S活动什么是5S,1 . 整理：把要与不要的事、物分开，再将不需要的事、物处理掉。2 . 整顿：(1)固定地点；(2)使用频率高的靠近操作者，使用频率低的远离操作者；(3)目视化、色彩标记化，摆放要使操作者易找到，一目了然。3 . 清扫:4 . 清洁：清除所有的废水、粉尘、废气等污染源。5 . 素养:工人应有良好的个人卫生、礼貌和作风，遵守制度，养成习惯。 二 、5S活动的组织和推进企业实践证明，5S活动开展起来比较容易，短时间能取得明显效果但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。,5S活动坚持下去的主要组织环节如下：1 . 将
21、5S的内容规范化，成为员工的岗位责任5S的内容具体到部门、车间生产现场，应有详尽可描述的内容。以一个机械加工车间的清扫工作为例，看清扫的规范化和责任化：（1）每日清扫；*清扫时间：每班下班前30min;*清扫分工：操作者负责机床上下及班组管理区域的清 扫，清洁工负责车间主道、次道及现场加工废屑的清除；*清扫内容：（2）周末清扫：*清扫时间：周末白班下班前一小时；*清扫人员分工：与每日清扫同；,*清扫内容及要求：2 . 通过检查、自检、互检方式推进5S活动检查：自上而下的检查，由厂领导检查车间，车间领导检查班组，班组长检查个人和机台，层层检查。检查的注意要点为：（1）要有规范的检查表格，并根据检
22、查的实况填写；（2）检查的结果应可以评价出总的成绩分数；（3）评出的分数要和激励手段结合，即辅之以奖金费增长或荣誉授予等。自检：即把相应的评估表格发到个人手中，操作工人定时、不 依照评估表格中的内容自我检查、填写，通过自检可以发现个人与5S工作的不足，及时加以改进。第七节 案例,互检：班组内部员工，依据评估表格相互检查，然后填写检查结果。3 . 5S活动的评比评比活动是激励机制的一种。从心理上讲，评比的评判人员以基层推荐的人员组成为好。 三、 坚持可视化和激励化的5H推进在5S活动的组织推进中，基本上要体现一个激励机制的运用，而这种激励化的推进，又可以通过可观化的辅助，得到加强。1 . 通过改
23、善前后对此来激发员工的成就感2 . 通过评比结果的彩色图示激励和鞭策3 . 以“自我表现”形式展示的5S活动4 . 以“合理化建议”形式，发掘员工的智慧潜力5 . 小组长自觉承担5S活动的组织和目视化管理工作,案例 福特汽车的TPM推进活动1995年1月，福特汽车公司进行了自成立92年以来最引人注目的组织机构调整，成立了福特2000机构，为进入21世纪的全球化汽车联合实体运行打下了基础。在福特2000机构的管理下，产品设计、开发，供应、制造、质量、财务、人力资源、销售及分配各方面都得到了加强。其目标是在完全满足用户要求的同时，创造世界一流的生产效益和产品性能。 福特汽车公司在美国乃至全球都称得
24、上是一个主要的汽车生产企业。据1995年的统计，有员工34万余人，159个分厂，遍布北美，欧洲，亚太及拉丁美洲。在新的法人机构中，被董事会主席认可，被各法人执行机构和分厂所接受，认为是可以促进公司目标的实现，保持世界一流水平的有效工具将是全面生产维护(TPM)。福特TPM办公室被授权负责在整个公司范围启用和执行TPM的运作。 福特引入TPM的早期背景1989年3月，福特汽车公司制造厂副总经理威廉斯科拉(WILLIAMSCOLIARD)先生访问日本。当时的日本设备维修研究所所长中。岛清一先生向他介绍了TPM，斯科拉先生对日本厂家因运用TPM使整个设备性能的改进感受极深为进一步学习和了解，1989
25、年11月，他又串领由设备,经理、工程经理、劳资专家和联合汽车工会的高级管理者组成的考察团访问日本，每一位代表都参加了中岛先生安排的特定TPM执行课程的学习。他们还安排考察团参观了八家应用TPM而获奖的日本企业。斯科拉先生把TPM定位为福特维修发展史上的另一个战略阶段，当作福特增值管理手段和全面质量优化的自然过程。1990年6月，中岛先生应邀访问美国，并向150位公司高级管理人员宣讲了他的TPM执行课程，反响非常强烈。此后，每个主管部门的总经理都答应在其所辖部门内实施TPM在福特公司，TPM的推行遇到了日本不会出现的问题。福特公司有20余万按时计酬的员工，他们利益的代表是工会。在TPM推行之初，
26、大多数工会组织表示怀疑，认为“TPM是一种月计划”，不会用于实际管理，也不会持久。工会担心推行TPM后，因效率的提高会导致裁员和失业。工会的领导也不愿意因为支持那些在美国企业尚未使用过的革新方案而改变“社会现状”因为每个厂的工会领导是由会员选举产生的，TPM新方案一旦失败或强行接受，可能会使他们在选举中落选，失去领导岗位摆在公司联合工会高级官员面前的就只有三种选择：(1)全面拒艳TPM：(2)折中方法：让每个厂工会自己决定是接受还是拒绝TPM：(3)接受TPM并全力支持联合工会领导层选择了第二条路，即让每个厂工会自己决定。另外，两个国家的文化背景不同，思维方式也不同。日本的员工有闭队精神，以集
27、体利益为出发点。而地处美国的福特公司，其员工的动J愚个人目标。因此，提倡以自动组织，自主维修活动的小组为基础的TPM活动，在生产现场困难重重。,为了使整个公司全体员工都热衷于TPM，福特公司采取了几个早期行动。首先，在制造副总经理和技术事务副总经理的指导下成立了福特TPM办公室，1991年该办公室在福特总部正式挂牌同时成立了核心工作小组开拓TPM工作，主要目标是在各操作部门之间协调TPM的发展，并在各分厂引入和执行TPM时制订一个统一培训和引导标准。为了在各操作部门和工会中推动TPM，在福特公司还建立起一个由各部门副总经理和联合汽车工会(UAW福特总工会)高级管理人员组织的执行委员会，负责制定
28、政策，并对公司TPM发展给予指导。同时，执行委员会还指定了一个由各操作运行部门和TPM办公室的中层管理人员组成的TPM管理委员会 为了加快TPM学习进度，1991年5月，福特公司选派了由管理和工程人员组成的10人小组，参加了为期二周的教师培训课，并参观了日本的获奖厂家。返美之后，这个小组就成了福特公司培训TPM的师资骨干。在进行培训的同时，福特还组织TPM推进组织成员赴日本企业参观，亲眼目睹了这些企业推进TPM所取得的显著成果1991年11月在东京举行了TPM世界大会，会上沃尔伏(VOLVO)造漆厂经理威利鲍皮先生作了推进TPM的经验介绍，福特汽车公司又应邀去比利时沃尔伏组装厂参观了该厂推进T
29、PM取得的成果。这些企业又证明在日本之外，TPM也能成功的实施。在这样的培训和开发过程之后，就差公司最高领导的支持和参与了。为此，1992年6月，福特TPM办公室写了一封信给公司策略委员会和主要执行官员，要求确保管理层的参与。随后，福特公司董事会主席哈罗德(HarloedPoling)先生,批准了在全公司范围内实施TPM的政策文件。至此，TPM在福特公司开始了真正意义下的推行。 在哈罗德先生签署的政策文件中，他强调要在生产厂成功地实行TPM，需要35年的全力投入、培训和实践这就在全公司范围内澄清了一个误解，似乎TPM可以在一夜之间取得回报这就要求下属分厂做好TPM长期投入的准备。为了使TPM在
30、一个较好的基础上推进，公司还对原来运行的管理程序，进行了分析。合理的与TPM目标一致的部分进行了强化。福特公司在80年代曾出台了对产量、质量和工艺连续改进的三大管理程序：(1) Q1质量程序：这一程序把严格的质量指标和工艺引人生产之中，形成统计工序控制(SPC)。使生产厂无论是过程质量还是成品质量都得到严格的控制和加强。在TPM推进中，福特的骨干厂和供应厂都把QI获奖设备作为标准，对设备进行论证，让TPM成为Q1管理程序的保障和延续。 （2）预防维修判定程序：这一程序，通过有效维修的15个高水平的要素来评价预防维修的成果，创造旨在提高安全、质量、生产力和降低成本的预防维修合作文化和激励机制。这
31、一管理模式也在TPM推进中得到加强。 (3)可靠性与可维修性程序：这一程序始于1986年，是在国际设备可靠性论坛的激发下实施的。其目的旨在通过开发和引入可靠性与可维修性工序以取得世界一流的生产质量、安全和产量，该程序致力于连续改进机器、设备、,工具、模具和固定资产的周转成本，正常运行和产出。设备的可靠性和可维修性工程与设备前期管理以及TPM中的维修、生产、设计有很多相似之处。福特的可靠性与维修性程序通过生产现场存在和已经解决问题的信息搜集，引入到设计制造部门，改进现有设备的设计和制造，程序提倡小组活动与福特的工程与设备制造、工模具制造相配合，同样通过全员方式，实现丁更估的可靠性和可维修性工程，
32、把TPM作为这一管理程序的同步工程来实施。1990年1月，福特颁布了内部使用的可靠性与可维修性手册，1993年，该手册在迅速流行的基础上，被视作工业机器与设备制造的可靠性和可维修性指南，并由国际汽车工程师协会和福特等大公司组成的联合协台辅制成册，从此成为美国和欧洲可靠性和可维修性发展的模式。以上在福特汽车公司推行的三种管理模式，不但没有成为推行TPM的障碍，反而为启动更高的TPM打下坚实的基础。同时也成为各分厂评价TPM的基准。 TPM在福特公司的实施TPM在福特公司的实施过程，也就是公司不断学习TPM的过程。福特公司在挑选推行TPM的先行者或样板时，下丁一番功夫。各分公司的总经理一般都会指定
33、高层部门的经理来支持他们所辖部门全力支持TPM工作。从本部门预防维修的一贯支持者中挑选人员，先行开展TPM工作。以期由他们向其他部门展示TPM的优点，带动其他部门的工作，进而带动整个分公司的所有部门和所有人员投入TPM工作之中。,由于东西方历史，制造业的进程和文化差异，在福特把在把日本实施的TPM程序原封不动照搬过来是有困难的。福特的管理层，大多数接受的是欧美方式的训练。因此，TPM在福特公司，必须做一定的改造，使之“福特化”以适应自己的公司文化公司上层领导认为福特的力量和TPM的成就来源于福特的全体员工。所以，高层领导以非常谨慎的方式向员工和工会介绍TPM。告诉他们，实施TPM对于福特来说是
34、一次意义重要的机遇，对于员工来说具有长期的工作保障。因为福特公司的倡导者从一开始就注意到工会的高层领导最初关心的问题是实施TPM是否会对员工的保障产生不良影响，所以公司领导从一开始就提出一个既能获得员工支持和认同，又不会威胁他们未来前景的程序，让每个操作人员和维修人员认识到它的作用。TPM的主要核心之一是自主维修。自主维修在美国的推行遇到了困难，这也是工会关心的主题之一。因为自主维修主张操作工与维修工的分工淡化。经过一定培训，让操作人员掌握更多的设备知识，由低技术含量的清洁、润滑、保养逐渐提高到自主维修的水平。这种操作和维修人员的分工职责不确定是与美国的劳务协议相悖的，结果使许多企业的TPM在
35、形式上是按照制造业的自然班组执行，而实际上每个人仍然按照传统的分工职责各行其事。为了适应美国的劳务法规，福特人事部门负责的TPM培训课程已由TPM办公室作了某些修改，使之更适合福特的实际情况。例如在荧国的福特工厂里，设备的检查、清洗、润滑及其他细小事务已由操作人员自主完成，维修人员,有时间和精力完成以往由更高资格的人员胜任的具有高熟练水平和技术要求的工作。在欧洲的许多地方福特厂，按照欧洲的劳务协议，把制造业的自然班组联合成统一的制造组，操作人员与维修人员已完全接受了工作职责分工淡化，职责不定的模式，井成功地付诸实施，这样的运作已经十分相似于日本实施的传统TPM自主维修概念。值得指出的是，对于像
36、福特公司这样的大企业，TPM推进中的宣传和培训是十分重要的环节。为此福特公司让早期到日本受训的10个人与福特人力资源中心的教育技术人员组合在一起，成立了一个教材编写组，历时6个月完成了第一部福特TPM培训课程教材，题目为TPM基本要素合格(BEWl)。在这个课程里，介绍了福特全面生产维护的概况，包括基本哲学、理念和程序，培训时间为三天，并教给学员掌握自主维修的三大步骤基本要素合格是一部框架式的教材，其结构分成一小时一个单元课程的对象为自然班组成员或新调人人员、新工人，福特之所以编写这种框架式教材，是因为分布在世界各地的工厂，其员工的观念，文化背景差异很大，各地方厂可以结合本地情况充实一些既受欢
37、迎又可加深对理论理解的案例。这个基本框架式的教材仍然受到丁各地方企业的欢迎，并得到了充分的利用。从1992午3月起，福特开始了全公司范围内的FTPM领导人和二级培训队员培训由早期受训的10个人担任教师，他们从北美和欧洲的各个福特厂挑选FTPM领导人和培训教师，讲授7个部分的内容一共五天时间，让参加人员取得FTPM培训人员资格证书这些人员是经过严格挑选的，他们都通晓本厂,工程和生产背景福特在全世界的159个分厂，每个厂至少要有同名获得资格证书的培训人员，由他们负责在各个分厂建立TPM的样板，推广TPM与此同时，福特公司一方面与日本设备维修协会建立长久联系，不断取得他们的指导和帮助。另一方面不断地
38、由总公司派教师到已经实施TPM的丁厂，搜集正反两方面的意见，改善TPM的推进，并增设一些新的课程，讲授给TPM推进的核心人员福特在全公司范围内开展“基本要素”培训中发现了一些值得注意的问题，由于现场工人在纪律约束方面和对设备的了解方面均存在一定的差距，使他们很难发现影响设备综合效率的损失。基于这个现状，TPM办公室与福特汽车公司人力资源开发中心的技术人员一起开始制定第二步基本要素合格课程。它的目标是培训以熟练人员组成的项目小组，搜集设备损失信息，分析和解决问题，把FTPM推向纵深发展。与此同时，从1993年开始，福特公司适应广大员工的要求，广泛开展了FTPM与每个员工的普及式培训。通过学习，让
39、每个员工理解为什么执行FTPM，懂得如何将所学的内容应用到自己的工作中去。 开花结果经过三年多的努力，福特公司接受了TPM哲学,一些优秀的工厂发展起来。,这些工厂分布在世界各地。法国的查拉维利(CHARLEVILLE)工厂，生产换热器管束，蒸发器和空气循环系统，提出动态配合加速FTPM的学习和理解，使企业面貌大大改观。并申报了FTPM奖，1994年10月如愿以偿。坐落在西班牙南部卡的兹(CADIZ)的分厂，生产三种变速器用的EEC和ABS组件。这个厂的推进FTPM工作，由一个高度活跃、自主管理并拥有较大自主权的工作组进行他们运用所学的FTPM知识，把企业由自主维修的七个步骤迅速推进，使工厂的TPM很有生气。在巴西圣保罗的一家生产收音机的电子厂，运用FTPM也取得可喜成果。在FTPM定位中，使设备维修数量不断降低，熟练的维修人员的生产维修工作量大大减少，这些人可以将精力集中在开发收音机的测试设备上。这些开发出的设备不仅为福特所应用，还占领了竞争对手的市场。美国密执根亚斯兰蒂模型厂也通过FTPM的推行，大大提高了设备利用率，降低了成本。更重要的是，福特通过这些年的FTPM工作，使内部的通力协作之风更加普及，工厂基层的一般职责工作小组现在能够在几个小时内解决过去工程师们都需要数月才能解决的问题一种新的彼此尊重的作风已经形成，FTPM已将福特变得越有越具有竞争力。,
