1、,Logistic of pattern & cost,物流 模式与成本,沃尔玛VS家乐福,小组成员： 王美丽 3012209224 吕好雯 3012209217 杨晓春 3012209229 胡 颖 3012209205 姜昕卓 3012209206 刘晓彤 3012209214,目 录,CONTENTS,01,沃尔玛物流模式,Part One,1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店,截至2015年3月31日，已在全国165多个城市开设412多家商场,在中国始终坚持本地采购,与近2万家供应商建立合作关系，销售的产品中本地产品超过95%,Walmart,Distri
2、bution,Purchasing,高效的信息系统,完善的物流配送系统,拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，与世界各地的分店和供应商有机连接沃尔玛中国在总部的信息技术支持下，整个链条有机联系，信息顺畅。形成“无缝”供应链,配送中心一般设在100多家连锁店的中央位置，满足100多个附近周边城市销售网点的需求，运输半径相对较短且均匀,小推车,入库,仓储,卸货,供应商,外部仓库,验货平台,内部仓库,选商品,订货,备货,运输,验货,搬运,入库,仓储,出库,验货单,入库单,小推车,库位,运输,出库单,自有车队,外包车队,验货,验货单,贴价签,提货,装卸,搬运,入库单,小推车,库位,出库单,小推车,装卸
3、,货架,回收包装物,小推车,电梯,采购人员,小批量,大批量,配送中心人员,运输人员,验货人员,保管人员,销售人员,销售人员,议价,采购部,超市,中央集中采购： 大批量进货，压价能力大，数量折扣优惠，降低采购成本,直接买断的购货政策，总部统一向工厂直接购货，绕开中间商，节约不必要的支出，获得价格优惠,供应商战略： 严格考核，稳定互赢的合作伙伴关系 与供给商信息共享,采购基本形式直接进货全球采购,零售店管理库存,允许零售店管理自己的库存、缩减产品的包装尺码、及时进行价格调整，减少没有利润空间的库存,沃尔玛中国区总部,深圳配送区总部,天津配送中心,各地供应商,各地供应商,华南地区门店,华中地区门店,
4、西南地区门店,华东地区部分门店,东北地区门店,华北地区门店,华北地区部分门店,建立集中的配送中心,实现对所需商品的集中采购、集中配送发货时间要求宽松，提高客户订单响应速度规模效应，从运输、仓储等环节降低成本，从而降低货物价格交叉配送，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货,中央集权制,拥有自己的车队，为各分店提供更快捷可靠的送货服务,集装箱运输,夜间进行异地运输，次日上午送货至门店，保证在15-18 个小时内完成运输过程,全球定位系统，对车辆进行定位，合理安排运量和路程,CONTENTS,02,家乐福在华物流模式,Part Two,品类管理,商品陈列管理,库存清货计划,周期盘点,高流通性
5、高回转率 高毛利赢利,基础类,销量大且稳定，比如牙膏、米等，此类商品毛利很低，主要为了提升店铺的整体价格优势，库存充足，覆盖面广,Service,Image& growth,Reference,Basic,重点类,销量大且增长迅速，同时毛利较高，如巧克力，此类商品是利润来源，家乐福要求这类商品的数量要达到市场的最高水平,形象&成长类,销售比例不大但增长快，有利于提升店铺形象，比如进口商品，随着生活水平提高，家乐福越来越重视,服务类,针对少数群体，对品种齐全的补充,B,R,I,S,优化商品结构以实现高回转率,01,02,03,06,05,04,显而易见原则,伸手可见原则,满陈列原则,先进先出原则
6、,关联陈列原则,同类商品纵向陈列,家乐福的门店的陈列权由CCU来控制，门店没有权利自己更换排面和陈列,各门店每天早上执行周期盘点、检查。周期盘点报表交与部门主管审核，写出差异大的原因后签字。签字后交到OP传输周期盘点数据，OP就开始生成当天订单，同时营业员用RF 枪扫描缺货报告，打印缺货报告交到OP，OP根据它们的反馈来制定订货计划，订货执行之后，还会进行订单的跟踪,过去,现在,物流系 统核心,订货流程,直供体系 由供应商根据订单直接送货到门店，使用时段限制，过期则不收货，来保证供应商的准时到货率，近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量,与供应商合作通过EDI连线使两者的内部ERP系统实现VM
7、I比如雀巢公司,部分配送由第三方物流实现，但费用由供应商承担,P4（Pacific Four-太平洋四号）系统和POS系统结合，360度无死角监控企业运营，P4系统是家乐福进销存中枢系统，将供应商、物流中心、总部、各分店乃至所有电子资讯构造出一个完整的循环，其覆盖的信息非常广。,CONTENTS,03,物流模式对比,Part Three,采购与配送系统,沃尔玛建立大型配送中心 形成集中采购，统一配送的自营物流体系,家乐福权力下放，四大区域各自采购 本土化采购的直供体系,成本控制,美国,规模采购 服务半径内门店数量多,供货反应时间,供应商选择,门店选址,CONTENTS,04,物流成本沃尔玛,P
8、art Four,确定物流作业,供应物流阶段：采购作业、外库仓储作业、配送作业； 超市内物流阶段：验货入库作业、仓储作业、出库作业、信息管理； 销售物流阶段：运输作业。,确定物流资源,供应物流阶段：采购人员、邮电费、仓库租金、搬运费用、库存占用资金成本。 超市内物流阶段：接货组人员工资、奖金，小推车等低值易耗品摊销 销售物流阶段：运输作业中发生的送货的运输相关费用。,物流成本核算,根据成本目标,间接作业成本,直接变动 成本,物流固定成本,租车费 油料费 修理费,办公费 水电费,低值易耗品,商品损耗,邮电费,搬运费,库存资金占用,人工,仓库租金,车辆折旧,软件折旧 设备折旧,进货成本控制采取中央
9、集中采购制，尽量实行统一进货。 买断产品，按时向供应商结清货款。 要求采购业务洽谈规范化、标准化。 和供应商采取合作双赢的态度。,沃尔玛利用IT技术，达成协同。 根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20的那些单品进行分别管理。 采用VMI降低库存。,库存成本控制,细小的环节上，鼓励员工共同杜绝浪费。 减少广告投入 采用最简约的装潢，最节能的设备。,其他费用成本的控制,运输成本控制先进的技术支持，基于UNIX的物流平台。 全天24小时运作的物流部门，高装载率，高效率的卡车运输。 自有车辆、自有员工，管理方便。,天天平价，始终如一。,CONTENTS,05,物流成本家
10、乐福,Part Five,超市连锁公司的物流作业流程,采购成本控制,由分权向集权过渡,2015年将原本24个大区商品采购中心合并为6个，分别为华东、华北、东北、华西、华中和华南。,采购成本控制,-不赚消费者的钱，而赚厂家的钱,永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。,1进场费： 新品上架费2000 元品牌，新进供货商费(另定)。 2促销费： a促销活动费： “家乐福”与供应商共同举办的促销活动：次数每年(另议次数)，每年20天，由供应商提供一定的折扣、提供免费商品、提供一 定价值的赠品。 b促销费： 700 元促销排面，400 元 排面赞助金，海报赞助金另议。
11、3赞助费： a家乐福在特别年节(元旦、春节、劳动节、国庆)收供应商各1000 元赞助费。 b开业赞助费：1 万元现金或实物。 c店庆费,采购,外库仓储,配送,验货入库,仓储,销售,信息管理,本地供应商,信息系统成本控制,内部决策支持系统（MD系统、P4CM系统、POS管理系统）,EDI 电子订货,库存成本控制,1.加快超市信息系统建设 2.全体员工自觉参与库存控制,针对与供应商信息传递不透明的对策,1.使用供应商管理库存方法 2.联合库存管理方法,针对库存管理系统不完善的对策,1.创新条码技术 2.注重新设备在库存管理中的应用,针对库存控制过于简单问题的对策,CONTENTS,06,沃尔玛VS
12、家乐福成本,Part Six,沃尔玛（百万美元）,家乐福（百万欧元）,毛利率和物流成本对比,25% VS 22%,毛利率,物流成本占总销售额比例,1.3% VS 34%,数据来源：根据家乐福和沃尔玛2014年财务报表整理,存货周转率对比,沃尔玛,家乐福,数据来源：根据家乐福和沃尔玛2014年财务报表整理,沃尔玛2014年初存货为448.58亿美元，期末存货为451.41亿美元，存货周转率为8次，家乐福2014年年初存货为57.38亿欧元，期末存货为62.13亿欧元，存货周转率为10次,应付账款账期对比,沃尔玛,家乐福,沃尔玛的应付账款为384.1亿美元，对应全年采购成本，约为37天的采购金额，家乐福的应付账款为133.84亿欧元，对应全年592.70亿欧元的采购成本，约为80天的采购金额。,数据来源：根据家乐福和沃尔玛2014年财务报表整理,非敏感性商品贡献价,进口商品超高价,促销商品定价策略,数量折扣定价策略,敏感性商品超低价,平价服务策略,低中取低 高中超高,天天低价,定价策略对比,信息系统,集中采购达到规模效应,门店选址在市中心繁华地带 配送中心在郊区,和供应商建立长期合作关系,中国零售业降低物流成本措施,互联网,社区便利店,生鲜配送,移动支付,未来发展模式构想,智慧超市,
