1、西安邮电学院 经济与管理学院,第二章 人力资源管理的理论基础,2,2,引言,人力资源管理的理论基础之一就是企业管理中的人性观。人性假设就是对人的本性所持有的基本看法。人力资源管理是对人进行的管理，因此对人的基本看法将直接决定着人力资源管理的具体管理方法，人性假设从而也就构成了人力资源管理的一个理论基础。由于人的工作能力在短时间内很难发生大的变化，因此员工的工作绩效在很大程度上取决于他的工作态度。因而如何激发员工的工作热情、调动他们的工作积极性和主动性就成为人力资源管理需要解决的首要问题，从这个角度理解，激励理论也就构成了人力资源管理的另一个理论基础。,3,3,纲要,第二节 激励理论,第一节 人
2、性假设理论,第三节 人力资源管理环境,4,4,第一节 人性假设理论,麦格雷戈的X理论Y理论约翰莫尔斯和杰伊洛希的超Y理论沙因的四种人性假设,5,5,X理论Y理论超Y理论,麦格雷戈经过长期研究后，在1957年11月号的美国管理评论杂志上发表了企业中人的方面一文，提出了著名的“X理论Y理论”。 X理论 Y理论 约翰莫尔斯（John J.Morse）和杰伊洛希（Jay .W.Lorsch）这两位学者经过实验证明麦格雷戈的这一观点是不正确的，他们于1970年在哈佛商业评论上发表了超Y理论一文，提出了著名的“超Y理论”。,6,6,X理论（1/2）,大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 大多数人
3、都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被领导。 大多数人都是以个人为中心，这会导致个人目标与组织目标相矛盾，为了达到组织目标必须依靠外力严加管制。 大多数人都缺乏理智，不能克制自己，易受别人影响。 大多数人都欺软怕硬、习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。,7,7,X理论（2/2）,大多数人工作的目的都是为了满足物质和安全需要。人工作是为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择在经济上获利最大的事去做。 只有少数人能克制自己，这部分人应该承担去管理的责任。在X理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以
4、金钱作为激励人们努力工作的主要手段，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。,8,8,Y理论（1/2）,一般人并不是天生就不喜欢工作，大多数员工视工作如休息、娱乐一般自然 。工作到底是一种满足还是一种处罚，要视环境而定。 大多数人愿意对工作、对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。 人具有自我指导和自我表现控制的愿望。 一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋取职责。 所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。,9,9,Y理论（2/2）,人具有独创性，每个人的思维都具有其独特的合理性，但是在现代工作生活的条件下，一般人的智慧潜能只
5、是部分地得到了发挥。以Y理论为指导，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到个人目标；对人的激励也主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，满足其自我实现的需要。,10,10,超Y理论,人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。 当一个目标达到后，会
6、激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。,11,11,沙因的四种人性假设,美国行为科学家埃德加沙因在其1965年出版的组织心理学一书中把前人对人性假设的研究成果归纳为“经济人假设”、“社会人假设”和“自我实现人假设”，并在此基础上提出了“复杂人假设”，它将这四种假设排列称为“四种人性假设”。经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设,12,12,经济人假设,人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益 。 经济诱因是在组织的控制之下，因此人总是在组织的操纵和控制下工作。 人以一种合乎理性的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬。 人的情感是非理性的，会
7、干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。,13,13,社会人假设,人类工作的主要动机是社会需要。 工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。 人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。,14,14,自我实现人假设,人的需要有高级和低级之分，从低级到高级可划分为多个层次，人的最终目标是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。 人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。
8、人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产生威胁，产生不良的后果。 个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突，而是能够达成一致的，在合适的条件下，个人会自动调整自己的目标使其与组织目标相配合。,15,15,复杂人假设,每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不仅非常复杂而且变动性也很大。 人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机。 人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。 一个人在组织中是否感到满足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系。 人们依据自己的动机、能力及工作性质，会对一定的管理
9、方式产生不同的反应。,16,16,纲要,第二节 激励理论,第一节 人性假设理论,第三节 人力资源管理环境,17,17,行为的形成过程,激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。可见，激励是与人们的行为联系在一起的，因此应首先了解一下行为的形成过程。,需要,动机,需要得到满足,行为,新的需要,行为的形成过程,动机,行为,18,18,激励的基本过程,奖励或惩罚,重新衡量和 评估需要,绩效评价,导向目标的 行为和绩效,寻找和选择 满足需要的途径,需要未满足 内心不平衡,需要得到满足,能力,19,19,激励理论,内容型激励理论：主要是研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容。 过
10、程型激励理论：关注激励是如何发生的，主要是研究行为是如何被引发、怎样向着一定的方向发展、如何保持以及怎样结束这种行为的全过程。 行为改造型激励理论：主要研究如何来改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。 综合型激励理论：试图综合考虑各种因素，从系统的角度来理解和解释激励问题。,20,20,激励理论,内容型激励理论需求层次理论 ERG理论 双因素理论 成就激励理论,过程型激励理论期望理论 公平理论,行为改造型理论目标设置理论 强化理论,激励理论,综合型理论勒温的综合理论 波特和劳勒的理论 整合模型,21,21,内容型激励理论需求层次理论（1/3）,自我 实现需要,尊重需要,社交需
11、要,安全需要,生理需要,需求层次理论是美国心理学家马斯洛1943年在其人类激励的一种理论中首次提出，1954年在激励与个性中又做了进一步的阐述。,22,22,内容型激励理论需求层次理论（2/3）,生理需要：是人类维持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各个方面。 安全需要：不仅指身体上的，希望人身得到安全保障、免受威胁，还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。 社会需要：有时也称作友爱和归属需要，是指人们希望与他人进行交往，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方面的需求。 尊重需要：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求；他人尊重是指希
12、望自己受到别人的尊重、得到别人的承认。 自我实现的需要：这是最高层次的需要，是指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的一种愿望。,23,23,内容型激励理论需求层次理论（3/3）,人们的这五种需要是由低级到高级依次排列的，满足的顺序也同样应该如此； 在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需要，但总有一个层次的需要发挥主导作用，这种就是优势需要； 只有那些未满足的需要才能成为激励因素； 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。 这五种需要的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人。,24,24,内容型激励理论 ERG理论
13、（1/2）,美国心理学家克雷顿阿尔德弗对马斯洛的需求层次理论进行了修改，认为人的需求主要有三种： 生存需要（existence）：人类最基本的需要，包括生理上和物质上的需要，相当于马斯洛提出的生理需要和安全需要。 关系需要（relatedness）：指与他人进行交往和联系的需要，相当于马斯洛提出的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。 成长需要（growth） ：指人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需要，相当于马斯洛提出的自我实现需要及尊重需要中的自我尊重部分。,25,25,内容型激励理论需求层次理论与ERG理论的比较(2/2),ERG理论与需求层次理论的区别： E
14、RG理论认为可以同时存在两种或两种以上需要占主导地位。 ERG理论有“挫折倒退”的机制。根据马斯洛和阿尔德佛的理论，为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必须明确员工的哪些需要没有得到满足，员工最希望得到的是哪些需要，再有针对性地满足这些需要，才能最大限度地刺激员工的动机。,26,26,内容型激励理论赫茨伯格的双因素理论（1/4）,传统的观点,不满意 满意,赫茨伯格的观点,激励因素,没有满意 满意,保健因素,不满意 没有不满意,关于工作满意观点的比较,27,27,内容型激励理论赫茨伯格的双因素理论（2/4）,激励因素：使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容相关； 保健因素：使员工感到不
15、满意的因素则大多与工作环境和工作条件相关； 保健因素是必需的，否则就会产生对工作的不满意； 只有激励因素才能使人们更努力地工作，有更好的工作绩效； 保健因素和激励因素是彼此相对独立的。,28,28,内容型激励理论赫茨伯格的双因素理论（3/4）,29,29,内容型激励理论赫茨伯格的双因素理论（4/4）,双因素理论对于人力资源管理的指导意义： 促使管理者注意工作内容方面因素的重要性； 促使管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素； 在人力资源管理过程中，要采取有效的措施，将保健因素尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励范围。,30,30,内容型激励理论成就激励理论（1/2）,美国心理学家戴维麦
16、克莱兰等人于20世纪50年代提出，在人们的生理需要得到满足的条件下，还有如下的需要： 权利需要：对他人施加影响和控制他人的欲望。 归属需要：与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需要。 成就需要：人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。,31,31,内容型激励理论成就激励理论的指导意义（2/2）,在人员的选拔和安置上，测量一个人的需要体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。 由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。 管理者应该充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有挑战性的工作，从而使员工具有内在的工作动力。,32,32,过
17、程型激励理论期望理论（1/2）,弗鲁姆1964年在其著作工作与激励中指出，人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作与组织目标的达成反过来会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。因此，激励的效果取决于效价和期望值两个因素：激励力(Motivation)=效价(Value)期望值(Expectance),个人努力,个人目标,个人绩效,组织奖励,期望理论的基本模式,33,33,过程型激励理论期望理论（2/2）,在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。 对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予各
18、种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。,34,34,过程型激励理论公平理论（1/3）,公平理论是美国心理学家亚当斯于1956年提出的，该理论认为： 每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他人或自己过去的报酬和投入的比率进行比较：(O/I)A (O/I)BO代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系 比较的结果： (O/I)A =(O/I)B (O/I)A(O/I)B (O/I)A(O/I)B,35,35,过程型激励理论公平理论（2/3）,当(O/I)A =(O/I)B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原有的工作投入。 当(O/I)A(O/
19、I)B 或(O/I)A(O/I)B时，人们往往会感到不平衡，就会产生紧张情绪，并采用多种方法来消除这种不平衡，寻求感觉上的公平与合理。 减少不公平感的方法： 改变投入、改变报酬、改变对自己投入和报酬的知觉； 改变对他人投入或报酬的看法、改变参照系、选择离开。,36,36,过程型激励理论公平理论（3/3）,影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平感。在激励过程中，应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。,37,37,行为改造型激励理论目标理论（1/2）,也被称作目标设置理论，是美国马里兰大学心理学教授洛克（E
20、.A.Locke）于1968年提出来的，他和同事经过大量研究发现，对人们的激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用，洛克提出了目标理论的一个基本模式。,目标的明确度,目标的难度,激励,激励的效果主要取决于： 目标的明确度：目标能够准确衡量的程度。 目标的难度：实现目标的难易程度。,38,38,行为改造型激励理论目标理论（2/2）,在制定员工的绩效目标时要做到： 目标必须具体、明确； 目标要有一定的难度； 制定目标时要让员工一起参与，使员工能够认同和接受这一目标。,39,39,行为改造型激励理论强化理论,强化理论提出改变行为的四
21、种方法： 正强化 负强化 惩罚 撤销,强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。主要观点是：人的行为是对其所获刺激的函数，如果刺激对他有利，他的行为就可能重复出现；如刺激对他不利，则他的行为就可能减弱甚至消失。,40,40,行为改造型激励理论强化方式的类型,强化方式,间隔强化,连续强化,可变间隔,固定比率,固定间隔,可变比率,41,行为改造型激励理论强化理论具体应用的行为原则,经过强化的行为趋向于重复发生。要依照强化对象的不同采用不同的强化策略。小步子前进，分阶段设立目标。及时强化。正面强化（包括正强化与负强化）比负面强化（包括惩罚与撤销）更有效。,42,4
22、2,行为改造型激励理论强化理论的指导意义,要建立完善的绩效管理体系和奖惩制度； 对员工的绩效考核不仅要注重目标，还要注意过程； 及时发现员工的有效行为和不良行为，并及时奖励或惩罚，以达到引导和纠正员工行为的目的； 加强人力资源管理的培训活动，通过不断强化，使员工的行为与组织的目标紧密结合起来。,43,43,综合型激励理论勒温的早期综合型激励理论,个人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的： B=f（PE） B表示个人行为的方向和向量 f表示某一个函数关系 P表示个人的内部动力 E表示环境的刺激 外部刺激是否能够成为激励因素，要看内部动力的大小，两者的乘积才决定了个人的行为方向。,44
23、,44,综合型激励理论波特和劳勒的综合型激励理论（1/2）,报酬的 价值,感觉到 公平的奖励,努力,对所需 完成任务的 理解程度,感觉到的 努力和报酬 的关系,个人的能力 和特征,绩效,外在报酬,内在报酬,满足感,45,45,综合型激励理论波特和劳勒的综合型激励理论（2/2）,波特和劳勒认为，员工的行为是受到多种因素综合激励的结果。要想使员工做出好的工作业绩，就要做到： 激发他们的工作动机，使他们努力工作； 根据工作绩效实施奖励，在奖励过程中注意公平，否则会影响员工的满足感； 满足感反过来又会变成新的激励因素，促使员工努力工作获得新的绩效，如此循环往复。,46,综合型激励理论激励理论的整合(1
24、/2),目标引导行为,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,高成就需求,客观的绩效 评价系统,强化,主导需求,能力,绩效评价标准,公平性比较 产出A 产出B 投入A 投入B,机会,工作设计,47,综合型激励理论整合模型的启示(2/2),上述整合模型告诉我们： 在人力资源管理的过程中，管理者与人力资源管理者需要给员工创造机会； 对于高成就需求的人，只要从事的是自己感兴趣的事情，无论条件如何，他们都会竭尽全力去做； 任何时候都不要忘记，工作本身很重要，要注重职位设计，灵活运用工作专门化、工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等手段和技术； 为了让员工愿意为了个人目标，去帮助组织实现目标，一定要建立科学
25、的绩效管理体系； 能力是员工绩效的重要决定因素之一。,48,纲要,第一节 人性假设理论,第二节 激励理论,第三节 人力资源管理的环境,第三节 人力资源管理的环境,49,一、人力资源管理环境的分类与辨别,49,本节内容,二、人力资源管理的外部环境,三、人力资源管理的内部环境,50,人力资源管理环境的分类（1/2）,人力资源管理环境，主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。根据不同的标准，可以将人力资源管理的环境划分为不同的类别。按照环境的稳定与否，可以划分为静态环境和动态环境按照环境与人力资源管理的关系，可以划分为直接环境和间接环境按照环境的内容，可以划分为物理环境和非物理环境按照系统
26、管理学派的观点，可将企业人力资源管理的环境划分为企业外部环境和企业内部环境。,50,51,51,人力资源管理环境的分类（2/2）,企业外部环境,企业内部环境,企业内部环境,企业外部环境,人力资源管理子系统,52,人力资源管理环境的辨别（1/3）,对环境的分析和评价主要考虑两个方面的要素：一是环境的复杂性，就是说影响人力资源管理活动的因素的数量是多还是少；另一个是环境的稳定性，就是说影响人力资源管理活动的因素的变化是大还是小。如果将这两个要素中的一个看作是横轴，另一个看作是纵轴，就会形成一个四象限的交叉图。,52,53,53,人力资源管理环境的辨别（2/3）,数量少,数量多,环境的复杂性,变化小
27、,变化大,环境的稳定性,低度不确定性的环境 影响因素的数量较少 影响因素的相似程度较高 影响因素的变化较小,中低不确定性的环境 影响因素的数量较多 影响因素的相似程度较低 影响因素的变化较小,中高不确定性的环境 影响因素的数量较少 影响因素的相似程度较高 影响因素的变化较大,高度不确定性的环境 影响因素的数量较多 影响因素的相似程度较低 影响因素的变化较大,54,人力资源管理环境的辨别（3/3）,遵循这种思路，对人力资源管理环境辨认就会出现四种情况： 低度不确定性环境：在这种环境中，影响因素的数量较少，相似程度较高，同时影响因素的变化较小。人力资源管理活动也是最简单的，它完全可以根据以往的经验
28、和管理做出决策。 中低不确定性环境：对于这种环境，虽然影响因素的变化程度不大，但是因素的数量却较多 ，因此进行人力资源管理活动的关键是确认到底是哪些因素在起作用，只要能够确认这些影响因素，就可以做出比较准确的决策。 中高不确定性环境：在这种情况下，虽然因素的数量变少了，但是变化程度却比较大，因此需要对影响人力资源管理活动的因素的变化做出预测，这也是比较难的一个地方。 高度不确定性环境：在这种环境中，影响人力资源管理活动的因素不仅数量多，相似程度低，而且变化程度也较大，这不仅需要对影响的因素进行确认，还要对他们的变化做出预测，因此人力资源管理的难度是最大的，往往需要做出很多新的决策，制定很多新的
29、方案。,54,55,一、人力资源管理环境概述,55,纲要,二、人力资源管理的外部环境,三、人力资源管理的内部环境,56,人力资源管理的外部环境,外部环境：指在企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。企业不能直接控制和影响，只能根据外部环境的状况以及变化来采取相应的措施。政治因素经济因素法律因素文化因素竞争者,57,57,政治因素,政治因素包括：政治环境、政府管理方式和方针政策、工会 政治环境的影响 政治环境一般并不能直接作用于企业内部的人力资源管理活动，但是能够影响到整个企业系统，进而影响到企业人力资源管理子系统。 政府管理方式和方针政策的影响 政府管理方式和方针政策能够直接影响
30、甚至决定企业人力资源管理的很多活动。 如果政府管理方式和方针政策经常发生变化，那么企业的人力资源管理也必须随之变化，这就会造成人力资源管理活动和政策的频繁变动，不仅会影响企业人力资源管理的效果，而且也不利于企业的经营发展。 工 会 工会通过自己的努力，可以影响政府相关政策法规的制定。 工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判，可以影响或参与企业人力资源管理的相关决策，从而对企业的人力资源管理活动产生影响。,58,58,经济因素（1/2）,经济体制的影响 经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。 计划经济下，企业人力资源是通过政府有计划的直接调配实现的，人力资源管理的很多决策都是由政府做出的，企
31、业更多的是执行政府政策，企业人力资源管理只需要按照统一的规定进行事务性的操作。 市场经济下，政府不再统一制定各种具体的人力资源的政策，不再对人力资源进行统一的配置，而是由企业根据内外部的各种因素来自行做出决策，职能性和战略性工作成为人力资源管理的主体。,59,59,经济因素（2/2）,经济发展状况和劳动力市场状况的影响 经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。 外部劳动力市场的状况也是影响企业各个职位具体薪酬水平的重要因素。 在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。,60
32、,60,法律因素,企业作为社会组织的一种重要形式，在日常的经营活动中必须遵守国家有关法律法规，因此，法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。 我国有关人力资源管理的主要的法律法规： 中华人民共和国劳动法 劳动合同法 失业保险条例 社会保险法 就业促进法 妇女权益保障法,61,文化因素（1/2）,文化包括广义和狭义两个层次 广义的文化：相对于自然而言，指人们在社会实践过程中所创造的各种事物的总和，物质和精神； 狭义的文化：侧重于精神层面，指人们的观念形态，包括价值观念、伦理道德、风俗习惯、宗教信仰等。 由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生
33、重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的。威廉大内指出了美日企业人力资源管理模式的特点：,62,文化因素（2/2）,63,63,竞争者,在新经济时代，企业之间的竞争日益激烈，而所有的竞争则集中在人力资源，可以说人力资源竞争的成败将决定企业竞争的成败。 在所有人力资源管理活动中，受竞争对手因素影响最大的应当是薪酬管理，这里所讲的薪酬除了工资、奖金等外在报酬外，还包括培训、晋升等内在报酬。企业为了将优秀的人才吸引进来，就必须提供比竞争对手更优越的薪酬待遇。,64,一、人力资源管理环境概述,64,纲要,二、人力资源管理的外部环境,三、人力资源管理的内部环境,65,内部环境,内部环
34、境：指在企业系统之内能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。企业能够直接控制和影响。企业发展战略企业组织结构企业生命周期企业文化,66,企业发展战略（1/3）,企业发展战略就是指“企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划”，作为企业经营发展的最高纲领，战略对企业各方面的工作都具有重要的指导意义。越来越多的实践证明，只有将人力资源管理与企业的发展紧密结合在一起，人力资源管理才具有强大的生命力；而企业的发展，目前越来越多的是在战略的指引下来进行的，因此企业的人力资源管理活动必然会受到企业发展战略的影响。,66,67,企业发展战略（2/3）,简单地说，企业发展战略是用来解决企业在
35、一定时期内发展方向和发展目标问题的，发展战略一般有三种类型： 成长战略：又可分为内部成长战略和外部成长战略。内部成长战略是指企业主要依靠自身的资源和积累来实现经营规模或经营领域的扩大；外部成长战略则是指企业借助兼并收购，主要依靠外部资源来实现经营规模或领域的扩大。 稳定战略：是指企业保持目前的经营规模和经营领域，既不扩大也不缩小，力求实现企业的稳定运行。 收缩战略：是指企业要缩小自己经营的规模或减少自己经营的领域。,68,68,企业发展战略（3/3）,不同发展战略下，企业的人力资源活动各不相同。,69,企业组织结构（1/3）,企业组织结构是指企业内部部门和岗位的设置以及组合方式，不同的组织结构
36、，其岗位和部门的设置及组合方式是不同的，而人力资源管理一个很重要的目标就是要实现人与岗位的匹配，因此不同的组织结构会导致人力资源管理的实践活动有所不同。组织结构的设置步骤如下： 首先，要根据自己的目标确定现实目标所必需的活动，并对这些活动进行分类，形成不同的部门。然后，再将部门的活动作进一步的细分，形成不同的岗位。部门和岗位形成以后，将这些岗位和部门按照一定的方式组合，就形成了一定的组织结构。,69,70,企业组织结构（2/3）,企业的组织结构存在着各种各样的类型，如直线制、职能制、分部制、矩阵制、网络制等，但是根据企业的复杂化、正规化和集权化的不同，我们可以将他们归结为两种不同性质的组织结构
37、类型：机械式组织和有机式组织。,70,机械式组织和有机式组织的特点比较,71,71,企业组织结构（3/3）,对于不同的组织结构，其所对应的人力资源管理中的各项活动也有所差别。,72,企业生命周期,企业的发展大都要经历大致相同的几个阶段，这些阶段就共同形成了企业的生命周期。 企业生命周期对人力资源管理的影响可以从静态和动态两个角度来理解： 以静态的观点看，在生命周期的各个阶段中，由于内外环境的不同，企业具有不同的特点，包括发展目标、组织结构、管理方式等，因此随着企业在生命周期中所处的阶段的不同，作为企业管理子系统的人力资源管理也是不同的； 以动态的观点看，生命周期是一个发展演进的过程，企业只有顺
38、利地从一个阶段过渡到下一个阶段，才能够持续地生存并发展下去，而这种极端的转化需要企业内部各方面的支持，其中，自然也包括人力资源管理，因此随着企业的发展，人力资源管理也必须进行调整。,72,73,企业生命周期示意图,73,创业阶段,集体化阶段,正规化阶段,合作阶段,平稳时期,变革时期,领导危机,自主危机,文牍主义危机,再生需求危机,变革,74,74,企业生命周期对人力资源管理活动的影响,企业生命周期的每个阶段中，其人力资源管理的重点也会有所不同，具体情况见下表：,75,企业文化（1/3）,企业文化就是指企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的综合。 企业文化一
39、般都是企业创始人或企业高层管理者价值观念的直接体现，反映了他们对事、对人的基本看法以及基本价值取向，当这些价值观念在企业成员之间达成共识后，就形成了企业文化；而人们的观念意识又决定了他们的行为，因此不同的企业文化必然会导致管理方式的不同。 企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、内容等。在不同的企业文化下，人力资源管理的具体活动是不同的。,75,76,企业文化（2/3）,我们一般可以从以下几个方面来对企业文化进行描述： 控制程度：对员工的直接监督控制程度。 开放程度：对企业外部人员以及新事物的接纳程度。 个人集体意识：在工作过程中，是更强调个人的作用还是更重
40、视集体的力量。 结果过程倾向：管理中更看重员工工作的结果还是他们工作的过程。 风险容忍程度：鼓励员工开拓、革新和冒风险的程度。,76,77,企业文化（3/3）,冲突宽容程度：允许员工自由地发表不同意见和公开批评的程度。 人本程度：企业对员工的关注程度，管理是从人的角度出发还是从事的角度出发。 公平观念：对待企业内部的公平问题方面，是绝对主义倾向还是相对主义倾向。 奖励导向：是以员工的工作业绩、工作能力等绩效因素为基础还是以员工的资历、领导的好恶等非绩效因素为基础来决定报酬，这里的报酬包括内在报酬和外在报酬两类。 管理关系导向：企业实行的是单向命令式的管理还是双向互动式的管理。,77,78,78
41、,不同企业文化下的人力资源管理活动（1/2）,企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、内容等。在不同的企业文化下，人力资源管理的具体活动是不同的。 如果一个企业的控制程度比较高，就意味着管理者对员工更多地进行直接的监督控制，管理者的个人因素在管理中就占据着主导地位，这会大大降低人力资源管理的复杂程度。 当企业的开放程度比较高时，招聘录用就会从内外两个渠道来进行；反之，企业员工则不太欢迎外部人员。 在强调个人的企业中，薪酬管理和绩效管理都是以个人为基础来设计的；而在重视集体的企业中，工作是以团队进行的，因此在薪酬和绩效上就会以团队为基础。,79,79,不同企业
42、文化下的人力资源管理活动（2/2）,如果企业更看重员工的工作结果，那么绩效和薪酬都会以结果为导向；如果企业看重员工的工作过程，那么就会在考核中设置与之相关的指标来引导和约束员工的行为。 当管理以“事”为出发点，那么人力资源管理的重点就是强调“人”要匹配“事”；当管理以“人”为出发点，那么人力资源管理的重点就是强调“事”要适合“人”。 如果企业文化以绝对的观念来看待公平 ，那么管理就会更多地追求结果公平；如果以相对的观念来看待公平 ，管理注重的是过程公平，强调付出与获得的平等。 单向命令式的管理中，管理者处于指挥地位，员工不能参与人力资源管理的决策，人员配置、绩效目标、培训计划都由上级决定；而双向互动的管理则注重管理者和员工的相互沟通，在很多方面都会参考员工的意见和建议。,
