1、第九讲 标准工序模式 1第九讲 标准工序模式标准工序管理模式，是荆各庄矿业公司市场化精细管理向班组延伸的主要形式之一。它是由荆各庄矿业公司准备区在公司的市场化精细管理理论指导下，结合本单位的工作性质、多年的实践经验和当前的具体工作实际设计并实施的新型管理模式。荆各庄矿业公司准备区是由原采二区、准备队（原综三队）合并后新组建的单位。该单位的主要工作任务是：综采工作面的安拆、皮带运输系统的安拆、巷道维修与回撤、采区运输轨道的铺设及其它零星工程等，这些工程按照公司经济运行方案的要求，都属于单项工程之列。这种单项工程的特点是：工作的点多、面广、战线长，工程周期短，生产规律性差，多变性强等，在这样的情况
2、下，如何按照公司的统一要求去实施市场化精细管理呢？2004 年 4 月，原准备队首先探索实践出了一条新型的班组管理模式标准工序管理模式，这种管理模式通过在综采安装工序中的大胆实践，取得了良好的效果，不仅得到了广大员工的一致认可，而且得到了矿业公司、煤业公司和集团公司领导的高度赞誉，矿业公司将其定位为市场化精细管理向班组延伸的基本模式之一，集团公司在 2004 年 8 月 25 日召开的“推广荆各庄矿业公司市场化精细管理现场会”上，专门请原准备队介绍经验做法并向各矿业公司进行了推广。标准工序管理模式主要适用于工作性质差异较大、工作任务不易量化、工作内容比较零散的单位或班组，如：专职单项工程单位、
3、辅助单位及采掘开单位的辅助班组等。一、标准工序模式概述基本概念：1工序：所谓工序是指一个或一组工人，在一个工作地上、对同一种劳动对象连续进行加工的生产活动，是生产过程的基本环节，是组成生产过程的基本单位。它包括加工工序、检查工序、搬运工序、保管工序等等。其中加工工序是主导工序。人力、设备、材料是工序的三要素。2标准工序：所谓标准工序是指对工作性质相同的工序制定统一的标准、规定统一的流程、形成标准的工作内容，即：对相同的劳动对象，在相同的劳动时间内，使用相同的劳动资源，消耗相同的费用，完成相同的工作量，达到相同的工作质量、安全要求的生产活动。标准工序管理的基础背景：荆各庄矿业公司推行标准工序管理
4、是有一定的基础背景的，它是随着矿业公司的管理发展沿革而诞生的。在第一讲中已经讲到了荆各庄矿业公司的管理发展沿革，但这里需要重点说明的是近几年来公司管理创新幅度的加大、步伐的加快，有力的推动和促成了标准工序管理的形成。主要表现在以下四项基础工作上：1采掘工作面实施资产运营管理1997 年 10 月，在集团公司实行“三加一”管理的同时，新成立的公司原煤生产线为实现由生产型管理向生产经营型管理的转变，加大了经营管理的力度，从强化生产第九讲 标准工序模式 2过程中的经营管理入手，以主要生产成本为突破口，在采掘工作面实施了资产运营管理，即：通过对采掘工作面所投入的材料、设备、电力及劳动力的成本统计，并与
5、工作面生产产品所创造的效益进行比较，来评估各采掘单位的资产效益，进而延伸到原煤生产线的所有单位。实施资产运营管理，一方面通过生产投入成本的资金统计、分析，比较详细地了解了生产过程中成本构成的真实数据，为以后逐年分解成本指标奠定了良好基础；另一方面通过对各单位资产运营状况的比较、评估，将成本管理由实物形态的数量管理向价值形态的资金管理转变，有效地增强了各单位、员工的成本意识，实现了企业资产的合理流动和科学配置，为荆各庄矿业公司逐年降低成本开辟了道路。2全面推行班组经济核算1999 年初，荆各庄矿业公司原煤生产线为将班组承包工作做实做细，为实现成本意识的逐级下移，将公司对各区队的效益承包模式延伸到
6、区队内部的各个组，推行了班组经济核算。在原煤生产线各基层单位内部都按照班组的劳动成果实行效益核算，即将班组可控的部分成本项目，如材料、电费等纳入班组的效益承包内容之中，并通过对各项成本的核算来体现班组的经济效益，从而实现了由班组的吨煤工资承包向经济效益承包的转变，实现了成本管理与控制的逐级下移，增强了班组的成本意识和经营观念。这为今天推行标准工序管理的班组市场化精细管理打下了坚实的基础。3大力开展生产业务流程再造2002 年下半年，刚刚完成“专业化重组”后，荆各庄矿业公司为解决管理中存在的职责界定不清、政策执行不畅、管理不能到位等问题，开展了生产业务流程再造工作，重点对生产的管理流程、作业流程
7、等进行重新整合和理顺，制定并完善了各职能部门的管理职责、各单位的工作职责、各岗位员工的岗位职责，特别是按照经营考核指标对各单位、部门经营管理职责的界定，使其将工作质量与经济效益相挂钩，不仅实现了由多头管理向专业化管理的转变，基本上解决了管理中相互推诿扯皮的现象，而且理清了职责和工作程序，清晰了生产业务流程，这就为公司实施市场化精细管理、区队实行标准工序管理创造了良好条件。4全面实施市场化精细管理2004 年 1 月，荆各庄矿业公司在经过长期酝酿后，成功的推出了“市场化精细管理”的新思路，就是引入市场机制，构建了内部市场交易链，对各单位按照企业化经营的模式进行独立自主的经营核算，并实行完全成本核
8、算。这种新机制有效地激发了广大员工的内在积极性，为已经成为衰老型矿井的荆各庄矿业公司带来了新的生机和活力，更为基层单位实施标准工序管理创造了优良的环境。推行标准工序管理的意义：首先是经济核算管理的需要。矿业公司内部市场化机制的运行，对基层单位的经济核算提出了更高的要求。职工、干部的收入，以及单位、员工个人的切身利益都要通过经济核算来实现。要想实现效益最大化，必须由过去的“花了算”变为“算着花” ，建立切实可行的经济核算体系。推行标准工序管理，使经济核算有了载体。标准工序管理，即是经济核算中预算的基础，也是经济核算中决算的依据。可以说，标准工序管理是经济核算的基础。其次是细化生产管理的需要。用经
9、济手段管理经济是国家在经济管理中的主要方式，也是各单位进行生产管理的主要手段。以前，准备区主要是计件工资管理，计件工资虽然比过去农村生产队的第九讲 标准工序模式 3“平时计分、秋后分红”式的小农经济管理方法有了进步，但由于它只是简单地给出了计件单价，不能适应内部市场机制运行中所要求的完全成本核算，所以具有局限性。另外，进行生产管理，还要综合考虑工力分配，工序排列等问题，如何解决这些问题，只凭计件工资管理是不行的，实行工序标准化管理使生产安排有了依据，就像有了积木，只要根据需要进行排列组合就可搭出各种建筑模型一样。第三是规范职工操作的需要。准备区的综采安拆工程工序繁多，工人的工作对象变化大，今天
10、安转载，明天可能打基础，再加上准备队老工人逐渐退休或调出，新工人比例加大。安拆中需要的材料、配件很多，比如带什么规格螺丝，带多少，往往丢三忘四，有时造成到了井下还返井上，影响了工作效率。打个比喻，实行工序标准化管理，就是工人实际操作中非常需要的指路明灯。二、标准工序的确定及其相关内容标准工序的确定：在实际生产工作中工序有大工序、小工序或者叫母工序、子工序之分，如安装采面溜子是大工序，安装采面溜子机头则是小工序，安装综采工作面是母工序，安装采面溜子是子工序。根据工程的具体情况和工作实践，准备区把标准工序管理定位在最小工序上，也就是平时所说的每个具体岗位当班所要完成的工作量和质量。把这些相应独立的
11、具体的工作岗位叫做标准工序。根据工程内容，把所有工程划分为 17 个母工序和 116 道子工序。 （分别见表 9-1，表 9-2）表 9-1：准备区母工序表序号 母工序名称序号 母工序名称序号 母工序名称1 皮带安装工序 7 安装辅助工序 13 轻放运输机安装工序2 桥式转载机安装工序 8 拆皮带工序 14 拆轻放运输机工序3 730 型刮板输送机安装工序 9 拆转载机工序 15 轻放老塘侧运输机安装工序4 支架安装工序 10 拆采面运输机工序 16 拆轻放后运输机工序5 修道工序 11 拆支架工序 17 挖打绞车基础工序6 运输工序 12 拆除辅助工序表 9-2：准备区部分子工序表母工序名称
12、 统一编号 子工序内容001AP1 安装传动大帮、主动滚筒、同步轮、大帮 2 空002AP2 安贮带大帮 8 空，行走小车入位，安板凳，上托滚全部上齐003AP3 安牙轮包、电机（双跨）004AP4 安装卸载架、卸载滚筒、涨紧架，涨紧绞车上绳，穿皮带006AP6 组装中间架 60 空007AP7 皮带打口（6 个）皮带安装工序008AP8 皮带调试、试转、运转正常桥式转载机安装 009AZ1 安装转载机小跑车、机头架、第一节悬空槽第九讲 标准工序模式 4010AZ2 安装悬空中间槽 5 块011AZ3 安装转载机凸槽一块、中间槽 3 块、凹槽一 块工序014AZ6 铺上链、紧链、试车015AL
13、1 安装机头箱、机头二节、大底、穿底绳016AL2 安装中间槽 4 车017AL3 安装溜子大底、二节、机尾018AL4 安溜子机头牙轮包电机730 型刮板输送机安装工序019AL5 安装机尾牙轮包电机标准工序的相关内容：1标准工序工作范围的选择其原则必须符合生产实际，而这个选择应当是最佳的，它能满足用工最少，效率最高，还要满足整体工期的要求。比如面溜子安装，按工序排下来要求是整体性好。如果最后只剩一个电机安装，人多了浪费，去少了没法干，所以要避免出现这种情况。2标准工序对零配件和工具的要求在以前的安装中工人所使用的零配件和工具都是凭经验决定的。经常出现因零配件带的不够或缺少工具，中途停工、上
14、井取件而耽误工作。在工序标准化中加入了零配件和工具的具体规定，在地面下件的工序中开列了整套设备零部件清单，这样工人带件有了具体要求，一方面避免了因少带零件影响工作，另一方面也避免了多带造成丢失浪费。3明确质量标准质量标准即是工人操作的准绳，也是管理人员检查工作的准绳。工序标准化中的质量要求，就是每一项操作程序中的要达到的具体标准，它提高了职工质量意识。比如：修道，必须带水平尺修道，做到不差毫厘。这就是标准化工序的要求的质量标准。4明确具体的安全要求在工序标准化中加入安全要求，就是在安全规程要求的基础上，说明在每个工序操作中具体要注意的安全事项。5明确定额和材料消耗规定对任意一个标准工序所要完成
15、的工作量和所消耗的材料均做出了规定。这为科学考核打下了基础。【例 9-1】：编号：112JD2 打 25kw 绞车基础标准子工序1工作范围：用水泥打 25kw 绞车基础。2使用零部件：序号 名称 规格 数量 单价 数量 备注1 基础杆 221000 42 基础框架 眼距：820950 23 水泥 袋 124 沙子 袋 245 石渣 袋 48第九讲 标准工序模式 53、基础框架尺寸：图 9-1 打 25kw 绞车基础示意图4使用工具：铁锹 镐5质量标准：框架一个放底部与基础杆弯处放齐，一个放距基础杆顶部 210mm 处用铅丝拴劳，四个基础杆全部穿入框架眼中；用 10 米线绳掉向调整基础杆方向，要
16、求眼距 950mm 的平面与矿车运行方向垂直；水泥面上基础杆露出 150mm；四个基础杆必须在同一个水平面上；6安全重点提示：开工前检查巷道支护情况，如棚子需加固，加固后再施工。7标准工序定额：打 1 个基础用工：2 人，工资定额：80 元，单价：80 元/个。【例 9-2】：编号：001AP1 皮带安装的第一道标准子工序1安装范围：安装传动大帮、主动滚筒、同步轮、大帮 2 空。2使用零配件、紧固件：序号 名称 规格 数量 单价数量 备注1 螺丝 2050 162 1.4332=45.76 大底及上框架2 螺丝 1235 40 0.750=35 同步轮3 螺丝 1645（全扣） 16 0.84
17、16=13.44 主动滚筒4 螺丝 1650 72 0.8428=23.52 大帮5 平垫 16=80 0.180=816 80 0.180=820 64 0.264=12.86 弹簧圈12 40 0.140=41000950820250矿车运行方向第九讲 标准工序模式 630 8 0.58=47 减速器螺丝 30330 8 158=1203使用工具：三吨千不拉：1 台；套管：30、46 各一个；12活扳手：1 个/人。4安装顺序：先铺好机头大底，两块传动大帮叠在一起，传动齿轮大帮在下面，同步轮大帮在上边，大帮的筋窄面向上，在安主滚筒之前将跨减速器的螺丝先穿好；吊起主滚筒穿在传动大帮上，上好布
18、斯螺丝，固定好主滚筒；安装大底；安四框叉子；将安好的部件翻过来，根据已定位置找正；上同步轮和罩子；上导向大帮；上贮带大帮。5质量标准：减速器螺丝必须穿好；各部垫圈、弹簧圈、螺丝齐全、紧固；同步轮上好黄油；传动大帮整体位置要正确无误。6安全重点提示：起吊时，必须先将棚子加固，并检查好支护状况；挂千不拉时，必须用绳爪或专用刹勾；被吊件要用绳爪或 40 溜子大链连接，刹勾要穿螺丝并紧固，防止脱勾；起吊时人要躲开起吊上方，严禁在移动方向站人，防止大件移动伤人。7标准工序定额：用工：6 人，工资定额：330 元。8材料费用定额：材料定额：262.52 元。2255最大 6137最小 5637479106
19、32115051015151056558第九讲 标准工序模式 7图 9-2 SD-150 型胶带输送机的传动装置1、电动机；2、液力联轴器；3、减速器；4、主副传动滚筒；5、联动齿轮；6、传动架；7、卸载臂；8、卸载滚筒；9、清扫器；10、机身小钢丝绳座标准工序的劳动定额：1制定标准工序劳动定额的意义：首先是工作性质的需要。准备区具有点多面广、战线长的特点。较其它兄弟单位具有更加突出的工程多变性、工序复杂性和工期紧迫性的问题。实行标准劳动定额可以较好的克服以前在管理中的人为因素，在工作现场实现了处处有标准，处处有定额，从而大大减轻现场管理人员的管理负担。标准劳动定额管理是保证我单位圆满完成各项
20、生产任务的基础。其次是推进班组市场化管理的需要。市场化精细管理机制是矿业公司经过多年的探索与实践推出的一种全新的企业管理模式，运用市场的利益趋动作用和扛杆作用将经济利益主体有效联接了起来，从而达到调动职工积极性，有效配置资源，提高经营管理效果的目的。作为基层单位推进市场化管理的最有效途径就是要把市场引入到班组，在班组安全、质量、提效上引入竞争机制，这也迫切需要确定工作标准、工作定额及劳动价格。第三是职工工资日清日结的需要。准备区的单项工程工序繁杂，种类繁多，职工工作量不易计量，有时在一班内要干五、六种活计，一会儿运铁活，一会儿还有可能清理，职工收入只能凭借现场管理人员的管理经验，进行人为评估，
21、在一定程度上不能体现多劳多得，劳动成果不能真正转化为价值。从区队管理层来讲，只能要求现场管理人员进行评估时尽量公平。月末在进行工资分配时再由班组进行综合平衡。这在一定程度上制约了职工的生产积极性。推行标准劳动定额管理，对各个工序的活计都明确了标准，确定了价格，每位职工一天不管干多少活儿，只要按照标准定额单价，一算就能得出自己当天的收入。可以说标准劳动定额，为职工工资的日清日结提供了前提和基础。2标准工序劳动定额管理的内容：标准工序劳动 定额的确定：各工种的标准劳动定额是工序结算的基础。为了给工序结算提供准确依据，准备区以 1992 年 10 月开滦矿务局统一劳动定额手册为参考，以单位现有用工情
22、况、工作性质、实际劳动效率、矿业公司给定的标准工资及工程总量为依据，结合年初矿业公司给定的工资、电力、运输等费用指标，考虑劳动提效、职工收入等因素，对各工种的劳动定额重新进行了核定、调改、校验。标准劳动定额制定的原则就是事无俱细，将职工所能接触到的工作全部纳入标准劳动定额，实行同岗同筹，同工同价。能纳入标准劳动定额的全部纳入，从而形成了新的具有准备区特色的单项工程标准劳动定额。科学确定劳动 定额价格：第九讲 标准工序模式 8纳入核定的是除年功工资以外的全区全年固定工资和各项津补贴。具体计算过程如下：（全区全年固定工资总额+全区全年各项津补贴总额）12 个月在册人数20.92（月平均工数）=22
23、.85 元。通过以上计算得出职工的基本日工资。按公司给定的标准工资（58.59 元）去掉单位测算的固定工资和管理费用，再次进行核定，就得出了单位的标准岗位工资 44.61 元/工。并以此为基础数据，考虑各项工程的难易程度及单位的实际生产效率、用工总量，进行分解测算，经与生产实际检验对照后，历经多次调改校验，最后得出了准备区各个工种的劳动价格。标准劳动定 额的种类和范 围：根据工作性质及承揽工程的种类，标准劳动定额共分为 12 大类，涵盖了准备区所有单项工程的各个工种。准备制定标准劳动定额的原则就是源于实践，而又高于实践。在确定劳动定额的同时，就为职工预留了提效的空间。职工只要提高效率或者少用工
24、就可以多收入。3标准劳动定额管理的运转流程：其具体流程内容为：职工工资实 行日清日结 。A班组长在现场根据标准劳动定额安排生产工作。B职工根据个人能力确定当班需完成工作量，可高可低。C班末，当班组长根据职工完成工作量及安全质量情况，按照标准劳动定额价格给予开据职工日清日结工资小票。D职工据此取得工资收入。将职工工资纳 入生产经营 核算日报单进行管理。在为职工开据日清日结工资小票的基础上，准备区对区队生产经营核算单的功能进行了扩展，增添了职工工资项目。A班末组长在上井填写生产经营核算单时根据工作量，一并计算填写职工工资 ,职工按实际完成工作量的 100%计发，组长另加 20%的津贴。B工班长根据
25、掌握的各小组工作量完成情况进行把关确认。主要确认内容为：工作量真实与否？劳动价格正确与否？计算方法正确与否？等内容。确认无误后上交区核算。C区经营副区长于次日对各小组的报单进行再次审核，如对工资及分配存有异议，与班组核对后进行削减。D核算员根据最后审定结果进行登统，于次日在区公开栏内进行公布，并输入计算机。材料费实行日清日 结。即：以材料支领单为凭证，每日将下井的材料以入库的形式输入计算机，将当日各工序消耗的材料以支出的形式输入计算机，由此一天一个现在的掌握材料的投入和使用情况，月末对材料的投入和消耗情况进行汇总，并据此对各工序考核兑现。各工序对当班的材料消耗情况于当天清楚的纪录于“材料消耗台
26、帐” ；各工序从井上物资小库支领的材料由小库人员按工序一一纪录于“材料支领台帐” 。各工序所消耗的材料统一由材料员划价，并输入计算机。标准劳动定 额对巷道套修用料提出要求。以前，在各项工程中，对巷道套修用料情况都是实报实销，用多少就为点班核算多少，缺乏有效的制约和控制。如今，在巷道套修标准劳动定额中就明确规定了各种第九讲 标准工序模式 9条件下巷道套修的用料标准，如九煤层 10.5m2 棚子全封闭插背需用小板 80-100 块，半圆 2-5 块，每天由区管理人员就此标准对现场用料情况进行核准。节约按价值折付迎头人员工资。由于人为原因造成超标准用料，按到物料原值扣减收入。在这一方面有效的调动了现
27、场职工节约材料费用的积极性。标准劳动定 额对工程质 量提出要求。在标准劳动定额中，准备区不仅规定了一班的工作量和劳动定额价格，而且对工程的质量标准进行了明确的规定。如：在巷道回撤标准劳动定额中，规定“当班文明生产达标，回撤铁活，要外运至绞车后 30 米以外并码放整齐”。在标准定额中，还对各个流程中的安全问题进行了有效地提示，如：巷道回撤前要打好点柱，保持顶板的稳定性；解卡缆时，人员要站在侧方，避免卡缆崩出伤人；回棚腿时，人员要躲到绞车以外，避开三角区。4标准劳动定额在生产实际中的应用矿业公司将单项工程任务下达后，由区对工程总量进行初步审定，然后由主导工序根据工程难易程度、本工序和辅助工序的实际
28、效率及核定后的劳动定额价格编制工程预算，工程预算包括工程总量、所需工资、材料、电力、运输等各项费用及工程所需期限，区负责对其审核把关。在此基础上，区根据工程需要及公司给定的费用进行工程招标，把工期预算合理且成本低的主导工序作为中标工序，对工程实施承包经营。例：棚距 0.6 米、断面 10.5m2、运距百米的巷道套修工程，对工程预算及结算考评过程共分五个步骤：公司将该项工程交付给单位，由单位带领两个点班的主导工序进行现场勘察，确定总工程量。经勘察总工程量为 167 架。区及两个主导工序根据工程总量和巷道条件、自己的实际效率，分别编制工程预算。由区负责将以下费用标准作为标底进行招标。工程费用情况分
29、别如下：工资：9311.92 元材料：34135 元,其中：小板：60 车，12180 元；大链：400 米，14400 元；半圆：120 根，155 元；刮板：200 块，4000 元；刹勾：400 个，3400 元。电力：由于公司按实际发生对区实施结算，故对主导工序电力费用也不予考核。运输费用：人力运料：2032.55 元；机械运料：1429.52 元；材料托运：1906.2 元。设备安装（溜子安装）：899 元。以上费用合计：41334.19 元。区按主导工序的预算将上述费用全额下放到主导工序，由主导工序在工程施工过程中负责对辅助工序进行费用分解考核和结算。下面，就以 2005 年 2
30、月份准备区承揽的 1390 柱支架回撤工程为例，对主导工序与辅助工序的结算情况做一说明。1 月下旬，矿业公司将 1390 柱支架回撤工程下达到准备区后，经过研究，准备区首先把王新华支架回撤组作为工程的主导工序。然后及时组织有关人员到施工现场进行勘察，待把实际情况了解清楚后，确定把宋卫军支架扛运组和王贵胜绞料组作为支架回撤工程的辅助工序。在此基础上，准备区对工程总量和工程总费用进行了预算，经预算，该项工程的总工程量为：回撤 10.5m2 拱形棚子 194 架、三通台棚一个、四通台棚一个，回替猫洞 8 个，工程总费用为 34940 元，其中：工资 11538 元；材料费16904 元；运输费 64
31、96 元。第九讲 标准工序模式 10区按承包经营的主导工序的预算，月初将主导工序及为其服务的辅助工序的费用全部下放到主导工序，由主导工序以其预算为参考，按劳动定额价格对辅助工序按工程标准进行验收并考评结算，为其开据费用结算单，作为月底结算的依据。区仲裁小组负责对主导工序及辅助工序考核的合理性监管指导、督导仲裁、验收。且对主导工序的工程质量完成情况、安全情况及工期进行考核验收，工程完工由区对主导工序实施工程决算，兑现收入。三、标准工序管理的运转程序标准工序的运转程序为安排工作、验收、考核、工资核算提供了准确依据，全部都按标准工序管理。实行工作量报单管理1小组完成工作上井后由组长填写工作量报单，并
32、给工人打分，以 1 分为标准。需要说明的是，这种打分只是对每位工人当班工作情况的一个考核，所打的分只与当班的劳动成果挂钩，并非月底累计计分算帐，这样才能使用工资来日清日结。2班长核实工作量和评分情况，并给组长或副组长打分，并签字，班长对报单的准确性、合理性全权负责。3负责经营工作的副队长将报单和班长工作汇报核实后，根据标准工序中的定额核算工资总额。4核算员根据经营队长签批的报单进行核算，将每个工人当班的收入登记上帐，输入计算机管理。实行验收单管理按照标准工序的质量标准，实行下道工序考核验收上道工序。如：在转载机安装中，上道工序为安机头工序，下道工序安悬空槽时，对安机头工序进行验收，发现问题下道
33、工序先处理，再进行本道工序工作。现场班长要对问题核对属实，班长签字后，由经营队长核实统计上帐，处理问题根据具体情况定过款金额。过款金额由班长定价，经营队长审批。实行材料支领单、回收单管理1班长在安排工作时，根据标准工序开列材料单，小库凭材料单发放材料。2队根据工作量核对材料消耗，缺少部分按材料原值扣款。3拆除设备时工人将材料回收上井交小库，由小库管理员开回收单交队核算，缺少部分按原值扣款。4月底由核算员汇总核算。“三单”管理原则是：工作量报单和验收单没有的不予计资，材料回收单没有，按材料丢失处理。实行“三单”管理，在制度上形成了闭合管理，特别是实行下道工序考核上道工序，由过去队干部单独考核质量
34、变为全方位、全过程验收考核，由抽测变为了全工序验收考核。结算管理这是实行标准化工序管理的最后一道程序。结算采用日清月结，其方法为：核算员根据批签后的报单登记上帐，一天一清。每个工人都可以知道自己的收入，也可以随时到计算机去查询。四、标准工序管理中网络工程技术的应用应用网络工程技术可以在复杂的大型工程中科学合理地控制人、财、物、设备和第九讲 标准工序模式 11时间，它可以找到任务中的关键部分，做到有机调整和控制，达到预期目的；它能使人员、设备、时间有机的以科学方式进行排列组合，从而使工程管理者既能统筹全局，又能抓住关键；它能使各项作业工序一目了然，正确掌握工程进度，并能通过优化方案缩短工期，降低
35、消耗。详见综采安装工程网络示意图（由于太大，略） 。把工程网络图与标准工序管理的综合应用，收到了显著效果，主要表现在：1保证了工期综采安装工程安排，往往是根据经验或需要确定，存在很多“差不多” 的因素。使用工程网络图能让准备区很明了的找出工程安排不合理的地方，使其合理化。再者综采安装工程有许多工作是要超前做的，而经验管理，很容易顾此失彼，往往会影响工程进度，工程网络则可明确计算出工期，确定出各标准工序开始和完成的时间。使各标准工序有条不紊地进行。综采安装工期最重要的是满足衔接要求，一般情况下，工程工期不能满足要求时，可采用增加工力，提高效率等方法缩短关健路线，从而缩短总工期，满足衔接要求。2优化了工程安排工程网络图应在工程开始之前制定出来。作为工程管理者、指挥者可以有充足的时间进行深思熟虑，反复斟酌，进行优化方案设计。在综采安装工程中所需要的绞车、电门、电缆、钢丝绳、十字头、绞车基础用料等设备材料，根据能力和需要，把需要下井的设备材料按标准工序合理分成几批，集中托运下井，避免今天运两车绳、明天运一车风筒，从而减少工力浪费。
