1、工商管理 经典译丛,东北财经大学出版社,管理学原理,“十五”国家重点图书出版规划项目,第5章,组织设计的基础,5.1 组织结构的要素 5.2 影响组织结构的权变因素 5.3 组织设计的应用 5.4 你如何创建学习型组织 5.5 组织文化,5.1.1 什么是工作专业化工作专业化在工业化国家已有几百年的历史了。实际上，早在十八世纪经济学家亚当斯密在他的国富论一书中就已提出，劳动应该被分成较小的部分。在工作专业化中，一件工作被分成若干步骤，每个步骤分别由不同的人完成。基本上，个人是从事工作的某一部分而不是从事整个工作。在计算机装配流水线上仅仅装配主板或硬盘驱动器就是工作专业化的一个例子。同样，塔科贝
2、尔公司的工人在做牛肉玉米饼时每次所完成的特定任务也是工作专业化。工作专业化使不同的员工持有的多样技能得到有效的利用。,5.1 组织结构的要素,在大多数组织中，有些任务要求高度熟练的技能，而另一些则可由未经训练的人来完成。如果每个人都要从事制造过程的每一个步骤的活动，他们就必须同时具备从事最容易的工作和最困难的工作所必要的技能。其结果只会是，除了从事需要最高技能的、最复杂的任务之外，员工们大都在低于其技能水平的状态下工作。因为熟练的工人比非熟练的工人要支付更多的工资，其工资水平一般反映其技能的最高水平，雇佣高技能的工人做简单的工作，就意味着资源的浪费。这就是你很少看到一位外科医生在做完心脏手术之
3、后还要去缝合病人的原因。做完心脏手术之后的一些缝合性工作，通常是由那些旨在提高学习技能的实习医生来完成。工作专业化的早期拥护者将其视为增加生产率的一个不尽的源泉。在转向20世纪和更早的时候，这一结论毫无疑问是正确的。当时由于专业化没有得到普遍推广，所以应用它通常总能产生更高的生产率。但物极必反。,在某一点上，由工作专业化产生的人性不经济性会超过专业化的经济优势（如表图5-1所示）。到1960年代，若干工作的劳动分工程度已经达到表图5-1中的转折点。在这种情况下，可以通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。,表图51 工作专业化的经济性与非经济性,例如，给予员工多种工作去做，允许他们完成
4、一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个工作团队中，这些都是成功的尝试。这每一种思想，当然都与工作专业化的思想相违背。但是从总体上说，工作专业化思想仍在当今许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也应看到它的不足方面。 5.1.2 什么是指挥链多年以来管理范围的概念就是组织设计的基础。虽然，时至今日其重要性已大大降低，但是当代管理者在确定如何建立最佳组织结构时仍需考虑其含义。管理范围是一个连续的职权体系，其范围从组织上层延伸到组织基层，其作用是阐明谁向谁汇报的问题。它有助于员工回答诸如 “有了问题我找谁？”或“ 我究竟对谁负责？” 一类的
5、问题。这样的问题使早期管理学家认定一个员工应当有并且只有一位直接责任上司。,若员工必须向两个以上的上司汇报，那么他也许就要面对相互冲突的指令，也有可能不得不同时处理多件头等重要的事情。因此，早期的管理学家认为每个员工应当只向一个经理汇报，并将这种情况称为统一管理。在极少数必须违背统一管理的情况下，早期的管理工作者往往会将活动清楚地分开，并指定专人负责每一项活动。组织结构相对简单时，统一管理符合逻辑。有些情况下，它仍是合理的建议，组织依然在采用。但是技术的进步，举例来说，已使人们可以获得曾经只有高层管理者才能接触到的组织信息，并且，随着电脑的普遍使用，员工可以同组织中的任何人进行交流，而不必通过
6、管理范围中正规的沟通渠道。 5.1.3 什么是管理幅度一位管理者能够有效地指挥多少个下属？这一管理幅度问题吸引了早期学者的很大注意力。,尽管对具体的数目没有形成一致的意见，但古典学者们都主张狭窄的跨度（通常不超过 6人）以便对下属保持紧密的控制。不过，也有些学者认识到，组织层次是一个权变因素。他们论证说，随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性的问题，这样高层经理的管理幅度就要比中层管理者的小；而中层管理者的管理幅度又比基层监督人员的小。然而，在过去的十年中，我们看到在有效管理幅度理论方面有了一些变化。越来越多的组织正努力扩大管理幅度。例如，像通用电气和雷诺兹金属等公司，它们的管理者
7、的跨度已拓宽到10-12位下属比15年前扩大了一倍。管理幅度日益根据权变因素变化的情况向上调整。雇员接受训练越多，经验越丰富，他们就越少需要接受直接管理。其他对合适的跨度范围起决定作用的权变因素还有：下属工作任务的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近程度，使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进程度，组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格。,5.1.4 什么是职权和职责职权指的是管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利。职权是早期管理学者的一大信条；它被视为是把组织紧密结合起来的粘合剂。职权可以向下授让给下级管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种
8、权力。每一管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级头衔中获得这种权力.因此，职权与组织内的一定职位有关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与个人没有任何直接的联系。管理者在授权的时候，应该授予相称的职责。也就是说，一个人在得到某种 “权力” 时，他也就承担了一种相应的 “责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。是否有不同形式的职权关系,早期管理学者对职权关系两种形式作了区分：直线职权与参谋职权.直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到最低层，从而形成所谓的指挥链，如表图5-2
9、所示。 在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。当然，指挥链中的每个管理者都要听从其上级主管的指挥。有时，“直线”一词也用来区分直线管理者与参谋人员。在这种场合下，直线这个词用来强调对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者。如制造业企业中，直线管理者通常指负责生产和销售职能的人员，而人事和财会职能的管理人员则被看作是参谋人员。但一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是参谋的，完全取决于组织的目标。例如，在一家提供临时工的名为 “人事构造者” 人力资源公司内，面试人拥有直线职能。,类似地，在一家名为ADP的会计师事务所，会计师
10、拥有直线职能。,表图52 组织的指挥链,当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，提供建议，并减轻他们的信息负担。医院院长不能有效地管理医院所需供应品的所有采购，所以她设立了一个采购部门作为参谋职权部门。当然，采购部门的领导对其属下的采购人员也拥有直线职权。医院院长可能发现自己工作负担过重，需要一位助理。只要设置了助理职位协助院长工作，医院就增加了一个参谋职位。表图53说明了组织的直线与参谋职权。当代关于职权和职责的观点与历史观点有何区别 早期管理学者迷恋职权。他们自信地认为，组织职位中特定的
11、权力是影响力的唯一源泉。他们相信，管理者都是充满权威的。在30或60年前，这也许是正确的。那时，组织相对简单，参谋的重要性也不突出，管理者只是最低限度地依赖技术专家。,表图5-3 直线与参谋职权,直线职权,参谋职权,在这些条件下，影响力是和职权是同义的；管理者在组织中的职位越高，他所拥有的影响力也就越大。然而，那些条件现已不复存在。管理的研究者和实践者现在都发现，你不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。职权是组织中的一个重要概念，但排斥一切地关注职权往往对组织的影响力产生一种狭隘的、不现实的认识。今天，我们应当明白，职权只是更广泛的权力概念的一个要素。
12、职权与权力如何不同职权和权力两个词经常混淆。职权是这样一种权利，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力。职权是与职务相伴随的；与之对照，权力则是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说，与一个在组织中所居职位相联系的正式权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。,表图5-4形象地描绘出职权与权力的差别。其中，A图方形框的双维安排表示了职权的概念。职权行使的范围以横坐标来表示，每个横向分组代表一个职能领域。一个人在组织中拥有的影响力以组织结构的纵坐标来表示。在组织中所处层次越高，这个人的职权也就越大。另一方面，权力是一个三维的概念，用表图 5-4中 B图的锥
13、体来表示。它不仅包括了职能与职权层次两维，还增加了第三维，称作中心性.职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。把表图 5-4的锥体想象为一个组织，那么，锥体的中心就是组织的权力核心。距离这个权力核心越近，你对决策的影响就越大。事实上，正是权力核心的存在，才形成了图5-4中A图和B图的区别。A图中的纵向层次只反映某人在锥体外围边上所处的地位。,锥体的顶端对应于职权层级的上层；锥体的中部对应于职权层级的中层；以此类推，同样，A图中的职能组也变成锥体的楔子，每个楔子代表一个职能领域。,A职权,B权力,表图54 职权与权力的对照
14、,锥体的比喻充分说明了两个事实：（1）一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；（2）未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。你是否注意到，为什么高层经理人员的秘书，尽管只有很小的职权,却通常拥有相当大的权力？作为上司的看门人，秘书对于上司要见谁和何时会见有很大的安排权。而且，因为人们常常需要依赖这些秘书将有关信息传递给上司，这样，秘书对于上司听到些什么也有一定的控制权.一位年薪7.5万美元的中层经理，要小心谨慎地同一个年薪仅2.5万美元的秘书打交道，就是为了不得罪他们上司的秘书，这绝不是件罕见的事。为什么？因为秘书们拥有
15、权力！在职权等级链上，秘书们的地位是很低的，但她们却靠近权力核心。,低层的员工中如果有亲戚、朋友或伙伴身居高位，他们也接近权力核心。掌握了短缺而又重要技能的员工也是同样的情形。在公司中有20多年经历的一位基层制造工程师，可能是公司中唯一懂得那些旧设备的工作原理的人。当旧设备的某一部件坏了，除了他以外没有人知道如何修理。突然间，这位工程师的影响力就比他在纵向层级上所处地位要高出许多。我们可从上述内容得到有关权力的哪些知识呢？它表明了权力可来自各个领域。约翰弗伦奇和伯特伦雷文确认权力有五种来源或基础：强制权、奖赏权、法定权、专家权和建议权。我们已将它们简要地列于表图5-5中。表图5-5 权力的种类
16、强制权 基于害怕的权力。奖赏权 由于可分配有价值的东西而具有的权力。法定权 基于在正式的纵向组织中所处的地位而具有的权力。,专家权 基于特长、专有技能和知识的权力。建议权 基于个人所拥有的独特智谋或个人特质而具有的权力。 5.1.5 集权与分权如何区别在组织职能中所要回答的一个问题就是 “决策应该在哪个管理层次制定？” 集权化是决定在多大程度上将决策权下放到组织中的低层的管理职能。集权分权不是一个非此即彼的概念，它只是关于程度的概念。这就是说没有绝对的集权也没有绝对的分权。如果有的话，也是极少数的组织可在完全由几个选定的人决策（集权化），或是所有决策都由最接近问题的管理层做出（分权化）的情况下
17、有效运行。让我们考察早期管理学者对于集权的认识以及与现在的实际情况有多大程度的类似。早期管理学者提出组织的集权程度取决于组织的实际情况，他们的目标是能使雇员的工作效率达到最高。传统的组织结构呈金字塔型，职权和权力集中在组织的顶层。,历史上这种结构的中央集权决策制度是最有效的，但今天的组织已经变得更加复杂，并要对环境中的变化做出迅速的反应。因此，经理认为决策应该由最接近问题现场的人做出，而不是视其在组织中所处的层次。实际上，过去的三十年中，至少在美国和加拿大的组织中已经开始出现分权化的趋势。今天，经理经常通过选择集权与分权的程度以使其能最好地做出决策并达到组织目标。然而，在一个组织中能有效运作的
18、方法在另一个组织中不一定适用，因此，经理应该决定在每个组织和工作单元的分权程度。例如，摩托罗拉公司尽管将有关产品的决策下放到中下层甚至是外部的供应商，但财务和分销决策却集中在高层经理手中。回忆一下在第二章里所讨论的关于授权的中心议题，授权给雇员的目的是委派给雇员某种决策权，这种权力能影响其工作成效和改变他们对工作看法，这就是在工作中分权的要点。然而，值得注意的是，这并不意味着高层经理就不再能做决策了。,5.1.6 你能够识别划分部门的五种方式吗早期管理者们认为组织内的活动应该进行专业分工并归类部门化。工作专业化创造了需要相互协作的专家，通过把专家们聚在一起组成部门并置于一管理者的领导下这种方式
19、实现了专家们的协作。这些部门划分通常是基于所执行的工作职能、所提供的产品或服务种类、目标顾客或客户类型、所包括的地区范围、或是将投入变成产出的流程(见图表5-6)。早期管理学者并不提倡任何一种单一的部门划分方式，部门划分方式的选择应该考虑能最大程度达到组织与单个部门目标的分类方式。 图表5-6 划分部门的类型职能 根据所做的工作将员工分成不同的部门产品 根据公司主要产品区域将员工分成不同的部门顾客 根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门地区 根据服务地区将员工分成不同的部门流程 根据工作或客户流程将员工分成不同的部门,怎样将活动分类一种最常用的对活动进行分类的方式就是按职能划分。一个管理者可
20、能会将他的工厂按工程、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分（见表图5-7）。按职能划分部门可运用于任何类型的组织中，只不过随着不同组织目标和活动的改变而职能相应地改变。表图5-8表示了运用于一家名为庞巴迪的加拿大公司的按产品划分部门的方式。,表图5-7 按职能部门划分,公司中每一产品领域都由一名高级经理负责，这名高级经理是他或她所负责的产品线的专家，并对事关该产品线的每一件事负责。另外一个按产品划分部门的公司是LAGear公司，其结构分类依据是不同的产品线，包括了女用靴、男用靴、衣服和服装附属品。,表图5-8 按产品划分部门,例如，一个会计公司有税务、管理咨询、审计等诸如此类的部门，在这个公
21、司中，每一个部门在一名产品或服务经理的领导下提供相同系列的服务。组织将要选择为之服务的顾客类型也可用来作为员工分类的依据。例如，办公用品供应公司的销售活动可以分为三部分：零售服务、批发服务和政府客户服务（见表图5-9）。一家大型律师事务所可依据是服务于公司还是个人客户将其员工分类。按顾客划分部门的假定条件是：每个部门为之服务的顾客群面临着同样的问题和需要，而这些问题和需要依赖专家才能最好地得到解决。,表图5-9 按顾客划分部门,另一种部门化的方法是基于地理区域的划分，这就是按地区划分部门。销售职能可以分为西部、南部、中西部和东部地区（见表图5-10）. 一个大型校区可能有六所中学，分别服务于地
22、区中的每一主要小区.如果一个组织的顾客散布在一个范围很大的地理区域内，这种部门划分方式就非常有用了。例如，可口可乐公司新千年的组织结构就反映了公司在两大地理区域中的经营活动，这两大区域是北美部和国际部（包括环太平洋地区、欧盟区、东北欧和非洲、拉丁美洲）。,表图5-10 按地区划分部门,最后一种部门化的方式被称为按流程划分部门，它是依据工作流或顾客流向对活动进行分类的。如美国许多州中的机动车辆管理局，其部门是由完成某一流程所需的一般技能构成（见图表5-11）。如果你到州车管处办过执照，就可能会觉察到按流程划分的部门，在那里，不同的部门办理申请，测试及收费等不同的事项。由于各流程需要不同的技能，因
23、此，这种方法为把相同的活动归为一类提供了基础。关于部门划分的当代观点与历史观点如何不同,表图5-11 按流程划分部门,大多数的大型组织仍采用早期管理学者所提倡的大部分或全部的部门划分方式。例如，布莱克德克公司按照职能直线划分部门，制造部门按照流程顺序、销售部门按地理区域、销售区域则按顾客类型设置机构。但现今有一种发展趋势应引起注意，跨越传统部门类别的团队型组织正对严格的部门化组织起到补充作用。当代竞争的环境使得经理将注意力转移到顾客身上。为更好地满足顾客的需要并对这些需求的变化作出反应，许多组织着重更加强调按顾客划分部门。例如，德纳公司把它的官僚式层级结构重组为面向顾客需求的六大战略业务单位，
24、使得公司能更有效识别其顾客并更快地满足其需求。今天我们可以看到，越来越多的组织正采用团队的组织形式来实现其目标。近80的财富500强公司都采用了团队组织。,5.2.1 机械式结构与有机式结构如何不同表图5-12描述了两种不同的组织形式。机械式组织也称官僚式组织是综合使用组织结构六种要素的结果。坚持指挥链原则的结果也就产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。并随着组织层次的提高而保持窄的管理幅度，这样形成一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理会增加使用规则条例。早期管理学者对高度工作专业化的信任导致了工作变得简单、常规化和标准化。通过部门划分而
25、产生的进一步专业化使组织的非人格化特征增强，同时也形成了以多重管理层次来协调专业化部门的需要。,5.2 影响组织结构的权变因素,表图5-12 机械式与有机式组织有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式；而机械式组织则是僵硬的、稳定的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织也进行工作划分，但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样问题.例如，对于一位石油工程师来说，你无需告诉他在海上探测石油位置的程序，他在与同事协商之前就可以解决大多数的问题。,机械式,有机式组织保持低程度
26、的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速反应；另一方面也因为，人们并不能期望高层管理人员拥有作出必要决策所需的各种技能。 5.2.2 战略如何影响结构组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总体战略，所以，使战略与结构紧密配合，这是顺理成章的。例如，如果组织是提供某种服务的，它的结构就应是一种能促进标准化和高效服务的结构。类似地，如果一个组织意欲通过进军全球市场,促使组织成长，它将需要一个能灵活变动的、并容易适应环境的结构。由上可知，结构应当服从于战略。如果管理者对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。战略-结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷
27、德钱德勒对美国100家大公司进行的考察。,在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论说，公司战略先行于并且导致了组织结构的变化。具体地说，钱德勒发现组织通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单或松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在某个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更复杂了。总体上说，最近的研究也证实了上述战略-结构关系，它是运用本书第3章阐明的 “战略” 这一术语来证实以上关系的。例如，追求多元化战略的组织必须以创新来
28、求生存，除非它们能保持其独特性，否则会失去自身的竞争优势。有机式组织能更好地适应这一战略，因为它很灵活，能保持最大的适应性。相反，成本领先战略寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。,5.2.3 规模如何影响结构有足够的历史证据表明，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。例如，大型组织（那些通常雇用了2 000多名员工的）倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构影响程度在逐渐减弱。为什么是这样？从本质上说，一个拥有2 000名左右员工的组织，已经是相当机械式的了，再增加500名员工不会对它产生多大的影响
29、。相比之下，只有300个成员的组织，如果再增加500名员工，就很可能使它转变为一种更机械式的结构。 5.2.4 技术如何影响结构任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。为达到这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和形式的活动之中。,如，高校的教授在给学生授课时就使用多种方法，包括课堂讲授、小组讨论、案例分析以及利用有习题解答的教科书进行自学，等等。这每一种方法都是一类技术。例如，英国学者琼 伍德沃德在她的一项研究中发现在产出规模和企业结构之间存在着明显的相关性。她同时发现组织的有效性取决于技术与结构的适合程度。大多数类似于伍德沃德的研究都着眼于把投入
30、转化为产出过程和方式，以及各自程序化的差异程度。这三种结构代表了三种不同的技术，其复杂程度一个比一个高。第一种是单位生产，用以描述单个产品生产或小批量生产产品。第二种是大规模生产，它描述大批量的生产。最后，第三种是技术上最为复杂的一种，称为流程生产，它涉及连续的流程生产。将组织投入转变为产出的过程或方法在常规程序上有不同程度的差异。总体而言，技术越平常，其相应的结构则会更为标准化和机械化。,5.2.5 环境如何影响结构研究表明，环境也是结构的一个主要影响力量。从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。环境 -结构关系可以作为进一步的证据帮助说明
31、为什么现在许多管理人员将组织重组为精干、快速和灵活的单位。全球化的竞争，由竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对质量和交货时间愈来愈高的要求，这些都是推动环境变化的因素。机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反应。因此，像位于圣 路易斯的家用设备公司、埃默森电气公司的管理者正在重新设计组织，以便使它们变得更具有机性。结果，埃默森电气通过为员工提供更多工作自主权和向他们灌输作为主人翁的自豪感，把曾经被日本、巴西和韩国的低成本生产者夺去的市场份额重新夺了回来.,5.3.1 什么是简单式结构大部分组织都是由企业家投资，采用简单的组织结构创立起来的。在这种组织设计下，企业的所有者就像总统一般，所有
32、的雇员都直接向其汇报。简单式结构更多地被定义为“不是什么”，而非“是什么”，它不是一个复杂的结构。如果你看到一个组织好像几乎没有什么结构，它可能就是简单式的。其特征是: 分工程度很低；正规化程度低；所有职权都集中于一个人所有者。简单式结构的组织是一种 “扁平式” 的组织；通常只有两三个纵向层次；有一个松散的员工队伍；并且决策是集中的。,5.3 组织设计的应用,简单式结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的运用，如旧金山的一个市场旅馆。简单式结构中的权力关系非常明确，它反应迅速、非常灵活、运行成本低，且责任清晰。然而，它仅仅是在小型组织才有效。当一个组织成长起来以后它就不适合了，因为这种低
33、正规化和高度集权的结构会导致最高管理层的信息超载。当规模扩大以后，决策过程将变得缓慢，如果单个管理者仍试图继续由自己做全部的决策，则组织只会停滞不前。如果组织结构再不转变并与其规模相适应，企业将失去发展的势头，并最终倒闭。简单式结构的另一个缺陷是，所有的事情都取决于一个人，风险很高。如果所有者出现什么意外，整个组织的信息与决策中心将陷于瘫痪. 5.3.2 官僚式结构代表什么许多组织并不总是保持简单式结构，关于结构的决策通常是选择的结果，或取决于结构的权变因素。,例如，随着产出和销售的快速增长，公司通常需雇佣更多的员工，随着员工数量的增长，正式的规则代替了简单式结构下的非正式规则。随着规章制度的
34、采用，部门建立起来了，为了协调各部门之间的活动，管理层也增加了，这时，官僚式的结构就建立起来了。通过按职能和按产品划分部门，两种最普遍的官僚设计体制出现了，它们分别被称为职能式和分部式结构。公司为何采用职能式结构 职能式结构只不过是将这种职能导向加以扩展，使之成为整个组织的主导形式。如表图5-7描述的，管理当局可以选择将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。一旦这样做，就建立了一个职能式结构.职能式结构的优点在于它从专业化取得的优越性。将同类专家归在一起可以产生规模经济性，减少人员和设备的重复配置，以及通过给员工提供与同行 “说同一种语言” 的机会而使他们感到舒适和满足。,职能式结构的明显
35、缺点是，组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解其他职能领域的人干些什么。什么是分公司式结构分公司式结构是由自我包容的单位或分公司组成的组织设计类式。贺喜食品公司和百事可乐公司都采用了这种结构。每个分公司或事业部一般都是自治的（见表图 5-8），由分公司经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营的权利。在大多数的分公司结构中，中央总部对各分公司提供支援服务，其中通常包括有财务和法律方面的服务。当然,总部也作为一个外部监管者，协调和控制各分公司的活动。因此，在既定范围内，各分公司是相对独立的。分公司式结构的优点
36、是它强调结果。分公司经理对一种产品或服务负完全的责任。,分公司式的结构也使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担,使他们能专心致志于长远的战略规划。分公司式结构的主要缺陷是，活动和资源出现重复配置。例如，每一个分公司都可能有一个市场营销部门。而在不采用自治分公司的场合，组织的所有市场营销活动都集中地进行，其成本远比分公司化以后的总花费低得多。因此，分公司式结构的职能重复配置导致了组织总成本的上升和效率的下降。 5.3.3 一种组织设计能否在获得官僚式结构益处的同时消除其弊端职能式结构提供了由专业化带来的益处，分公司式结构专注于组织的效果，但由于活动和资源的重复配置而造成了浪费。有没有这样一种
37、结构，能把职能分工的好处和产品部门化所带来的集中和责任明确的好处结合起来呢？有，它就是矩阵式结构。表图5-13描述了一个航空公司的结构。(见教材P181页),矩阵式结构的主要优点在于，在促进多重的、复杂的并需要相互支持的项目合作的同时，仍保留将职能专家聚在一起工作时获得的经济性.矩阵式组织的主要缺陷是，它带来了混乱，并导致权利斗争。当你按照指挥链原则行事时，将大大增加不确定性，在谁向谁汇报的问题上会出现混乱。这种混乱和不确定将在组织中埋下权力斗争的种子。 5.3.4 什么是团队式结构在团队式结构中，整个组织都是通过组成工作小组或团队来执行工作任务。毫无疑问，在这种结构下团队成员拥有对自身事务的
38、决策权，因为在这种工作安排中没有固定的指挥链。团队式结构如何为组织带来益处呢？我们不妨看下位于伊利诺斯州绍姆堡市的瑟姆斯餐具公司的情况。银行的职员开始意识到其借贷部门的职能结构正在降低决策速度，防碍客户服务受理一项贷款常常要花费20个星期。,因此，他们调整银行结构，根据各行业中特殊的法规问题，组建代表具体行业，如保健，销售等的团队。这样一来，银行受理贷款所花费的时间显著减少；客户满意度上升，员工合作感增强。在苏格兰爱丁堡的AMS希兰德工厂，采用以团队为基础的组织结构生产电路板，效果非常好，“客户积极响应，质量进步，效率提高，生产力上升了88”。团队结构作用很大，但是，仅仅将员工编成团队远远不够
39、。员工必须接受培训，以适应团队的工作与获得多种技能，同时员工必须得到相应的回报。如果以团队为基础的报酬方案不能落实，那么也就无法得到团队结构的多种好处。 5.3.5 为什么组织趋向于无边界化无边界组织没有被界定或包括在由传统组织结构的范围或类别之中.它通过增加与环境的相互联系，而使一直以来环绕于组织的历史边界模糊化了。,无边界结构有时被称为网络组织、学习型组织、无障碍企业、模块企业和虚拟企业，它打破了位于组织各部门之间的障碍。这些内部无边界组织通过将员工组成团队，来完成一些属于组织核心能力方面的任务,而不是由传统部门中的职能专家去完成各自不同的任务。但无边界组织并不仅仅是扁平化的组织，它试图消
40、除组织内纵向、横向以及组织间的障碍。为了达到这一目的，经常要求在组织内部进行变革。也就是说，经理应该打破已存在了几十年的传统科层体制。扁平式的组织要求团队对可测量的成果负责，这些团队承担着多种任务并拥有必要的决策权。什么因素导致了今日无边界组织的崛起呢？毫无疑问，在第2章中提到的许多要点都起到了一定的作用，特别是市场和竞争对手的全球化趋势起到了至关重要的作用，而组织应付和适应复杂变化环境的需要可通过创建无边界组织得到最好的解决。,技术上的革新同样引发了这种趋势，计算机技术、智能软件以及通信技术方面的进展使得无边界的电子商务组织得以出现，所有这些技术都为虚拟工厂所需的信息网络提供了支持。例如，在
41、夏园人寿保险公司，总裁迈克尔康利和他的 13名员工主要是通过因特网管理和协调着3 000名保险代理人的活动。最后，快速变化的环境迫使组织迅速变革以求生存。无边界组织方式为组织迅速利用机会提供了一种弹性的、易变的结构形式。,5.4 你如何创建学习型组织,学习型组织这一概念本身并不涉及具体的组织设计，而是对具有深刻设计含义的组织思想或组织理念的描述。什么是学习型组织？它指的是能够不断适应和不断改变的组织，因为它的每一个员工在确定和解决与工作有关的问题时都起着非常积极的作用。,在学习型组织中，员工通过持续的获得和共享新知识，身体力行知识管理，并愿意将这种知识用于决策或执行工作。有些组织设计理论家甚至
42、说组织的这种能力即学习与在组织工作中运用所学知识的能力 也许是竞争优势唯一的永不枯竭的源泉。 图514 学习型组织的特点,组织设计无边界团队授权,信息共享公开及时准确,组织文化 相互关系密切 集体意识 关心 信赖,领导 共同的愿景 协作,学习型组织,学习型组织是怎样的呢？如你在图514所见到的一样，学习型组织的重要特征包括组织设计，信息共享，领导和文化四个方面，下面将较详细地讨论每个特征。哪些组织设计要素是组织进行学习所必须的呢？在学习型组织中，员工在整个组织范围内跨不同的职能领域，甚至在不同的组织层次上，分享信息，协同工作非常重要。要做到这一点必须弱化或破除现有的结构范围。在无边界的环境中，
43、员工自由组合，以最佳的方法协同完成组织的工作，并取长补短，相互学习。由于需要合作，因此，团队也是学习型组织结构设计的重要特征。员工组成团队，从事任何需做的工作。这些员工团队在干工作或解决问题方面拥有决策权。由于组织赋权给员工和团队，因此，几乎不需要 “上司” 来指导和控制。经理仅充当员工团队的促进者、支持者和倡导者。,学习离不开信息。组织要进行学习，须让其成员共享信息，也就是说，组织的员工必须进行知识管理，这意味着共享的信息必须公开、及时并尽可能地准确。由于学习型组织中几乎不存在任何有形的结构障碍，因此，这种环境有助于公开交流和广泛的信息共享。当组织朝学习型发展时，领导的作用非常重要。学习型组
44、织中，领导应该做什么？领导最重要的职责之一就是促进组织未来共同愿景的形成，并确保组织成员朝既定的目标努力。并且，领导应当支持和鼓励合作，这对学习至关重要。若没有坚定有力的领导，组织要成为学习型组织就极端困难。最后，组织文化是学习型组织非常重要的一个方面。处于学习型组织文化之中，每个人都认同共同的愿景，明白组织流程、活动、职能以及外部环境各方面之间固有的相互联系。组织员工具有强烈的集体意识,相互关心，彼此信赖。,5.5.1 什么是组织文化组织文化具体是指什么呢？我们用这一术语来指共有的价值体系。正如部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人和外部人的象征物和戒律，组织也拥有支配其成员的文化。在每个组
45、织里，有关价值、象征物、仪式、传说和习惯的体系和模式随时间而不断变化发展。这些共有的价值观在很大程度上，决定员工的看法和对周围世界的反应。 5.5.2 如何衡量组织文化尽管现在还没有规范性的方法来衡量组织的文化，但前期的研究却表明：组织文化可以通过对10个有关特性进行评分而进行分析，我们将这10个特性列于表图5-15。(见教材P185页),5.5 组织文化,正如一个人的个性是持久和稳定的一样，这10个特性对于组织来说是相对比较持久和稳定。如果你上个月是友善的，那么你下个月也会是友善的，组织文化也同样如此。 5.5.3 组织文化从何而来组织的文化通常反映了组织创始人的远见和使命。因为创始人有着最
46、初的构思，同时对如何实现这些构思存在一定倾向性。他也不会受传统习惯和意识形态的束缚。创始人通过设计出组织前景的方式来建立组织早期的文化，许多新组织的规模较小，使得创始人能够以其远见影响组织的全体成员。所以，一个组织文化是以下两方面相互作用的结果：（1）创始人的倾向性与假设；（2）第一批员工从他们自身体验中领悟到的东西。例如，IBM公司的创建者托马斯沃森建立了 “追求完美，为顾客提供最佳服务，尊重雇员” 这样一种文化。,具有讽刺意味的是，大约75年后，总裁路易斯 郭士纳意识到市场所带来的必须满足顾客期望的紧迫感，他以其高度的 “顾客导向的敏感性” 提升这种文化。西南航空公司的赫伯科勒尔通过诸如提
47、供高于行业平均水平的薪酬和福利等方式加强了 “以人为本”的文化。 5.5.4 文化如何影响结构组织的文化可能会对其结构产生影响，影响程度取决于文化是强有力的还是虚弱无力的。在具有强有力文化的组织中，如巴克利银行就是一家正规化的、冷漠的、反对冒险的英国银行，居统治地位的价值观导致了组织行为的一致性，在这种情况下，组织文化可取代平常用于指导员工行为的制度条例。基本上，强有力的文化可以导致可预见性、秩序性和一致性而不需要书面文件。因此，组织文化越是强有力，就只需越少的经理从事制定制度条例的工作。当员工们接受了组织文化后那些制度条例就会内化于员工心中；另一方面，如果组织文化是软弱无力的，它对组织结构的影响就不甚明了。,
