1、1超越顾客抱怨处理 实施服务补救马 勇摘要：由于服务本身的特性，要求服务质量像产品质量一样做到“万无一失”不太现实。但和产品质量不同，服务质量有“二次成功”的机会。而且“二次成功”的效果不亚于“一次成功” 。关键是如何成功地把握这次机会，本文认为需要“超越顾客抱怨处理，实施服务补救” 。关键词：服务失误 顾客抱怨处理 服务补救作者简介：马勇（1967-） ，男，河南光山人，副教授，复旦大学管理学院博士生一、服务失误在所难免，争取“二次成功”全面质量管理提倡的是“零缺陷”以及“在第一时间把事情做好” ，也就是所谓的“一次成功” 。事实上，服务提供者很难达到这个近似苛刻的标准。对于企业来说，服务过
2、程完美无缺是一种理想的状态，但是，在现实中这一点几乎无法达到。员工免不了会犯错误，服务的技术系统也会出现故障。一些顾客的行为会对另外一些顾客造成麻烦。而且，有些情况下，服务失误并不总是企业造成的，顾客可能不了解如何有效的参加到服务过程中来，或者正在服务的过程中临时改变所要求的服务内容。由于以上种种原因，规划非常好的服务过程并不能完全按照企业原先设想的方向有计划地进行。不管服务失误由谁造成的，对于企业来说唯一要做的就是承担服务的责任，并采取相应的措施，及时纠正失误，让顾客满意。否则，顾客就会不满，企业就会面临顾客流失的危险。既然服务失误在所难免，赢得顾客满意也无容质疑，剩下的问题就是怎样有效地处
3、理失误，争取做到“二次成功” 。对此假日饭店市场部执行副总裁詹姆斯.L.肖尔（James Lschorr）提出了“服务营销水桶理论” 。他认为服务营销可以被看作为一只大水桶，所有的服务质量改善努力实际上是往桶里倒水，只要这些改善方案是有效的，水桶就可以盛满水。然而，这里有一个问题，他说， “桶上有一个洞” 。当饭店生意状况很好并且按照承诺提供服务时，这个洞很小，即只有很少的顾客会流失。当运营管理不善并且顾客对他们所得到的服务感到不满时，顾客就会像水一样从洞中大量流失，并且流出的水可能比倒进的还多。服务管理的任务不仅是倒进更多的水，而且要学会怎样避免漏洞，或在漏洞出现时，怎样及时而有效的进行修补
4、。二、顾客抱怨处理远远不够所谓顾客抱怨处理就是企业要求那些遇到服务失误的顾客向企业提出抱怨。企业分析这些抱怨，查找服务失误的原因和责任人(可能伴随着事后对员工的惩罚) ，并在此基础上改进服务设施、调整服务规范，从企业内部管理的角度对其进行处理。通常情况下，不管服务失误是谁造成的，企业一般不会对顾客做出赔偿。即使做出赔偿也非主动或心甘情愿。也就是说，顾客抱怨处理所关注的是企业内部效率，尽可能的以较低的成本来解决顾客抱怨，除非无法避免。虽然顾客抱怨处理在一定程度上也反映了服务提供者的顾客导向，但从本质上说，抱怨处理绝对不是建立在顾客导向基础上的（克里斯廷.格罗鲁斯 2000） 。图 1： 顾客不满
5、意行为路径顾客不满采取行动保持沉默向服务供应商抱怨 向家庭、亲戚、朋友、同事抱怨 向工商、消协、法院抱怨2一般来说，服务失误发生后，顾客会有两种反映：抱怨和沉默。如果顾客采取抱怨的方式，他会有三种途径：一是向供应商抱怨，由顾客服务部等专门处理顾客抱怨的部门来加以解决。服务失误的处理仅仅是限于与顾客服务部相关的工作。二是向家庭、亲戚、同事或朋友抱怨，向他们传播关于公司的负面信息。这种负面宣传非常有害，因为他会加强顾客的消极情绪，并将这种负面影响传给他人。另外，如果负面宣传没有与投诉一起传递到公司，公司就没有机会进行即时的处理，以致于这个“漏洞”越来越大。三是向消费者协会、工商部门、技术监督部门以
6、及法律部门抱怨。一旦媒体参与其中进行报道，局面将会难以收拾。从上面的分析可以看出，除了向供应商抱怨还会给公司以弥补的机会外，其他两种情况将会给公司的形象带来巨大的损伤。如果顾客对服务失误保持沉默，问题可能会更严重。人们一般认为“没有消息就是好消息” 。其实不然，正像一本流行的管理学著作的标题， “抱怨是一件礼物” 。因为它可以提供改正错误，改善过程、系统和满足顾客的机会。如果顾客保持沉默，服务提供者压根就不知道“服务营销的水桶”哪里漏水。来自技术协助调查程序（TARP）的资料证实：不满的顾客中只有 4%对公司进行了确切的投诉，其它 96%有意见的顾客只是不满，平均 9%-10%的人将其不满告诉
7、他人；对在服务中有小损失且保持沉默的不满顾客，其重购比例只有 37%。对在服务中有大损失且保持沉默的不满顾客，其重购比例只有少得可怜 9%。三、服务补救才是出路1、不同于顾客抱怨处理的服务补 救的特点所谓服务补救是服务提供者在发生服务失误后所做的一种即时的和主动的反映。它和抱怨处理不同，他所关注的是外部效率，企业的形象，着眼于与顾客建立长期的关系，而不是短期的成本节约。服务补救是建立在顾客导向基础上的问题处理方式。具体说来，相对于顾客抱怨，服务补救主要特点表现在以下几个方面：1、全员性：服务失误的补救不仅仅是顾客管理部门的职责，它是服务企业所有员工共同的责任。它要求职权和职责尽可能的向下委任，
8、并尽量接近顾客，以便使问题发生时就得到解决。因为，一个未被解决的问题可能很快会升级。2、主动性：服务失误出现后，不等顾客提出来在被动地出解决，而是主动补救。同时，它绝对禁止个职能部门相互推委或扯皮。3、及时性：出现服务失误后，不等整个服务流程结束，顾客也不必到规定的部门去正式的提去意见，问题就会得到解决。因为，服务补救建立在对员工培训和授权的基础上。4、经济性：从为企业树立良好的口碑以及顾客的终身价值考虑，对服务失误给顾客造成的损失进行赔偿在经济上是合算的。由有效补偿所带来的收益将是补偿成本的数倍。5、关系性：服务补救着眼于培育顾客的忠诚度，而不仅仅在于处理顾客的一次抱怨。企业把处理服务失误当
9、作强化顾客关系的一次机会。一些学者认为，那些不满意的顾客若经历了高水平的、出色的服务补救，最终会比那些第一次就获得满意的顾客具有更高的满意度，并更可能再次光顾。6、学习性：服务补救并不仅仅是补救有缺陷的服务和加强与顾客的关系，他同时也是有助于改进顾客服务的特征性和规范性信息有价值的来源。通过追踪服务补救的努力和过程，管理层能够获得一些在服务交付系统中需要进行改进的系统问题。因此服务补救是企业学习的动力源和信息源。图 2：服务补救与顾客抱怨处理的特点比较服务补救 顾客抱怨处理 基于企业形象考虑 基于企业收益考虑学习型组织 交易型组织长期的关系维持 短期的成本节约企业的整体活动 顾客管理部的活动主
10、动补救 被动处理事中发现并补救 事中发生事后处理32、不同于顾客抱怨处理服务补 救更强调原则顾客抱怨处理强调遵循具体程序、符合具体规定。而服务补救则着重一般的原则。因为服务补救是一项定制化很强的决策，补救效果的好坏不仅取决于服务提供者的努力，还取决于不同顾客对补救效果的不同理解。建立统一的补救策略是不现实的，它完全取决于服务提供者与服务接收者在互动的过程中，服务提供者及时发现和处理服务失误的现场应变能力。但这并不意味着服务补救无章可行，服务补救的“章”主要体现在一些原则的遵循上。原则一：承认错误，不要太多辩解与顾客争论不休。服务提供者的目的是收集事实已达成双方可接受的解决方案，而不是赢取辩论赛
11、的胜利或证明顾客是一个傻瓜。争论会阻碍聆听顾客的观点，并且不利于平息顾客的怒气。正如英国航空公司顾客关系部负责人查尔斯.怀瑟缩所说:“98%到 99%的顾客都确信自己的批评是正确的。因此，与顾客争论谁对谁错无济于事。我们的目标在于赢回那些不满的顾客，这样每年可以减少大约 40 亿美元的收入损失” 。原则二：认同顾客的感觉，强调对顾客伤害的理解。当顾客由于服务失误而受到伤害时(经济、身体、心理、时间、精力) ，他会认为自己受到不公正的对待，对对方的容忍度会变小。以默许或明言的方式认同顾客的感觉，有助于缓解顾客的情绪，它是有效服务补救的感情基础。原则三、补救的时机越早、行动越讯速越好。服务失误发生
12、后，通常会给顾客造成两种影响实际问题和情感问题，尤其是情感问题，时间拖得越长，对顾客的伤害就越大。就是站在企业的成本角度来看，快速的服务补救也是非常有效率的。曾获得美国服务业质量管理奖的瑞兹.卡通（Ritz Carlton）酒店，其总裁 Patrick Mene 创造了所谓的“1-10-100”的服务补救法则。意思是服务失误出现后，当场补救可能要使企业支出 1 美元，但第二天补救这笔费用会是 10 美元，以后补救则会上升到 100 美元。原则四：向顾客阐明解决问题需要的步骤并让其了解问题解决的进度。在问题不能当场解决的情况下，告诉顾客企业将计划如何行动，表明企业正在采取修复性的措施。同时，要把
13、问题解决的进度及时告诉顾客。因为，心理学的研究表明：不确定性会导致人的紧张和焦虑。这样，会加大顾客解决问题的心理成本。原则五：考虑给顾客补偿。在顾客没有得到他们花钱购买的服务结果，或遭到了严重的不便，或因为服务失误而遭到了时间、精力和金钱的损失时，正确的做法是赔偿或提供同样的服务。这一做法还可能有助于减少恼怒的顾客采取法律行动的风险。服务保证通常会事先确定补偿方式。但在许多情况下，顾客想得到的仅仅是服务人员的道歉和避免类似失误的在次发生。这里必须明确的是：顾客抱怨处理也有可能给顾客补偿，但它是非自愿的。和服务补救相比，同样的赔上金额，顾客的感受不一样。前者顾客的感觉像是被施舍，后者则更像是主人
14、。3、与顾客抱怨处理不同服务补 救关键点在于“ 第一线的员工”顾客抱怨处理是顾客关系部门的职责，而服务补救则把重任放在一线员工身上。英国航空公司的经验表明：不满顾客中只有 8%的人会把不满告知公司顾客关系接待人员，23%的人直接告诉最近的公司一线员工。69%的人不对公司的任何人讲。因此，一线员工不仅要处理好向自己投诉的顾客不满，而且要努力识别出来 69%不向公司任何人投诉的不满顾客。这一切都要求高素质的员工和公司的充分授权。首先、挑选具有高“情商”的一线员工。对于从事服务业的人员来说， “情商”是一项非常重要的因素。尤其在服务补救时更是如此。正与美国西南航空公司的首席执行官赫布.凯莱赫所说：“
15、雇佣从寻找拥有良好态度的人员开始那才是我们要找的愿意为4他人服务的人。 ”罗森布鲁斯（Rosenbluth）国际旅游公司的总裁也说 “我们所要寻找的不是技术能力，我们要寻找友善的人，我们可以培训人员具有专业技术，但是我们无法使他们变的友善。 ”其次，对一线员工进行服务补救意识和能力的培训。服务业的金科玉律是：“第一次做好，第二次绝对不能出错。 ”服务失败后顾客的容忍度会降低，企业一定要避免在服务补救中出现服务质量与顾客期望的再次背离。因此，与顾客接触的员工必须明确为什么要关注服务失误，为什么要对其做出及时的补救，也必须明白他们所担负的职责。培训的目的是培养员工的补救意识和处理此类问题的技巧。及
16、时做好受挫顾客的工作、迅速改正错误并做出赔偿。如果不这么做，员工对服务补救的看法可能就是五花八门的，难以形成统一的认识。最后，对一线员工进行充分的授权。罗伯特.西蒙（Robert Simons）说：“授权就是对行动自由度和限制度的一种规定” 。服务补救对员工的自由度和限制度的理解不同于顾客抱怨处理。相对于顾客抱怨处理的阻挠行为，它更强调许可行为。具体一点来说，顾客抱怨的要求是：“你必须怎么做（上报顾客管理部处理） ”。而服务补救是：“你可以怎么做（现场自己怎么处理） ”。前者在于定义限制度，后者在于定义自由度。图 3：抱怨处理式授权与服务补救式授权比较抱怨处理式授权 服务补救式授权 4、与顾客
17、抱怨处理不同，服务补救是一种良性增强的回馈系统理论告诉我们，不论何时，只要事情是在一直成长的情况下，你便可以确定是增强的回馈在运作，而它的影响可以是正面的，也可以是负面的。良性增强回馈是事务向好的方向成长的引擎，而恶性的增强回馈往往是事务恶化的发动机（彼得.圣吉 1995） 。顾客抱怨处理由于其在执行市场观念上的不彻底，从而导致更多的不满顾客，他们要么远离企业、要么向别的顾客说企业的坏话。不良口碑的放大效应（一个满意的顾客会对 3 个人说这个商品的好话，而一个不满的顾客会对 12 个人说这个商品的坏话 ）可能使企业这个系统最终走向崩溃。而服务补救由于其主动、迅速的给顾客以补偿，并通过学习机制对
18、服务系统进行不断的改进，从理论上讲，它会逐渐逼近服务质量管理系统的边界零缺陷（Zero defections ） 。即服务补救使服务质量向“零缺陷”收敛。参考文献：1、 詹姆斯.赫斯克特等.服务利润链（中译本）.北京：华夏出版社，2001.12、 克里斯托夫.H.洛夫洛克.服务营销（中译本） .北京：中国人民大学出版社，2001.53、 克里斯廷.格罗鲁斯.服务管理与营销（中译本）.北京：电子工业出版社，2002.74、 瓦拉瑞尔.A.泽丝曼尔.服务营销（中译本） .北京：机械工业出版社，2002.15、 彼得.圣吉.第五向修炼（中译本）.上海：上海三联书店 1998.76、 William
19、O.Bearden and Jesse E.Teel.Selected Determinants of Consumer Satisfaction and Complaint Reports. Journal of Marketing Research Vol.XX(Feb.1983),21-87、 Stephen S.TaxCustomer Evaluations of Service Complaint Experiences:Implications for 限制阻挠行为自由（许可行为）限制许可行为要求行为5Relationship Marketing. Journal of Marke
20、ting Vol.62(Apr.1998),60-768、Cook.Practical Step to Empowered Complaint Management,Managing Service Quality,1997,7(1):40-38、Valarie A.Zeithaml,A.Parasuraman,and Leonard L.Beery,Delivering Quality Service(New York:The Free Press,1990)通信地址：上海市武川路 78 弄 131 号 402 室邮政编码：200433联系电话：021-55074996 13918347486
