1、1第一章 概论第一节 企业组织一、企业组织的概念1、组织的概念1）美国管理学家切斯特巴纳德（Chester Barnard）认为“所谓组织，是有意义调整了两个人或更多人的行为或各种力量的系统。”2）系统理论学派的重要代表人物弗里蒙特卡斯特（Fremont E Kast）和詹姆斯E罗森茨韦克（James E Rosenzweig）为组织下的定义是：组织是：（1）有目标的，即怀有某种目的的人群；（2）心理系统，即群体中相互作用的人群；（3）技术系统，即运用知识和技能的人群；（4）有结构的活动整体，即在特定关系模式中一起工作的人群。 3）美国的理查德L达夫特教授为组织下的定义是：所谓组织（Organ
2、ization），是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。 组织（Organization）是一个有目标的两个或两个以上人的集合体；该集合体与环境之间相互影响、相互作用。此定义包括下列几个要点： 组织有目标。 组织由两个或两个以上的人构成。 组织具有开放性。2、企业组织的概念 企业组织区别于一般组织的重要特征是：它进行生产活动和经营活动的经济组织。 企业组织：具有社会性和经济型双重目的的经济组织；企业必须自主经营、自负盈亏；企业必须具备独立的法人资格。二、企业组织的重要性美国的组织理论学家理查德L达夫特总结出了组织对个人
3、和社会的七个方面的重要性。 1、集结资源以期达到期望的目标和结果； 2、有效地生产产品和服务； 3、促进创新； 4、使用现代制造技术及以计算机为基础的技术； 5、适应并影响变化的环境； 6、为所有者、顾客和员工创造价值； 7、适应多样化、伦理和员工激励与协调等不断发展中的挑战。2组织所面临的挑战1、全球竞争导致管理结构全球化2、组织更新（再造）的不断性3、优先竞争对手进入市场的战略思考4、多种发展机会的职业道路5、多样性价值观念的雇员6、伦理与社会责任三、企业组织的分类1、组织的分类 规模程度：小型、中型、大型组织 形成方式：正式组织和非正式组织 目标：营利组织和非营利组织2、企业组织的分类按
4、生产资料所有制形式：全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业、外资企业按规模：大、中、小型企业按生产要素密集程度：劳动密集型企业、资金密集型企业、知识密集型企业按所属经济部门：工业企业、农业企业、商业企业、交通运输企业、邮电企业等。四、企业组织的基本要素所谓组织的基本要素，就是构成组织所不可缺少的成分和内容。 利维特的组织模型 有管理理论之父之称的亨利法约尔（Henri Fayol）认为，组织的内在要素包括相互联系的三个内容：人，管理层次与个人能力、人员的选择、训练和使用。 美国管理学家切斯特巴纳德（Chester Barnard）认为包含三个基本要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。2企业
5、组织的基本要素 郑海航在其企业组织学导论一书中认为，企业组织包含七个基本要素，它们是：目标、协调、人员、职位、职责、相互关系和信息。这七个要素又可合并为三类，即前提要素、效率要素和结构要素。第二节 组织设计一、组织设计的含义狭义：组织结构设计组织结构设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的实现。广义：除了包括结构设计外，还包括其他方面的设计。3组织结构设计-组织关系-人员配置 企业组织设计是建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。理查德L.达夫特教授
6、为美国范德比尔特(Vanderbilt)大学欧文(Owen)管理学院管理学教授，主要致力于组织和领导理论的研究。达夫特教授著(或与他人合著)有12本管理专著，包括组织理论与设计(South-Western，2004)，领导经历(South-Western，2005)，学习什么：研究问题的选择与完善(Sage，1982)等。达夫特教授还是一位活跃的教师与咨询顾问。他讲授过管理理论、组织理论、组织变革和组织行为等多门课程。同时，他还为诸如美国银行联合会、加拿大贝尔公司等知名企业与政府组织做过咨询工作。 二、组织设计的变量1、结构变量 （1）规范化：组织中书面文件的数量 （2）专门化：组织中任务分解
7、为单个工作的程度 （3）标准化：以同样方式完成相似性工作的程度 （4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度 （5）复杂性：组织活动或子系统的数量 （6）集权性：有权做出决策的层级 （7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度 （8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配2、情景变量 （1）规模：以组织中人数来反映的组织大小。 （2）组织技术：组织生产子系统的属性，包括用以改变组织从投入到产出的行动和技术。 （3）环境：组织边界以外的因素。 （4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧。 （5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合。三、组织设计的演进1、以
8、结构为中心的组织设计向以流程为中心的组织设计的转变2、机械式的组织设计向网络化的组织设计转变3、僵硬的组织设计向柔性的组织设计转变第二章 企业组织设计理论42.新古典组织理论 新古典组织理论对古典组织理论进行了批判与吸收，主要特点： “在集权和分权的关系上主张分权； 在组织形式上倾向于扁平形的组织，主张部门化； 在组织结构方面，提出了“非正式组织”的概念，承认并重视与非正式组织同存的组织结构。 贡献： 在行为科学和心理学的指导下，深入研究了以人的感情为纽带而建立起来的非正式组织的存在原因及其正副作用问题，为重点研究人在组织中作用及如何处理人际关系和激励人的行为的组织理论的产生奠定了基础。3.行
9、为组织理论 行为组织理论的代表人物：梅奥、马斯洛、巴纳德 行为组织理论认为组织不仅是个技术经济系统，而且是个社会系统，对人的激励不仅有经济方面，还有社会和心理方面，组织成员社会心理方面的满足对组织效率的提高至关重要。 贡献： 新古典组织理论和行为组织理论弥补了古典组织理论的不足，注重对人的心理和行为因素、人性对组织效率的影响方面，指出组织内非正式组织的轨迹，注重“心理与行为”、“人际关系”、“非正式组织”的研究，重视对组织中人力资源的开发与管理，用情感和人的需求来解释提高组织效率的原因，对组织理论的研究开始由静态走向动态。 缺陷： 上述组织理论的共同缺陷是把组织看作是一个封闭的系统，与外界环境
10、是截然分开的，没有考虑环境对组织的影响； 研究的重点是物质之间、员工与物之间的关系分析中，忽视了管理者在组织运行中的作用。4.现代组织理论 现代组织理论中的系统学派和权变学派则注重了环境因素，把管理者作为研究中心，把组织看作是一个开放的系统，组织内各子系统之间、子系统与外部环境之间是一种复杂的互动关系。 系统学派： 组织是一个开放的、具有整体性能的社会技术系统，任何社会组织都处于物理的、文化的、技术的环境中，这些环境决定着社会系统中人们的活动和相互作用。 权变学派：组织结构本身并无优劣之分，只要与环境变化相适应的结构就是有效率的，不存在普遍适用的组织管理理论和方法。核心是“权衡与变通”5主要观
11、点： 强调组织的多变量性。 强调外部环境对组织结构设计的影响。 试图通过对企业的分类，通过对影响因素的分析，对不同类型企业所适应的组织结构模式得出一些一般结论。 群体生态理论：组织在环境中生存与否和生物的适者生存规律一样，环境依据组织结构的特点及其与环境的适应性来选择一些组织或淘汰一些组织。 资源依赖理论：针对群体生态理论强调是环境的选择作用而弱化了组织行动者在决定组织命运中作用的缺陷，普费弗提出了资源依赖理论，强调组织从环境中获取资源能力的重要性，以及组织与环境的互动关系。 资源依赖理论的核心观点是企业的竞争优势来源于所拥有或能支配的资源，如土地、设备、资本、人力等。5.组织理论的发展趋势
12、21世纪组织内部成员的构成以脑力劳动者为主，要求参与和授权的呼声越来越高；组织采用信息技术和专业知识的能力也在增强、范围在扩大，技术革命和外部环境的变化都迫使组织结构发生彻底的改变。 20世纪80年代以来，组织流程再造，虚拟组织、学习型组织、团队组织、网络组织等新的组织形态的大量涌现，就是对上述变化的一种适应。 组织管理的重点也由物质层次、管理层次转向意识层次，强调组织文化在组织发展中的作用成为组织理论新的发展趋势。第三章 组织设计的原则第一节 传统组织的设计原则一、亨利法约尔的组织设计原则分工 职权与职责纪律 统一指挥统一领导 个人利益服从整体利益个人报酬 集中化等级链 秩序公正 保持人员的
13、稳定首创精神 团结精神二、林德尔厄威克的组织设计原则林德尔厄威克(Lyndall F Urwick)(1891年3月3日-1983年12月5日)：英国著名的管理史学家、教育家、管理学家。曾长期担任英国一家管理公司的董事长。19281933年间担任在日内瓦的国际管理协会的首任会长。在任职期间，厄威克因工作需要经常在美国进行活动，对美国企业管理理论的发展影响很大。6 目标原则 相符原则 职责原则 组织阶层原则 职责原则 明确性原则三、欧内斯特戴尔的组织设计原则欧内斯特戴尔（Ernest Dale）是经验主义学派的代表人物之一，美国著名的管理学家。经验主义学派又被称为经理主义，以向大企业的经理提供管
14、理企业的成功经验和科学方法为目标。 目的 专业化 协调 权限 责任四、罗斯韦伯的组织设计原则 明确的指挥系统 命令统一 管理跨度不宜太窄或太宽 授权必须明确 授权必须完全 职权和责任必须相等 管理人员责任 应采用适当的专业化孔茨： 哈罗德孔茨(Harold Koontz, 1908-1984) 哈罗德孔茨，美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。 目标一致的原则 效率的原则古典管理理论赖以建立的四点支柱：-劳动分工-指挥系统7-控制幅度-科层制结构第二节 现代组织的设计原则一、传统组织设计原则的缺陷 典型职能组织结构适用于制造型企业 适于单一产品、技术或单一市场 稳定不变的组织环境 缺乏
15、创新空间 组织成员被动服从 信息技术革命强烈冲击二、现代组织设计的一般原则1、组织结构服从战略的原则2、组织适应环境的原则3、分工与协作原则4、统一指挥、分级管理原则5、管理幅度和管理层次原则6、集权和分权相结合的原则7、权责对等和才职相称原则三、现代组织设计原则的新发展1、人本主义原则2、顾客满意原则3、核心竞争力原则4、知识配置原则5、CHORT原则第四章 组织设计的过程第一节 设计步骤组织设计大致需要经历四个阶段：分析、构建、整合、实现。一、分析主要任务：对组织设计的内容进行规划，确定组织设计的原则、目标和推进的时间进度。企业组织进行组织设计的原因： 新设立的企业 由于组织业务扩展、外部
16、环境的变化或是某些未被发现的原因，使企业的组织8结构已经无法适应日常经营的需要 通过对企业所面临的外部环境和内部环境的分析，制定整个组织设计工作应遵循的原则，确定设计的方向。二、构建构建是指按照分析阶段所确定的设计内容、原则以及目标，对企业组织进行具体模块构建的阶段。将企业组织的设计划分为结构、流程、职权、绩效管理、激励五大模块。 组织结构是企业组织设计中最为重要的模块之一，它决定了企业组织的整体形态。 流程是企业组织设计的第二大模块。它应该反映三大信息：业务完成需要经历那些逻辑步骤 业务的各个步骤分别由谁来执行 业务的进行伴随那些信息的传递 组织设计的第三大模块是职权设计，主要目的是实现组织
17、职权在组织中的合理分配和控制。 组织绩效管理模块设计的目标是为企业内部的不同级别组织和部门甚至个人制定详细的绩效管理方案。 组织激励模块设计的目的是为企业组织制定好各种类型的激励制度。三、整合整合的目的在于使组织构建的方案同企业的具体因素相匹配。检查匹配程度的三方面： 检查组织设计方案同组织战略的匹配程度 检查组织设计方案同组织所处的商业环境的匹配程度 检查组织设计方案同组织类型的匹配程度四、 实现实现是进行分析、模块构建以及整合的目的；实现是检验前三个阶段成果的重要手段。需要注意的问题：实现的过程和实现的阻力控制。9实现的过程对于企业管理人员必须明确实现这一环节需要经历那些步骤。实现的阻力来
18、源于各个方面，制定良好实施计划是消除阻力的一种方法，此外，管理者应根据企业自身特点，运用各种方法。第二节 设计的周期控制一、周期控制的原因 过长的设计时间容易引起设计人员以及普通员工的疲劳，从而会增大实施的阻力。 过长的设计时间会降低设计方案的质量。二、周期控制的方法 优化设计团队 分层组织设计 大规模会议讨论1、优化设计团队传统的团队设计方法通常包括两个临时形成的团队：控制委员会和设计小组控制委员会通常由来自各个方面的高层管理人员组成设计小组通常由来自企业内各个部门的6-10个员工组成2、分层组织设计组织设计的控制委员会主要负责设计的分析阶段，并对设计过程中整个组织需要体现的各种特征作出一个
19、宽泛的说明。宏观层面的设计工作只是确定企业组织高层次的结构和系统各个独立的单位和部门负责在本部门去实现宏观设计中所提出的各种组织特征。组织设计的微观层次3、大规模会议讨论有来自组织各个部门、各个层次的大量员工志愿者（50-150人）共同组成组织设计小组，通过短时间内一系列相关的会议，一起完成远景规划、数据分析、新组织的设计以及实施方案的制定工作。三种周期控制方法的文化导向不同，涉及的人员数目也存在差别。第五章 组织设计的外部环境第一节 外部环境的识别一、企业组织的边界就是指企业组织同外部环境之间的界线。二、外部环境的内容10广义的外部环境应包括组织边界之外的所有事物。组织的外部环境划分：一般环
20、境和任务环境。1、一般环境政治环境政治环境包括政治制度，政治形势，执政党路线、方针、政策和国家法令等因素。 经济环境经济环境通常包括国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。 社会环境社会环境主要包括人口数量、年龄结构、人口分布、家庭结构、教育水平、社会风俗习惯、文化价值观念等因素。 技术环境技术环境主要是指宏观环境中的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等因素。 2、任务环境顾客企业需要知道自己的顾客究竟是哪些人。这依赖于企业组织对于市场的清醒认识。 资源供应者一个组织的资源供应者是指向该组织提供资源的人或单位，它们是构成企业任务环境的另一个重要因素。
21、竞争者政府管理部门和社会利益代表三、外部环境分析1、外部环境的资源性分析企业的经营必须建立在获取资源的基础之上。企业资源观领域的著名学者Jay Barney将其分为了物质资源、人力资源和组织资源三类（Jay Barney，1991）。2、外部环境的不确定性分析Duncan教授于20世纪70年代对22个案例进行了研究，分析了环境不确定性的不同特性对企业组织决策影响程度的不同。在研究中，他确定了分析环境不确定性的两大维度：复杂程度和变化程度，从而构成了环境不确定性分析模型。第二节 外部环境与组织设计11一、供应链与组织设计供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制
22、成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。二、战略联盟与组织设计战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。 三、商业生态系统与组织设计所谓商业生态系统，是指以组织和个人（商业世界中的有机体）的相互作用为基础的经济联合体。是供应商、生产商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等以生产商品和提供
23、服务为中心组成的群体。它们在一个商业生态系统中担当着不同的功能，各司其职，但又形成互赖、互依、共生的生态系统。在这一商业生态系统中，虽有不同的利益驱动，但身在其中的组织和个人互利共存，资源共享，注重社会、经济、环境综合效益，共同维持系统的延续和发展。 第六章 组织设计的内部环境第一节 内部环境的识别一、内部环境的含义是指存在与企业组织边界之内的影响组织设计的主要条件。二、内部环境的要素 企业规模 企业技术 人员素质 企业文化 企业的生命周期第二节 内部环境与组织设计一、企业规模与组织设计根据企业规模的大小，通常将企业分为大型企业、中型企业和小型企业。 组织规模确实是影响组织结构的一个重要因素：
24、1、组织规模与企业组织结构的复杂性有证据充分证明：组织规模对组织垂直和水平差异性程度的影响。也就是说，组织规模越大，组织中的分工就越多（速度递减）；组织规模越大，组织水平差异化的部门和垂直管理层也会越多（速度递减）。规模于组织地区差异化的关系12问题。按常理来说，组织规模的扩大，组织地区分布的差异也扩大，但在此同时，现代的通讯技术有把区域的差异性缩小了 。2、组织规模与企业组织的正规化程度在规模扩大和正规化程度增加之间可能存在着一种逻辑上的关系。组织规模的扩大，管理者往往会通过采用两种方法来直接控制成员的活动和行为一种采用直接的监督，即增加管理人员和减小管理幅度；另一种是采用正规化的原则。 3
25、、企业组织规模与集权规模的扩大使得组织最高层难于直接控制下属的一切活动，从而规模的扩大必然导致分权。 4、企业组织规模与领导者素质在初级、小型的企业中，企业领导人技术能力占重要地位，随着企业规模的扩大、企业等级的提高，进行综合管理能力的相对重要性就提高，对大型企业领导人来说，最主要的能力是管理统率能力。二、企业技术与组织设计 企业技术是指其将输入资源转化为产出整个过程中的信息决策和沟通系统、机器设备、工艺和流程的总和。 它的核心是企业组织如何将输入转化为产出的整个过程的问题。 技术在这里区分为两类： 一类是通常所说的生产性技术，即组织用于转换生产资料的方法或设备; 一类是信息技术，即组织用于沟
26、通和协调的手段。 1、生产性技术伍德沃德根据所调查的100个企业的实际发现，经营成功的企业的组织结构，同其所属的技术类型有着相互对应的关系。而经营不成功的企业，通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。 部门级的技术也对组织设计有影响部门级的技术也对组织设计有影响 在理解部门技术方面，一个最具影响力的框架是由查尔斯在理解部门技术方面，一个最具影响力的框架是由查尔斯 佩罗（佩罗（ Charles Perrow）提出的。）提出的。 佩罗提出了考察与组织结构和过程有关的部门活动的两个维度。第一个维度是佩罗提出了考察与组织结构和过程有关的部门活动的两个维度。第一个维度是工作中例外事件的数量。它被称为任
27、务的多样性，它反映转换过程中所发生的工作中例外事件的数量。它被称为任务的多样性，它反映转换过程中所发生的预料之外的新事件的频数。第二个维度是工作活动的可分析性。如果转化过程预料之外的新事件的频数。第二个维度是工作活动的可分析性。如果转化过程是可分析的，那么其工作就可以分解为机械步骤，这样操作者就可以遵循一个是可分析的，那么其工作就可以分解为机械步骤，这样操作者就可以遵循一个客观的、程序化的方式解决问题。客观的、程序化的方式解决问题。 132、信息技术当前企业信息化对企业组织结构的深刻影响主要体现在以下四个方面：1.企业管理过程日益集成化2.企业组织的结构趋向扁平化、分权化3.企业规模由片面追求
28、越大越好转为适度发展4.组织成员的行为方式和人员构成发生重大转变三、企业生命周期与组织设计1、企业生命周期的含义 所谓企业的生命周期（life cycle）,就是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。 随着企业向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。 2、企业生命周期各阶段的演进与组织特征四、企业文化、人员素质与组织设计1、组织的企业文化、组织的企业文化文化是一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信文化是一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。念、看法和思维方式的总和。
29、 组织设计与组织文化是相互作用的，一方面组织文化影响组织设计的思想、组织成员的行为和组织的运行，不管组织设计如何进行，都是以组织文化为背景的(无论它是强势或弱势文化)；另一方面组织设计的内容和组织结构又会影响组织文化的内容。 2、企业组织的人员素质、企业组织的人员素质 企业人员素质，包括各类员工企业人员素质，包括各类员工 (特别是领导层特别是领导层 )的价值观念、工作作风、业务知的价值观念、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以至年龄结构等。识、管理技能、工作经验以至年龄结构等。 人员素质对组织有着多方面的影响，主要表现在以下一些方面：1集权与分权的程度。2管理幅度大小。3部门设置的形式。4
30、横向联系的效率。5对组织变革的态度。第七章 企业组织的结构设计第一节 组织结构的含义一、内涵一、内涵组织结构是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及他们之间的相组织结构是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及他们之间的相互关系。互关系。14是对组织复杂性、正规化和集权换程度的一种量度。是对组织复杂性、正规化和集权换程度的一种量度。组织结构通常用组织结构图来表示组织结构通常用组织结构图来表示二、组织结构设计的基本理念二、组织结构设计的基本理念1、要确定判断组织结构有效性的基准、要确定判断组织结构有效性的基准 以其他企业为基准以其他企业为基准 是否要管理人员的认同是否要管理
31、人员的认同 对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献：是组织结构设计的根本标准。对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献：是组织结构设计的根本标准。2、要树立这样一种理念：没有最好的组织结构，只有适宜的组织结构。、要树立这样一种理念：没有最好的组织结构，只有适宜的组织结构。3、组织结构是动态的。、组织结构是动态的。4、精心设计的组织结构可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。、精心设计的组织结构可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。第二节 组织结构的基本形式1、直线-职能型（1）直线制， 直线制结构 (line structure) 是最为简单也是最早出现的集权式组织结构形式，又称军队式结构
32、。 （2）职能制结构 (functional structure)，亦称U型组织。该模式是在直线制形式的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。 容易形成多头领导，很少采用。（3）直线职能制结构 (functional structure)又称直线参谋制或生产区域制结构。该模式综合上述两种模式的优点，一方面保持了直线制领导、统一指挥的优点，另一方面又吸收了职能管理专业化的长处，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 二、事业部型事业部制结构 (divisional structure)亦称M型结构，是按照“集中决策、分散经营”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事
33、业群建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。 三、矩阵型矩阵式结构 (matrix structure)又称规划目标结构组织。在矩阵形式中，有两条权力线一条是从各职能经理那里来的垂直权力线，一条是来自工程权力部门的水平权力线。 四、立体多维型立体多维结构就是一个企业的组织结构包括三类以上的管理机构。主要包括：(1) 按产品或服务项目划分的事业部，是产品利润中心；(2) 按职能划分的参谋机构，是专业成本中心；(3)按地区划分的管理机构，是地区利润中心。 五、流程型15流程型组织是为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，而建立的以业务流程为中心的组织结构。 基
34、于流程的组织结构也必须具备三方面内容： 组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成； 设计必要的职能服务中心，来保障流程团队和业务流程的有效运行； 团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。 六、网络型网络型结构（network structure）通常也指虚拟组织，它是指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业连接而组成的暂时性联盟，而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本分担，以把握快速变化
35、的市场机遇。 网络组织可以分为四种基本类型：网络组织可以分为四种基本类型： 内部网络内部网络 垂直网络垂直网络 市场间网络市场间网络 机会网络机会网络第三节 组织结构设计的方法一、职能设计一、职能设计职能设计（职能设计（ function design）是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目）是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理标来确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计职能的设计 。1、职能设计的内容职能分析核心内容职能分解职能调整2、职能设计的方法、职能设计的方法职能设计是在
36、职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。 在实际工作中，关键职能设计可以分为以下六种类型：质量管理（电器生产厂）、技术开发（电子、仪器）、市场营销(日常消费品)、生产管理（油田、电厂）、成本管理、资源管理。 16二、部门设计二、部门设计1、管理层次和管理幅度的设计、管理层次和管理幅度的设计管理层次管理层次 ：是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工：是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力层次数量。的职级、管理权力层次数量。管理幅度管理幅度 ：是指主管人员
37、有效地监督、管理其直接下属的人数。：是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。 （1）管理幅度的设计A、管理幅度的设计方法经验统计法 这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。变量测评法 这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。B、影响管理幅度的因素、影响管理幅度的因素 工作的性质工作的性质 人员素质状况人员素质状况 管理业务标准化程度管理业务标准化程度 授权程度授权程度 管理信息的先进程度管理信息的先进程度（ 2）管理层次的设计方法）管理层次的设计方法
38、管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：1.按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。2.按照有效管理幅度推算具体的管理层次。按照有效管理幅度推算具体的管理层次。3.按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。4.按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。2、部门设计部门是指组织中主管人员为完成规定的任务将人员编成其有权管辖的一个特定领域。部门划分通常采用以下方法：部门划分通常采用以下方法：（ 1）按人数划分。）
39、按人数划分。（ 2）按时序划分。）按时序划分。（ 3）按产品划分。）按产品划分。（ 4）按地区划分。）按地区划分。（ 5）按职能划分）按职能划分（ 6）按顾客划分。）按顾客划分。17三、职务设计三、职务设计职务设计（职务设计（ job design）又称为岗位设计，是在工作任务细分的基础上，给员工分）又称为岗位设计，是在工作任务细分的基础上，给员工分配所要完成的任务，并规定员工的责任和职责。配所要完成的任务，并规定员工的责任和职责。 职务设计的方法概括起来有以下几种：职务设计的方法概括起来有以下几种：职务专业化（职务专业化（ job specialization）职务轮换制（职务轮换制（ job rotation）职务丰富化职务丰富化 (job enrichment)职务扩大化职务扩大化 (job enlargement)
