1、什么是风险投资所谓风险投资是指由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争力的企业中的 1 种权益资本 。或者说， 凡是以高科技和知识为基础，生产和经营技术密集的创新产品或服务的投资 。后者比前者定义更为宽泛，而且突出了创新。风险投资也叫创业投资,1 般指对高新技术产业的投资。 作为成熟市场以外的、投资风险极大的投资领域,其资本来源于金融资本、个人资本、 公司资本以及养老保险基金和医疗保险基金。就各国实践来看, 风险投资大多采取投资基金的方法运作。 风险投资具有和 1 般投资不 1 样的特点 ,表现在之 1）高风险性。 风险投资的对象主要是刚刚起步或还没有起步的中小型高新技术企业,企业规模
2、小,没有固定资产或资金作为抵押或担保。由于投资目标常常是 种子技术或是 1 种构想创意,而它们处于起步设计阶段,尚未经过市场检验, 能否转化为现实生产力, 有许多不确定因素。因此,高风险性是风险投资的本质特征。 2）高收益性。风险投资是 1 种前瞻性投资战略,预期企业的高成长、高增值是其投资的内在动因。1 旦投资成功,将会带来 10 倍甚至百倍的投资回报。 高风险、高收益在风险投资过程中充分体现出来。 3）低流动性。风险资本在高新技术企业创立初期就投入 ,当企业发展成熟后, 才可以通过资本市场将股权变现, 获取回报, 继而进行新 1 轮的投资运作。因此投资期较长,通常为 48 年。另外, 在风
3、险资本最后退出时,若出口不畅,撤资将 10 分困难, 导致风险投资流动性降低。从本质上来讲, 风险投资是高新技术产业在投入资本并进行有效使用过程中的 1 个支持系统,它加速了高新技术成果的转化,壮大了高新技术产业, 催化了知识经济的蓬勃发展,这是它最主要的作用。当然,对于整个国家经济而言, 风险投资在推动企业技术创新,促进产业机构的调整、改变社会就业结构、 扩大个人投资的选择渠道、加强资本市场的深度等方面都有重要的意义。 所以，风险投资所指的风险不是 1 般的风险(risk)，而是冒险创新之间 (venture)。从另 1 方面看，同是融资行为，和银行贷款相比，风险投资家投资的是未来，试图驾驭
4、风险，即不是单纯给钱，还有创新的战略制定，技术评估，市场分析，风险及收益回收和评估，以及培养先进的管理人才等。银行贷款考虑的则是 1般的回避风险以及财产抵押的现在行为。当然，趋之若鹜的真实动机，还是风险投资的高额回报。我公司审计的一般收费：初级助理：800 元/天；助理：1500 元/天；注册会计师：3000 元/天；项目经理：4000 元/天时；部门经理：5000 元/天；合伙人（主任）会计师：8000 元/天。一般情况下主要还是看审计项目的难易程度就一般意义上而言，集团、二级单位、三级单位各自具有不同的功能定位：集团总部承担对公共业务规则的定义、系统结构组织的设定、权限体系建设、人力资源配
5、置优化等方面的集团管控权限；各大事业部或二级单位承担共性业务执行、个性业务规则定义等，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位对下属单位具体执行的业务规则的设定等；分支机构/分子公司/业务部门具体承担业务的执行和日常人力资源业务等。根据组织之间的管理程度紧密与否，在集团企业人力资源管理中有两种不同的管理模式，即松散集团监控和集中集团管控。松散集团监控：集团总部与下述分子公司是一种母子公司经营模式，集团只负责分子公司的人员总量控制、薪酬总额控制、应用权限划分等共性资源的监控，不具体制定下级单位执行规则，也不干涉下级单位人力资源管理；下级分子公司相对独立，执行独立的人力资源管理，包括企业人力
6、资源管理体系建设等，仅仅定期向集团上报各种报表。集中集团管控：集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，即集团总部与二级单位双向信息流互动，包括人员总量控制、薪酬总额控制、人员配置规划与监督等；同时，集团总部对下级单位通过权限参数控制等实现人力资源体系建设的共性定义；二级单位承担规划管控并举职能，通过业务设置实现个性业务规则的定义和共性业务规则的执行，同时，对下级三级、四级单位提供人力资源管控职能；下级单位则单纯执行人力资源具体业务政策。作为履行规划与监控职能的集团总部，对下级（包括二级、三级，甚至更多）单位进行人力资源监控时，主要体现在四种权限的控制，包括知情权、建议权、决策权、审批权
7、等。即通过四种管控权限的有效执行，实现集团对下属企业人力资源管理与监督的有效运作。：知情权：是指集团企业人力资源管理在保证下属单位共性业务规则制定的同时，掌握下属单位人力资源信息和人力资源管理状态，以此通过逻辑规则分析并支撑企业人力资源管理应用。建议权：是指二级单位或三级单位在制定个性业务规则时，集团人力资源管理体系所能够提供的建议方面的业务规则，包括集团公共业务规则的继承，集团人力资源管理体系的共性业务执行与个性化定义等；二级单位分解集团企业人力资源管理的规划形成相应的业务体系，三级单位更进一步分解该体系形成可实际操作的执行单元，从而实现集团层面对下级单位人力资源管理的建议执行。决策权：指在
8、集团企业人力资源管理中，集团总部承担对下属单位人力资源管理的具体决策过程，例如对招聘甄选的计划和最终结果的决策等。审批权：顾名思义，即是在集团人力资源管理决策过程中，对相关业务的审批过程，包括对不同组织层级人力资源管理应用的单据流转审批过程，例如绩效考核过程如下图所示，其中集团总部承担最终的审批过程。在集团人力资源状态管理中，更多的定位在集团人力资源的集团管控，即充分考虑到集团企业作为监督和管控职能机构，在人力资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用；立足于集中的人员信息、合同信息、薪酬信息等的集中管理，充分发挥成员组织之间在招聘甄选、培训开发、薪酬福利、跨机构变动/调动等
9、方面的业务协同优势；从而更好的发挥集团企业在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，有效地通过人工成本分析、素质测评分析、e-Learning 等工具的使用，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。同时，集团企业要兼顾到下属单位在独立开展业务经营中所需要依托的人力资源管理基础，包括基础人力资源管理、全面薪酬管理、战略绩效管理、招聘甄选管理、培训开发管理、时间管理等六大关键业务体系。集团人力资源管控从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，企业人力资源管理从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，从而更好的满足集团企业人力资源管理应用实践需要，发挥集团企业人力资源管理优势。
