1、IE概论,1,1.IE(Industrial Engineering)的定义2.向低成本挑战3.发现问题和解决问题的程序4.生产率的测定和提高5.IE活动固定化的条件6.IE与人际关系,2,工业工程(Industrial Engineering,简称IE)被广泛公认的定义是由美国工业工程师学会(AIIE)于1955年正式提出后修订的定义,表述如下:“工业工程,是对人员物料设备能源和信息所组成的集成系统进行设计改善和设置的一门学科.它综合运用数学物理学和社会科学方面的专门知识,以及工程分析和设计的原理与方法对该系统所取得的成果进行确定预测和评估.”,1.IE(Industrial Enginee
2、ring)的定义,简单说就是： 为了让人员资材设备以最高效率完成工作来进行业务的设计,并以最高效率进行每天运营的管理技术。 效率生产力,对以现场作业为中心的IE活动,可理解为“提高生产效率的工具和方法设计与改善,即更加 轻松地正确地快速地廉价地进行生产的方法与手段改善控制和改善”.提升工序效率人机配合更合理工夹具机械及系统设置改善等,从这些角度对改善进 行理解,则可对现场IE定义如下: 对工艺方法配置和效率数据的分析,以提高效率为目的,通过5W1H法效率改善检查表等 手法,发现浪费及品质偏差,发挥团队智慧和力量,提出改善对策,最终达到满足客户要求的品质 成本及交期,这种提高并改善效率的有组织的
3、活动即现场IE.,3,1-1 定义说明(1)以人的要素为主体的技术以人为主体的管理系统为对象以人为本是IE区别于其他工程学科的特点之一,生产系统的各组成要素中,人是最活跃的和不确定性最大的因素.IE为实现其目标,在进行系统 设计实施控制和改善过程中,都必须充分考虑人和其他要素之间的关系和相互作用.从操作 方式工站设计岗位和职务设计直到整个系统的组织设计,包括组织关系环境对人的影响 人的工作主动性积极性创造性及激励方法等,合理配置人和其他因素,建立适合人的生理和 心理特点的机器环境和组织系统,使人能充分发挥能动作用,从而在生产中提高效率,安全健 康舒适地工作,实现个人及组织价值,更好地发挥各生产
4、要素的作用.,(2)设计与固定化在设计或新系统固定化的过程中，有必要预测评价将会产生的结果 (3)系统及系统工作者的职能及其组织化在企业内部，往往根据管理系统的变化，系统工作者的职能以及组织形态亦会随之 而变化,4,1-2 I E担当者工业工程师（IEr）的职责,工业工程师是从IE（工业工学）的立场上贡献自己的知识，以帮助企业各级管理者们达到最大限度地增加企业利润，将企业风险降低到最低限度为目的。也就是说为了协助各级经营管理者并增加人力及诸资源的使用效果，进行业务计划、控制系统或工作系统的开发。,担当部分专门技术领域的是I E技术人员 掌握I E知识和技能，日常刷新企业内部工作系统计划及控制系
5、统的担当者， 将由具有专家权威的I E工程师及各级生产线干部和各级系统工作者的协同作业 来完成。 IE正如其名所示，是以完成企业的社会性责任为目的，促使企业活性化的技术。 亦可以称为将人的自我扩张意识扎根于全体工作人员的普遍性技术。因而，也可以说在日本，I E已成为企业全体成员必须掌握的技术.,IE是综合性的应用知识体系,是把技术与管理有机结合起来的综合学科.,5,2.向低成本挑战,2-1 降低成本的基本理念企业是追求利润的团体利润的取得途径： 利润 销售收益 成本降低成本不仅仅是针对不景气的临时策略，应该是持续性的基本政策要根本性地降低成本，就有必要进行综合性削减成本活动为了降低成本，应该考
6、虑成本范围里的全部内容降低的成本必须与利润的增加有直接关系要减少销售额收益方面的成本负担所谓降低成本就是保证质量的同时排除不必要的成本，降低成本决不等于制造粗劣产品所谓降低成本就是降低单位成本单位成本的降低方法:(1)降低生产一定数量所需的支出(2)通过提高生产效率降低单位成本(3)实质性地降低单位成本EX 减税、降低进价、降低外加工价格,IE是实践性很强的应用学科,其重点是面向微观管理(注重三化).即:工业化(Simplification)专业化(Specialization) 和标准化(Standardization),是IE的重要原则.所谓三化,对降低成本提高效率起到重要作用.特别是标准
7、化对现代工业的科学管理的重要作用,它包括技术标准和管理标准,特别是管理标准是规范企业中管理业务工作的标准,它规定各种标准程序、职责、方法与制度,也是组织和企业生产经营活动的手段.,6,损益平衡点形象图,提高效率并不是拼命提高作业速度,做标准以上的工作,应该是研讨创新实施与目的相适应,没有浪费与不合理并可靠的方法和手段.提高效率是降低成本,缩短交期.,7,2-2 降低成本的原则明确降低成本的必要性比如为了提高市场竞争力,把低价位的商品提供给市场,提升企业素质等创造降低成本的环境经营管理者的态度和行动及表率作用明确降低成本的方针和目标以容易理解的定量化的尺度来设定成本降低目标不单单是金额，不良率、
8、L/T 、换型时间等亦可指标化制定为达成成本降低目标的方针和计划通过各部门的目标管理来控制活动的质量专人负责降低成本部门内把降本工作落实到人制订降低成本的日程表 为了降低成本,制订改善计划表,明确具体执行者与执行期限,严格按计划实施对成本降低工作进行检查、控制由总经理牵头,定期(如一个月一次)对执行情况进行Chack测定成本降低计划的成果召开成果表彰会,对达标部门及个人予以奖励制订降低成本的持续取得成果着实不易,如何保持成果?必须建立维持体系,8,战略性决策,管理性决策,业务性决策,3.发现问题和解决问题的程序,3-1 问题的三领域(1)日常性问题（还原性问题）有明确的标准，凡不符合标准的都应
9、被视为问题。即为了维持标准必须要排除的阻 碍要素。(2)创造性问题（革新性问题）为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即通过机会的开发而出现的问题。(3)寻找问题虽然不知道问题在哪里，但明白不管怎样必须应做点什么。即探求问题根源之所 在，并努力去解决。,职位,高,低,日常 问题,寻找问题,创造 问题,9,3-2 问题的决策，形成的方法论(1)日常性问题明确把握基准定量化地分析现状，把握与基准的差距。此时，应灵活运用IE的技法。标准 现状 = 问题 (2)创造性问题要做到彻底否定现状，主动创造问题。不满足于现有的管理水平，为提高管理水平不断制定新目标才是发现问题的必要条件。目标管理水平 现有管理水
10、平 = 问题 (3)寻找问题首先带着好奇心抓住问题的征兆，彻底地追究问题的形成所在。在寻找问题征兆时，利用检查清单等也是一种方法。,时间,问题的落差(填补落差 即为方针、目标管理),由经营必要性 而产生的改善 曲线,通过日常管理即 可达成的曲线,水准,现在,达成 日期,减少不稳定现象 即为日常管理,为了达成企业 的经营目标而 制定中长期计 划和年度方针, 彻底贯彻 循环,目标管理形象图,10,3-3 解决问题的程序,1.明确问题的所在,(1)认识问题现状,(2)抓住问题重点,(3)明确对象和范围,(4)制订解决计划,*把握现状*分析过去的数据*与优秀公司比较 *从应有的姿态考虑*设定目标，创造
11、问题,*希望的效果*改善的可能性*核心问题*调查因果关系*考虑目的和机能*区分变数和定数 *注意不均衡处,*明确目标*讨论结果的评价方法*明确对象，范围*分清结果（效果，日程，作用） *明确解决问题的人和组织的作用,*解决问题的计划方案*预算费用，期间*考虑制约条件*设定假设*试尝分解 课题*考虑细微步骤*商讨计划,2.收集必要的事例,(1)收集事例制订计划,(2)收集事例,(3)分析事例,(4)彻底追究原因,*考虑现状分析手法*决定分析精确程度*准备问题，制定计划*制订实验计划,*活用文献和过去的数据*尽量收集定量的数据*为验证假设进行观察，实验，测定,*确认信息、数据的可靠性*分类整理事例
12、 *用统计法解析数据*将数据图表化加以考证,*多问几个为什么？*找到真正的原因*确认现象与原因的关系*灵活运用分布图,11,（2）对构思的评估,（3）制订具体的改善案,*从否定现状考虑*ECRS原则*灵活运用检查表*从苦思冥想中脱颖而出*勾画理想状态，从全方位考虑*活用Brain-storming及其他的创造性方法*此阶段严禁批判性言论,*从经济性、可行性、安全性、质量等侧面进行*亦要进行定性评价,*根据构想制订实施案第一案（能立即实施的）第二案（需稍加准备的）第三案（长期改善的）*效果及费用的测定比较*要提示具体的图纸、步骤等*召开说明会、研讨会*制订试行计划、实施计划*教育、PR的实施,*
13、根据实施推进计划着手准备（设备，工具，手册）*由实施负责人确认*召开实施说明会 *实施,*确认实施结果、不良点改进措施 *制订、改订为防止问题在发生的作业标准书,4.实施改善方案,5.检查结果与追踪随 访的实施,3.考虑改善方案,（1）拿出改善构想,12,4.生产率的测定和提高,4-1 所谓生产率生产率由产出量与投入量的比值来表示。若用资本来除即为资本生产率，若用设备来除即为设备生产率，若用劳动来除即为劳动生产率。,资源：人（总劳动时间） 、设备（总稼动时间） 、原材料（采购量） 产出：销售额、生产量（数量） 、服务,最近，在阐述生产率时，一般常用“附加价值生产率”一词。从原材料中减去原材料，
14、外加工费，即为企业所创造的价值（附加价值），注重这一价值的变化情况，并与企业内部损益改善活动直接联系起来，是很便利的，被广泛使用。,13,ex（原材料）（ 资 讯 ）,投 入,ex（ 产品 ）（报告书）,产 出,变 换,Process,In put,Out put,企业的生产活动是指将投入的资源变换为产品及服务。 资源：人（总劳动时间）、设备（总稼动时间）、原材料（采购量） 产出：销售额、生产量（数量）、服务生产率表示变换效率。,14,生产率的提高有以下3种形式：,生产量（值）,生产要素的投入量,生产率 =,In put （经营资源）,Out put (产出成果),=,提高生产率并不是单纯的提
15、高劳动强度，而是应当考虑如何充分利用智慧、创造力和资源。（亨利福特2世）,生产量（值）,生产要素的投入量,生产率 =,In put （经营资源）,Out put (产出成果),=,生产量（值）,生产要素的投入量,生产率 =,In put （经营资源）,Out put (产出成果),=,当预测销售收入增加、定单增加时应考虑提升Out put。此时经营成果就大。 当预测销售收入没有增加的可能性时，应考虑削减In put。 当考虑削减In put时，必须对经营资源（工时、材料、设备）的运用进行充分的计划，不然就不会收到经营成果。,15,管理损耗 （稼动率）,Performance Loss 作业效率
16、,造成制造困难的产品设计所致无效作业 （工数）的发生,造成制造困难的生产方法设计所致无效 作业（工数）的发生,4-2 阻碍生产率的要素,所要工时 中的损失,制造方式所致 损耗,制造过程中的 损耗,产品设计所致 损耗,（价值效率）,（方法效率）,（实施效率）,作业能力、努力不足所致失误、速度低下、微妙空转的发生,作业计划、管理不善所致延误、停工,16,（1）产品设计所引发的工数损耗（价值效率）从目的所需机能看，产品设计中包含了不必要或不恰当的设计所引起的工数损耗。例如： 对加工与组装来说困难的形状尺寸构造及材质没有必要的高标准精确度及完成度以增加许多其他加工工序为前提的设计所造成的无效作业V.E
17、（Value Engineering）和V.A（Value Analysis）就是为了减少这些损耗。（2）制造方式所引起的工数损耗（方法效率）由于工序设备作业方法的设计不充分而产生的工数损耗。例如： 技术方面：制造条件的设计不当物理方面：机械设备的选定不当、布局不当等操作方面：工序顺序设计不当、作业步骤计划不当、人员、小组作业编成不当等造 成的时间损失（无效作业）。（3）制造过程中的工数损耗（实施效率）按既定的方法（标准作业标准时间）操作时产生的动态的、日常性损耗。分为通常管理 损耗和工作能力损耗。管理损耗为意外事故造成停产而发生的损耗，（有时为计划性停产引发的损耗）。一般表现为作业人员的迟延
18、及等待。例如： 机器故障引起的等待。原材料缺品引起作业者的等待。工作能力损耗为作业人员能力、士气不足造成的损耗。一般表现为差错速度减慢发生空转。例如： 操作失误引起的加工不良、组装不良及其修理与返工。材料、部件的漏装及其返工。士气不振引起的生产速度减慢。操作过程中的怠工偷懒。作业管理与工数管理就是为了减少这些损耗。,17,4-3 生产管理及标准时间 (1)生产率的测定与管理主要使用综合劳动生产率指标即可。,综合劳动率 = 有效率实施效率,(1)有效率 （=价值效率方法效率）=通过改善（降低标准时间）工数低减率进行管理 (2)实施效率（=综合效率）=运转率效率=各测定值的使用与管理,(2)生产率
19、测定及标准时间,标准产量工数,Performance Loss,综合效率,作业效率,运转率,就 业 工 数,实 动 工 数,运转损失,缺勤、迟到、早退、 规定时间以上的晨会、公司活动 计划性停产 管理上的不当造成待料、待工 设备故障、会议、商议,作业者不熟练、努力不足 废、次品、返工 编成损失、其他的小等待,图表-6 生产率测定的两个方法,图表-7 作业工数的损耗分类,运转率的测定,运转率 =,实动工数,就业工数作业损耗,就业工数,就业工数,=,作业效率的测定,作业效率 =,标准产量工数,标准时间合格品数,实动工数,就业工数运转损耗,=,18,图表-7的细分,企业内损耗无所不在,只要企业存在损
20、耗也就存在!,19,现场的所有东西和工作都是效率对象人: 直接见解,作业人员,管理者设备: 机械,工夹具,厂房方法: 工艺过程,作业方法,手法,配置,搬运,检查,保管,改善活动,管理材料: 直接材料,间接材料动力源: 水,电,气 提高效率不只是缩短时间搬运距离的缩短,费用的减少,水电气的节省也在此范围 定量的效率评估和管理效率分析须以定量的数据为依据 有不合理的地方必然有浪费存在通过IE发现深层次的问题,凭观察发现不了的问题 运用IE彻底查清效率差的问题点仅凭经验对工程作业,工夹具,搬运等无法准确把握问题所在和严重度. 与IE数据分析相比,凭个人经验有如下不足:对不合理的认识粗糙整体的,综合的
21、,全局的观察分析难以做到对不合理仅做表面观察,对产生原因和问题的深入无能为力,对策只能是临时对策,治标不治本问题的状态和分析不用文字记述,空口无凭由于不能以规范手法进行调查,故无法发挥全员的智慧,IE活动经常被当作效率改善活动, 效率提高则人手减少,单位时间人 均产值提高.(片面理解) IE效率是指相对作业目的所采用 的工具和方法是否最合理,即目的 是否等于手段.,20,5.IE活动固定化的条件,5-1. 明确IE活动的方针及目标明确提出生产率的提高目标或成本的降低目标，创造一个管理人员，从业人员共同努力的环境。 5-2. 要使生产线组织化并不断激励管理人员(1)确立生产线管理管理人员起着协助
22、作用，但不是分担或顶替作用。生产线员工与生产线是相辅相成的，对生产线无用的剩余人员应废除。员工若要维持自身的存在，必须提高生产线所需的专业技术水平。不是通过权利而是通过实力来取得生产线其他员工的支持。(2)生产线的再编成有必要研究现有组织是否符合正确的管理上的要求。(3)制定管理人员的业绩考评标准明确管理人员的管理目标，其业绩作为考评标准。换言之，即明确需要改进的方面，决定对改善实绩的考评准。例如：对生产科长的考评标准应从：合格率、劳动生产率、设备生产率、原材料利用率、成本率、交货期完成率、事故发生率等方面进行评定。(4)培训生产线管理人员，提高实际工作能力管理人员的必备条件：专业知识（固有的
23、技术）解决问题的能力（分析能力、综合能力、创造力、经济价值判断能力）领导能力,IE导入条件: .经营者拥有坚定的决断力 .明确的方针与目标 .不断地激发管理人员 .创造“不得不进行”的环境 .管理者做出的评价要严明 .对管理者的教育 .IE专家的组织化.IE专家的培训 .IE专家评定标准的制订及测定,21,5-3. 有组织地集中及培训IE人员(1)组织IE人员组织集中化的益处能节约人员有能力的IEr可以在各领域发挥作用便于IEr之间的交流学习便于IEr的集中培训便于IE方针的统一便于专业化有利于解决大项目组织分散的益处可随时利用IEr有利于维持IEr与经理之间的人际关系能够限定对象范围易得出切
24、合实际的结论(2)IE人员的培训分析能力、综合能力、创造力、经济价值判断力Motion Mind动作分析、工序分析、时间分析(3)考评IE人员的业绩IE人员得活动结果只有通过生产线的业绩来评定.对IE人员的评价应以其工作受到生产线何种程度的欢迎为基础。也可以根据生产线改善委托的多少来作为对IEr工作业绩的评定尺度。,22,管理层的教育培训,IE导入方法,创造氛围,高层的教育培训,普及到各部门,人才培养,专家的培训,IE人才培养,综合素质培养,组织建立,列入经营计划,IE部门建立,推进体制,改善活动的推进,部门IE活动的推进,部门小组的建立,QC小组活动,成果汇报会,不断的教育培训,技术及系统的
25、开发,公司内外成果发布会,参观优秀企业,参加相关报告会,顾问公司的授课,案例报告会,专家或顾问的授课,提案制度的利用,改善系统的建立,案例报告会,进行外部培训,项目研修,教育培训计划编制执行,明确职责权限,建立部门间管理标准程序,建立部门间管理标准程序,23,IE推进体系,教育培训改善人才,选定IE活动主题,IE活动的组织编成,IE活动的推进管理,IE活动的推进改善,班线长的IE培训,班线长的其他培训(QC,VE),研究会,交流会,汇报会,通过日常工作进行指导,QC小组活动,工厂,部门的方针目标分析拆解,工作计划的确认,日常问题点,改善点的把握,项目小组活动,QC小组活动,跨部门专业的IE小组
26、活动,搬运,布局改善,设备,工夹具改善,材料,产品改善,积极面向未来的课题选定,作业标准,标准时间的设定,工程作业管理(方法,品质,时间,数量),设备,工夹具管理,材料,产品管理,工程作业改善,Line balance改善,提案制度,试作试行,标准的改善,成果发布会,表彰奖励,反省,设定课题,改善的实施,IE活动成果鉴定,跟踪,24,6 . IE与人际关系,6-1 豪森工厂的实验大规模的研究中，得出了下述几点结论。在集体中的人类行动科学： 人的感情左右企业内员工的工作效率。人的感情外露时以各种不同的形态来呈现。例如：诉说疲劳及单调多因心中有不满情绪。 不满情绪常常为心中有不安之印证。 往往在本
27、人感到在所属集体内自身的社会地位低下时，不安情绪表现更为强烈。 感情受其经历在工作场所中的体验所左右。 为确保在集体中的社会地位，只有遵守这个集体的规则去行动。 群体间有了一定时间的接触后，必然形成非正式性的集团。 无视人类感情的合理主义将助长产业上的不利因素。 6-2 简化作业时的人员问题作业简化的目的在于：作为组织内部全员协调的结果，加快作业改善的速度，并且加快提高全员个人的能力水平。作业简化的基本观点是：所有的生产问题都是人的问题，必须以此思考方法来处理问题。,第一原则,随着改革与变革，常常要遇到几种阻力。对变化的抵触对新事物的抵触对批判的抗拒这些阻力直接来自于人们内心深处潜在的本能。,
28、第二原则,在现有条件下，要求比数年前更频繁、更迅速地变更生产计划。为此，对时间的要求就是为了能在必要的时期、 在所指定的地点得到原材料必须尽量缩短。要实现此目标的最佳途径就是取消原材料流程中的不必要环节，找到 更简易的物流方法。,第三原则,人多喜好参加集体活动,人们乐意为改善而付出努力,与其在意做什么，不如了解怎样做更为重要,25,成本,IE活动的效果,有形效果,品质,交期,安全,士气,工序不良下降,出货不良下降,过失下降,客户索赔事件下降,材料费节省,销售量增加,工时减少,在制品减少,产线P/T缩短,品质特性均一,人工费节省,管理经费节省,检查实验费减少,库存费用下降,材料使用率提高,产量提升,交期缩短,库存减少,运转率提高,事故工伤减少,26,成本,IE活动的效果,无形效果,品质,交期,安全,士气,品质意识提升,品质安定,产品可靠性提高,成本意识提高,资源被有效利用,熟练度提高,工时意识提高,减少疲劳,问题意识改善意识提高,安全卫生意识提高,作业环境改善,行动意识提高,团队合作精神,人际关系改善,工作欲望改善,
