1、第五章 运营管理概论,一、 运营管理概论 二、 生产过程组织和劳动组织 三、运营计划 四、专题,一.运营管理概论,(一)运营管理概念 1.运营-人们创造产品或服务的有组织的活动过程.一般意义: 运营是指把投入的资源(生产要素),按照特定要求转换为产出(产品和服务)的过程.,运营内容投入(生产要素) 转换(生产过程)产出(产品和服务) 生产对象 生产手段 形态 产品(有形) 生产劳动 场所 生产资金 时间 服务(无形) 生产信息,生产系统与生产运作管理示意图,运营管理人员应具有的观念 1）时代观念-生产结果要能够体现环境的需要等 2）整体观念-从整体上理解产品和服务的功能. 3）产品:核心产品
2、实体产品 附加产品 4）寿命周期观念-任何产品和服务都有其投入,成长,成熟和衰退构成的寿命周期 5）质量经济观念-生产“适宜质量”的产品和服务.,2.运营管理 (Operations Management)的定义,与运营管理相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程：,生产管理（Production Management）的主体一般是指产业革命以来的工业企业，制造业是其中的典型代表； 生产与运作管理（Production and Operations Management）表明学科重心从第二产业向第三产业的过渡；
3、,运作运营管理（Operations Management）则主要面对的是服务性企业或行业的管理 。 其中，运营管理更强调以经营为中心，体现了时代发展的要求。 简单地说，生产运作运营管理是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一,运营管理的定义,运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指对公司生产、提供的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进工作的总称。 在当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业
4、、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。,因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。 实施有效的运营管理越来越重要。面对全球性的竞争压力，企业管理人员迫切需要对运营管理的一些基本关系和概念有深刻的了解，更重要的是，他们必须知道如何运用这一知识来最大程度地提高质量和生产率。,(二)运营管理的对象和内容,运营管理的对象是运营过程和运营系统。 运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何
5、对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。 运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。,生产系统与生产运作管理示意图,运营管理的内容,1.运营系统设计:是对厂址选择,能力规划,运营部门布置等的决策过程.一般在新建,改建和扩建生产单位或者营业场所时进行.对运营需要的运行具有先天性的决定影响内容:产品和服务选择 工艺流程选择设备布置 工作设计等,2.运营系统的运行管理:是指运营活动的计划，组织和控制过程.内容:需求预测，运营计划,能力计划编制，库存管理,作业管理，物流管理,质量保证，人员管理项目管理，日常控制等.,生
6、产系统设计与运行管理内容,决策内容,要解决的基本问题,生产系统设计： 产品和服务 系统设施布置 流程选择 工作设置 能力要求 厂址选择,改进和提高产品质量及服务水平 企业应采取的生产流程 中、长期生产能力需要量，最优地满足能力要求的方案 部门、设备、生产流程及仓储的最佳配置 调动员工积极性的最佳方法，提高生产率的措施 工厂、仓库、分销中心或商店的选点布局,生产系统运行： 总体生产规划 库存管理 物料需求计划 作业计划 项目管理 物料管理 质量控制,中、长期生产任务，对生产能力的长期需求 订货批量的大小，订货时机，重点管理的物料 何时、何部门需求何种原材料、零件、产品 最优作业顺序及时间安排，负
7、荷测定，生产设备、设施配置 影响项目工程周期的关键因素，项目的目标制定及管理，资源管理 原材料及外构件的采购、供应商管理、仓储、运输、保管及配送 建立质量保证体系，质量管理标准的建立与实施,(三)运营管理的目标,使生产运营系统输出(产品和服务)的质量,成本,时间,柔性等几方面都取得最优效果质量: 是对运营系统绩效的最基本评价成本: 是运营系统经济绩效的标志时间: 是指生产周期短,交货准时 是企业的商业 信誉柔性（灵活性弹性敏捷性）， : 在一定生产技术条件下,能够在最短时间内响应市场需求的变化.要求企业生产系统必须能够将效率和适应性统一起来,具有较高的柔性.,企业运营管理要控制的主要目标是质量
8、，成本，时间和柔性（灵活性弹性敏捷性），它们是企业竞争力的根本源泉。 因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。,（四）运营管理的范围,现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。,信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设
9、计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）以及企业资源计划（ERP）等，在企业生产运营中得到广泛应用。,世界企业竞争的基础1、速度 速度-当今世界企业竞争的新基础. 所有的公司都在通过缩短产品的设计时间,即从产品概念的形成到正式推出产品的时间,以加快创新的速度.,2、改进所有的企业都必须始终保持与顾客的接触,以便了解顾客当前的需要是什么?随顾客需要的变化而不断 改进其次是,所有的企业必须积极地改进成本,质量,设计周期和其他关键因素.所有的作业都需要不断的改进 .而且必须明确企业的战略发展需要,运营发展的历史就是一个
10、改进的过程:生产管理-生产与运作管理-运作管理-运营管理管理主体在变化：制造企业生产过程-工业向服务业的过渡-以提供服务为主要的行业-强调管理以经营为中心。,改进的过程:合并、简化、取消、重排（这些是方法技巧）企业竞争的优势是由许多细小的改进积累起来的 运营管理工作的核心就在于持续不断的细小的改进 。 如现场管理、精细管理、质量管理,整个运营管理的发展史就是一个以速度为基础的不断改进的过程. 这是变化的市场的结果。,运营管理的主题1.组织战略必须包括运营,运营战略必须考虑相关领域的利益 2.组织必须实现战略,设计和运营的一体化 3.质量是一切活动的基础.战略 设计质量 成本运营,4.运营管理的
11、全球化,随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球化运营”成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。运营系统的柔性化。生产运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产运营多样化前提下，努力搞好专业化生产运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。,做到这一点，现代运营实践中努力推广柔性运营系统。例如，产品设计中的并行工程、快速原型法、虚拟制造技术、CADCAM技术、模块化技术等，产品制造中的数控机床、柔性制造单元、成组技术等。供应链管理成为运营管理的重要内容。企业开始致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的企业结成联盟，
12、以应对日趋激烈的市场竞争。,二、生产过程组织,1、生产过程的概念 2、生产过程组织的构成要素 3、生产过程的功能结构 4、生产过程组织的基本要求 5、生产类型 6、生产过程的时间、空间组织,1、生产过程的概念生产过程是指对投入物转换为产出物的全部过程。制造企业一般是指基本产品和辅助产品的生产过程的全部。企业的生产过程是由劳动者实现的,包括劳动过程和自然过程。劳动过程是利用劳动手段作用于劳动对象，使之成为产品的全部过程。自然过程是借助于自然力，改变加工对象的物理和化学性能的过程。,生产阶段和工序生产过程 生产阶段 工序 生产阶段:局部的生产过程机械制造企业的基本生产过程一般分准备阶段,加工阶段和
13、装配阶段,2、生产过程组织的构成要素：,生产过程物流过程 信息流过程 资金流过程。1）物流过程采购过程、加工过程或服务过程、运输（搬运）过程、仓储过程等一系列过程既是物料的转换过程和增值过程，也是一个物流过程。,一般生产型企业生产过程中的物流过程由转换、运输和等待构成这是企业生产过程的基本活动而产生价值和使用价值的只有转换环节,1）转换：即加工、工艺过程。其功能是通过加工工序的活动，转换工件的形态。工序-在一个特定的工作地或者工作中心，由一个工人或一组工人，在不重新调整设备或不重新花费准备、结束时间的情况下，对一定劳动对象连续进行的加工（工艺）过程。 工序: 对不允许中断加工的情况来说，一个工
14、件(Jj, j=1,2,n)在一台机器（Mi，i=1,2,m）上连续加工的过程称为工序 组成生产过程的基本环节，完成不同工艺加工的具体环节， 分基本工序和辅助工序 工作地-完成工序活动所必需的场所：由一定的空间、设施和条件构成。,2）运输：功能是在工作地之间移动工件。 3）等待：包括库存、自然过程和生产过程中的停滞生产过程（物流）包括上述三项基本活动时间。据统计资料表明： 一般生产过程中，零件的等待时间就占60-80%，加上批等待时间，有时就达到95%以上。而产生价值的只有转换过程。大量的浪费存在于生产过程,加工过程是一组或者一系列工序构成。两道工序之间的关系有：顺序关系并行关系,某洗车场洗车
15、过程的流程图轿车 达到 轿车离开n是每个中心的个人数,等待 清洗,自动洗车 时间周期,等待 内部 清洁,内部清 洁中心 周期时间,等待 取车,2）信息流过程生产过程中的信息流是指在生产活动中，将其有关的原始记录和数据，按照需要加以收集、处理并使之朝一定方向流动的数据集合。 3）资金流过程生产过程的资金流是以在制品和各种原材料、辅助材料、动力、燃料设备等实物形势出现的，分为固定资金与流动资金。资金的加速流转和节约是提高生产过程经济效益的重要途径。,3、生产过程的功能结构,按照生产过程组织的功能和承担的任务不同，可以将生产过程可划分为生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程。基本
16、生产过程是核心。,生产过程技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程 产品开发研究 毛坯准备 动力生产 材料、工具供应 产品设计 初加工 专用工具生产 保管 工艺设计 深加工 设备厂房维修 运输 工艺装备设计 装配 维修用准件生产 配套 定额制定 理化检验 劳动组织和调整,4、 生产过程组织的基本要求,组织生产过程的主要目标之一是缩短生产周期。为此，生产过程的组织必须满足： 生产过程的连续性 生产过程的平行性 比例性 均衡（节奏）性 准时性 柔性,以上内容的总结：,生产运营是企业最基本的职能生产运营管理的内容包括 生产运营系统设计和生产运营系统的运行和维护（管理）生产过程的状况直接
17、决定生产的效率状况。 设计、计划、组织、控制的科学性决定其成长性,5、生产类型 按接受生产任务的方式:订货生产存货生产 按生产工艺特征: 流程(连续)生产加工装配(间断)生产 按生产技术特点:合成型分解型调制型提取型 按生产的重复程度(产品的专业化程度):大量生产 成批生产 单件小批生产,生产过程的组织,生产过程的空间组织,生产过程的时间组织,设施选址,设施布置,零件的移动方式,作业排序,6、生产过程的空间组织和时间组织,(四)生产过程的空间组织-设施选址 设施布置1.设施选址:内容: 选址 定址方法:定性分析,定量分析一般用因素分析法,2.设施布置的基本形式1)工艺专业化:(工艺原则)按照生
18、产工艺特点布置生产单位.将同种设备和同工种的工人集中组织起来构成一个完成相同工艺加工或相同功能的生产单位.,工艺专业化形式简称工艺式（Process-focused)，指按照工艺特征建立的生产单位。优点：具有对产品品种变化适应能力强、生产系统可靠性高、工艺管理方便等； 不足： 加工路线长、运输量大、运输成本高、生产周期长、组织管理工作复杂等缺点。适合于单件生产或小批量生产,按工艺过程布置（Process Layout）又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务，如图48所示。,L,L,L,D,D,D,D,G,G,接收和转运,L,D,G,车床组,镗床组,磨
19、床组,磨床,钻床,车床,图48：按工艺过程布置示意图,2)对象专业化(对象原则):以产品(另件,部件)为对象设置生产单位.集中了制造某种或某类生产所需的各种类型的设施和不同工种的工人,各生产单位能够完成产品(另件,部件)的全部或大部分工艺过程.3)混合型:工艺专业化和对象专业化的组合.,对象专业化形式简称对象式或产品式（Product-focused），指按照产品（或零件、部件）建立的生产单位或者流程。优点 ：缩短运输路线、减少运输费用、提高生产效率、缩短生产周期、简化生产管理；不足：对产品品种变化的适应能力很差适合于大量生产,按对象专业化原则布置有关机器和设备，常见的如流水生产线或产品装配线
20、。如图47所示。152页,加工设备,加工设备,流水线,图47：按产品（对象）布置的示意图,布置决策的定量分析-作业相关图,作业相关图法由穆德提出，它是根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。首先将密切程度划分为A、E、I、O、U、X六个等级，然后列出导致不同程度关系的原因。使用这两种资料，将待布置的部门一一确定出相互关系，根据相互关系重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安排出最合理的布置方案。,作业相关图,表44：关系密切程度分类表,表45：关系密切原因,例 41 一个快餐店欲布置其生产与服务设施。该快餐店共分成6个部门，计划布置在一个23的区域内。已知这6个部门间的祖业
21、关系密切程度，如图416所示，请根据416作出合理布置。,部门6,部门5,部门4,部门3,部门2,部门1,A,A,A,A,A,A,X,O,X,E,O,U,X,I,U,这里的符号表示两 者的关系绝对重要,表46：作业相关图示例,解：第一步，列出关系密切程度分类表（只考虑A和X）A X1-2 1-41-3 3-62-6 3-43-5 4-65-6,第二步，根据列表编制主联系簇，如图417所示。原则是，从关系“A”出现最多的部门开始，如本例的部门6出现3次，首先确定部门6，然后将与部门6的关系密切程度为A的一一联系在一起。,2,4,5,6,5,4,6,2,3,1,图417：联系簇,图418：联系簇,
22、第三步，考虑其他“A”关系部门，如能加在主联系簇上就尽量加上去，否则画出了分离的子联系簇。本例中，所有的部门都能加到主联系簇上去，如图418所示。 第四步，画出“X”关系联系图。如图419所示。 第五步，根据联系簇图和可供使用的区域，用实验法安置所有部门（如图420所示）,3,4,1,6,图419：X关系联系簇,图420：最后结果,(五)生产过程的时间组织-零件的移动方式 作业排序生产过程的时间组织主要是研究劳动对象在车间之间,工段之间或工作地之间的运动方式,零件在加工过程中可以采用以下三种典型的移动方式：1）顺序移动方式2 ）平行移动方式3）平行顺序移动方式,1、零件的移动方式,一批零件在上
23、道工序全部加工完毕后才整批地转移到下道 工序继续加工。即零件在工序间是整批地移动。,工序,M1,t4,t1,t1,t1,t1,t2,t2,t2,t2,M2,M3,t3,t3,t3,t3,M4,t4,t4,t4,时间,Tp,nt1,nt4,nt3,nt2,Tp = nt1 + nt2 + nt3 + nt4故： Tp = n t i,m,i=1,顺序移动方式,平行移动方式,每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到后道 工序去继续加工。即零件在工序间1 件1 件地移动。,工序,M1,M2,M3,M4,时间,t1,t1,t1,t1,t2,t2,t2,t2,t3,t3,t3,t3,t4,t4,t4,t
24、4,t1,t2,t3,t4,(n-1) t3,To,To = t1 + t2 + t3 + t4 +(n-1) t3故：To = t i + (n-1) tL,m,i=1,平行顺序移动方式,顺序移动方式下，零件搬运次数少，设备连续加 工，利 用率高，但加工周期长；平行移动方式下，加工周期短， 但 零件搬运频繁，设备间歇性加工，不便利用。平行顺序移动方式将两者的优点结合起来，既要求每道 工序的设备连续加工，又要求各道工序尽可能平行地加工。（1）当ti ti+1 时，按平行移动方式移动；（2）当ti ti+1 时，以i工序最后一个零件的完工时间为基 准，往前推移(n-1) ti+1 作为零件在(i
25、+1)工序的开始加工时间。,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1 M2 M3 M4,T平顺,平行顺序移动方式,Top = n t i - (n-1) min( tj， tj+1 ),m,i=1,m-1,j=1,三种移动方式的比较,2、作业排序 单台设备的排序问题： 优先原则等 多台设备的排序问题(六)流水生产的组织 1.含义:加工对象按照一定的工艺路线,有规律地从前工序流动到后工序,并按照一定的生产速度连续完成工序作业的生产过程.,2.特点: 1)固定生产一种或者少数几种产品，工作地专业化程度高 2)生产具有明显的节奏性 3)生产具有高度的连续性 4)各工序的生产能
26、力平衡,成比例的,4.流水线的类型:,分类标志 流水线对象移动方式 产品固定 产品移动对象数目 单一品种 多品种对象轮换方式 不变 可变 混合连续程度 连续 间断节奏性 强制节拍 粗略节拍 自由节拍运输方式 有专用运输设备 无专用运输设备机械化程度 自动化 机械化 手工,5.流水线的组织设计要点 1)节拍、节奏 节拍:连续投入或产出两个制品的时间间隔,是流水线的生产效率和组织基础. 节奏:顺序出产两件或两批相同制品的时间间隔 2)工序同期化采用技术组织措施调整工序时间,使之尽可能与节拍相等或者倍于节拍的过程. 这是组织流水线的必要条件,工序同期化的举例：原工序号 1 2 3 4 5工序时间分/
27、件 3.8 10.0 7.8 6.0 4.4工步号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11工步时间分/件 2.4 1.4 5.5 3.2 1.2 4.5 3.3 1.5 3.5 1.0 4.4原工作地数 计算/实际 0.84/1 2.22/3 1.73/2 1.33/2 0.98/1 流水线节拍 4.5分/件 同期化程度 0.84 0.74 0.87 0.67 0.98 新工序 1 2 3 4 5 6 新工序工步号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 新工序时间 9.4 4.4 4.5 4.8 4.5 4.4 工作地数 2.09/2 0.98/1 1/1 1.07/1 1/
28、1 0.98/1 同期化程度 1.05 0.98 1 1.07 1 0.98,3)计算工作地和负荷系数 工作地需要数=工序单件作业时间/节拍 某工序工作地负荷率=计算的工作地需要数/实际采用的工作地数 4)计算流水线的工人人数 5)设计流水线的运输方式和装置.,三.运营计划,1.运营计划体系 运营计划是对企业运营活动的统筹安排过程马上运营活动的依据.运营管理的核心内容之一. (1)运营计划体系主要的分类是:长期计划3-5年,中期计划 1年以上短期计划1年以内,企业目标长期计划 运营预测 经营计划 资源计划产品需求预测 生产计划大纲 财务计划中期计划 主生产计划 粗能力需求计划短期计划 最终装配
29、计划 物料需求计划 能力需求计划车间作业计划 物质供应计划,(2)编制计划应遵循的原则承诺原则:合理的计划应该规定一个必要的期限,在该期限内尽可能履行目前计策所规定的各项任务.这是计划工作的核心.弹性原则:滚动原则 (3)运营计划编制的期量标准 期量标准(作业计划标准,日历标准或期量定额):,大量生产: 节拍,工序同期化 成批生产: 批量-一次投入或出产的数量 生产间隔期-相信邻两批相同零件投入或产出的时间间隔.是节奏性的体现生产周期-从原材料的投入到产成品的产出所经过整个过程的日历时间.生产提前期-零件或产品在各个工艺阶段的投入或产出日期比成品出产日期应提前的时间.分投入提前期和产出提前期.单件小批生产: 生产周期表是最重要的期量标准,
