1、怎样做合格 的主管,主讲 向远观,一、角色认知,二、沟通技巧,三、高效团队建设,目录,一、角色认知,自我角色认知对企业的准确认知主管的素质要求 管理的原则和要求,1.自我角色认知,人终究是社会的人必须工作，换取生活,人不能不工作，这是责任和义务，一个人应该为实现自我价值而奋斗。渴望快乐就必须工作。人有岗位高低，没有贵贱之分、不管个人有多么远大的理想，首先要做好本职工作（剑桥大学R斯通的理论是：劳动、资本、土地是社会生产三要素，劳动创造工资，资本创造利润，土地创造地租）。不论是企业的CEO还是部门主管，应准确认知自身的定位。,2.对企业的准确认知,对员工而言，有很多因素影响着自己对企业的感受，决
2、定着自己工作的积极性、敬业度。如薪水，培训，发展机会，家庭和工作的平衡，公平、同事关系、领导风格乃至工作环境和企业文化。 有敬业精神的员工，应使个人的价值观和企业的价值观密切相连，尤其在高层次的职业领域，将自己的价值观核心内容 与工作融为一体，认同公司也就是认同自己。以感恩的心态回报工作，回报社会。,3.主管的素质要求,3.1中层主管三承三启，是兵头将尾承上启下将战略转为战术 承前启后将目标转为计划承点启面将计划转为行为使工作有条不紊地深化、细化和程序化，忙碌不是成就。 善于建立准确的责任观：老板意识。 不与下属产生非工作关系主管与员工不一样做好表率主管是“影响源”改善思惟模式不以过去指挥将来
3、警惕：老大、面子、山头树立责任观行政、技术全面发展晋升后遗症能上能下,3.主管的素质要求,3.2 业务专业带头人，靠智慧、气魄、胸襟 威望和博爱，把下属吸引到自己周围 下军尽力而为韩非子 中军尽人之力 上军尽人之智中层主管是信任的平台 支持的基础 理念的化身作为主管随着时代的进步 管理工作重心有了变化成功的管理者用目标的设置，即员工一个或多个目标，作为 预期结果去激励员工，这是主动的管理方法。,是业务技能的辅导者是下属心态的建设者是下属行为的监控者是本部门发展策略的建议者,是员工价值展示的舞台是员工的心理医生是通过细节规范员工的行为通过目标策划计划体现,3.主管的素质要求,以往管理者必须具备的
4、素质,现代管理必须具备的素质,服从命令、听从指挥立场坚定、爱憎分明吃苦在前、享受在后三大纪律、八项注意鞠躬尽瘁、死而后已,“前瞻性”的判断能力 领导“团队”的能力推动“项目”的能力有效“授权”能力有效“沟通”能力解决“问题”能力,3.3,3.主管的素质要求,以往管理者工作侧重,现代管理者的工作侧重,完善部门建设平衡边界矛盾充当判决法官制订规章制度,设定工作目标实施绩效管理不断指挥教导建设企业文化,3.4,3.主管的素质要求,3.5部门有效的领导者就是要设计和维持一个能够有助于下属实现工作业绩的氛围与环境,企业的发展战略靠文化奠基 企业的竞争力靠文化凝聚 企业的素质靠文化提升 企业的声誉靠文化提
5、高 企业的形象靠文化创造,3.主管的素质要求,什么是组织文化？ 它是组织共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。文化是一种感知。,3.5,3.主管的素质要求,期望雇员出现精确性，分析和关注细节的程度,低高,关注细节,鼓励员工创新并承担风险的程度,管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度,组织文化,组织决策和行动强调维持现状的程度,雇员富有进取性和竞争性而不是合作的程度,围绕团队而不是个人来组织工作的程度,管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度,组织文化的维度,3.5,3.主管的素质要求,传统的企业管理的重心,现代的企业管理
6、的重心,领导服从命令层级坚决执行经验模仿照搬公平绝对平均资格认资排辈,教导(领导)成立学习型组织团队(层级)构筑共同的愿望创新(经验)变革、危机管理绩效(公平)考核、绩效管理能力(资格)竞岗、末位淘汰,3.6,3.主管的素质要求,3.7 合格主管的短缺将阻碍部门/单位的发展面临严重的人才危机，光有战略无人执行，一个优秀的企业需要一批合格主管 懂经营 踏实要提高中层管理水平 形成一支 会管理 公道 务真求实 会做事 会做人 善沟通 正派 愿拚搏 廉洁 拥有高素质下属的情况下，有良好的条件，还要有好的激励，使他们有出色的表现。,没有规矩 不成方圆,关注细节,正确的坚持,合格主管必备的六大素养,3.
7、主管的素质要求,自动自发 全力以赴,以身作则 说到做到,务实积极,3.8,3.9 合格的主管应具备的基本技能,角色认知能力目标管理能力时间管理能力压力管理能力沟通能力授权能力影响力控制能力,培养他人的能力创新能力学习能力协作能力执行能力团队管理能力绩效管理能力激励能力,3.主管的素质要求,一个合格主管的权力在很大程度上表示的是其能力，所有能力中，沟通能力尤为重要（杰夫伊梅尔特）,3.主管的素质要求,合格主管成长的四个层次没有效率 有效率,不知道自己 有所不知,知道自己 有所不知,随心所欲 挥洒自如,成长并且知道 效果就开始显现,不 自 觉,自 觉,3.10,4.管理的原则和要义,4.1管理层次
8、 基层管理者：是最低层管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作 ，这些工作是生产和提供组织的产品的工作。 中层管理者:所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。 高层管理者：承担着制定广泛的组织决策 、为整个组织制定计划和目标的责任。,Text,高层管理者,中层管理者,非管理员,基层管理者,组织层次,3.11合格的主管已被职业经理人的职名规范化了。按照职业内涵应具备技能教材应了解；企业的组织构架，包括职业经理人的概念地位与激励约束管理组织的变化趋势，责任中心， 学习型组织的构造企业的领导方式与艺术 员工的激励 沟通艺术企业的战略管理 环境 竞争 战略类型及并构企业的生产运作 战略选择 方
9、式的变革企业的营销 市场 品牌 物流 客户 贸易企业的财务 筹资 投资 财务分析企业的信息 信息技术与系统 开发与管理经济法规 合同法 税法 知识产权法 仲裁法 民事诉讼法,3.主管的素质要求,4.管理的原则和要义,4.2 管理的效率和效果效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，是“正确地做事”，效果：是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标。,资源利用,目标达成,管理努力实现 ：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）,效率（方式）,效果（结果）,低浪费,高达成,管理效率和效果,4.管理的原则和要义,管理者的职能和过程按照管理职能来组织内容，为四个非常重要的基本职能，
10、即计划、组织、领导和控制，管理职能都包含哪些内容。,4.3,实现组织宣布的目标,达到,管理职能,4.管理的原则和要义,4.4 管理者角色,4.管理的原则和要义,4.5 管理的的角色人际关系角色，包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼仪性和象征性的职责。人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者发言人。最后，决策制定角色是作出它包括抉择的活动，四种决策制定角色，即企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。研究证据一般都支持管理者角色的概念无论是在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上管理者都在履行着类似的角色。不过研究
11、表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化 ，特别是像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色（按明茨伯格的定义）在低层管理者身上表现得更加浓厚,4.管理的原则和要义,4.6 管理技能管理者需要哪些类型的技能呢？管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，人际技能也是很关键的，具有良好人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力。概念技能，概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所
12、出的广泛的环境，尤其对于高层管理者。,概念技能,人际技能,技术技能,中层管理,高层管理,低层管理,重要性水平,不同管理层次所需的技能,4.管理的原则和要义,4.7 管理技能与管理职能,4.7 管理技能与管理职能,4.管理的原则和要义,4.7 管理技能与管理职能,4.管理的原则和要义,4.8 管理系统,系统,反馈,作为开放系统的组织,环境,环境,4.管理的原则和要义,4.9 组织看有相互依赖的因素包括个体、群体、态度、动机、正式机构、相互作用、目标、直觉所组成的系统。运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够一起工作从而实现组织的目标。管理工作的协调
13、观点意味着决策和行动。在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分，反之亦然。例如，不管一个组织的生产部门多么有效，如果市场部门不能够预测消费者需求口味的变化，以及不能和生产部门合作开放出消费者所需要的产品，则组织的整体绩效就会受到损害。,4.管理的原则和要义,4.10a在不同的变化的情境中进行管理管理的权变观点（有时又称为情境方式）强调这样一个事实，因为组织不同，他们所面对的情境不同 ，因此可能要求不同的管理方式。,4.管理的原则和要义,普通的权变变量,4.10b,4.管理的原则和要义,4.12,变化中组织,4.管理的原则和要义,4.11管理者在组织中工作，如果没有组织的话，恐怕
14、也就没有管理者了。什么是组织？组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。,组织的特征,组织都有一个明确的目的，组织借助人员来完成工作，所有的最终都发展出一些深思熟虑的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。,明确的目的,精细的结构,人员,4.管理的原则和要义,4.13a为什么要学习管理 为什么学习管理有助于你的职业生涯。通过考察管理的普遍性、工作中的现实以及作为一个管理者说面对的挑战和报偿，我们来说明学习管理的意义。管理的普遍性 对于所有的组织管理都是绝对必要的。这种性质称为管理的普遍性，管理者都要计划、组织、领导和控制。,4.管理的原则和要义,对管理的普遍需求,4.13b,4.管理
15、的原则和要义,4.14 管理的发展,历史背景,科学管理,组织行为,定量方法,一般行政管理理论,工业革命,亚当。斯密,早期管理的例子,管理理论,霍桑研究,早期倡导者,主要管理理论的发展,4.管理的原则和要义,4.15 管理科学,科学管理四条管理原则,4.管理的原则和要义,4.16a一般行政管理理论 考察管理的命题，但是聚焦在整体的组织上，关注点直接指向全部管理者的活动。 管理是一种活动，普遍存在于所有人类的努力中，这是管理的一些基本原则，可以应用于所有的组织情况。,4.管理的原则和要义,4.16b,14条管理原则,4.管理的原则和要义,4.17 学习性的知识管理 今天的管理者 所面对的环境正在以
16、前所未有的速度发生着变革，在信息和计算机技术方面的不断创新结合市场的全球化在创造出一个更加混乱的世界。结果许多过去的管理指南和原则，包括建立更加稳定的和可预测的环境的原则，都不再适用了。要取得成功必须能够快速学习和响应，成功的组织将被能更有效地挑战传统的智慧的管理者所领导，将被具备管理组织的知识基础以及能做出必要的变革的管理者所领导。这些组织将需要成为学习型组织，一个学习型组织，应当具有发展持续学习和适应变革的能力,4.管理的原则和要义,4.18 学习型组织与传统组织,4.管理的原则和要义,4.19为什么管理者要了解个体行为 组织行为中只有很少一部分是清楚可见的，而相当大量的内容是隐藏起来的,
17、组织有如一座冰山,可见部分战略政策与程序结构技术正式权威命令链隐藏部分态度知觉群体规范非正式互动个体之间与群体之间的冲突,4.管理的原则和要义,4.20要重视利益相关方,雇员,顾客,供应商,社区,股东,工会,媒体,竞争者,贸易和行业协会,政府,社会政治活动团体,组织,组织的利益相关者,4.管理的原则和要义,4.21管理好相关方,管理利益相关者关系,二、沟通的技巧,沟通的要素有效沟通的基本六步骤有效沟通的肢体语言沟通风险的原因沟通的障碍沟通的技巧如何处理冲突,1.沟通要素,沟通要素(传)发送者、接收者、信息(A.B.C目的，影响，氛围)沟通是信息在传送者和接收者之间进行交接的过程，是信息的传送，
18、并被接受和理解。沟通的作用 表达 传递 认知自我 交流 控制行为信息源 信息、渠道、接收者、反馈 正式沟通的基本形态是 自上而下 ，自下而上，横向交叉,思想1,编码,通道,思想2,译码,噪声,反馈,发送者,接收者,信息沟通的过程模式,信息,2.有效沟通的基本六步骤, 第一个步骤是事先准备。 设定沟通目标，要达到什么目的。 如：记住信息，了解真相，能相信 ，争取行动。 制订计划，先谈什么，后谈什么 完成 注意、了解、接收、行动、四步曲 预测可能遇到的异议和争执，有心理准备，积极预测运用SWOT （ 强、弱、机遇、风险） 明确双方的分析法，双方优劣势，设定一个合理的目标：,2.有效沟通的基本六步骤
19、, 第二个步骤是确认需求。确认双方的需求，明确双方的目的是否是一致的。 1 ）有效提问 2）积极聆听 3）及时确认 第三个步骤是阐述观点。即如何发送你的信息，表达你的信息 第四个步骤是处理异议。沟通中的异议就是没有达成协议，对方不同意你的观点，或者你不同意对方的观点，这个时候应该如何处理。,2.有效沟通的基本六步骤,当在沟通中遇到异议时，我们可以采用的一种类似于借力打力的方法，叫做的“柔道法”。你不是强行说服对方，而是用对方的观点来说服对方。在沟通中遇到异议之后，首先了解对方的某些观点，然后当对方说出了一个对你有利的观点的时候，再用这个观点去说服对方。即在沟通中遇到了异议要用“柔道法”让对方自
20、己来说服自己。,2.有效沟通的基本六步骤, 第五个步骤是达成协议。就是完成了沟通的过程形成了一个协议，实际在沟通中，任何一个协议并不是一次工作的结束而是沟通的结束，意味着一项工作的开始。 在达成协议的时候，要做到以下几方面： 1）感谢 2）赞美 3）庆祝,2.有效沟通的基本六步骤,第六个步骤是共同实施。 信任是沟通的基础，如果你失去了对方的信任，那么下一次沟通就变得非常地困难，所以说作为一个职业人士在沟通的过程中，对所有达成的协议一定要努力按照协议去实施。,3.有效的肢体语言,扬扬眉，耸耸肩，能交流许多信息，有人研究，在人们的沟通中所发生的全部信息仅有7%是由言语来表达的。 肢体语言是通过动态
21、性无声法目光，表情、手势、身体运动或姿势，来实现沟通。它更生动，更形象，也更真实地体现心理活动。 身体、手、头、肩、脚、眼睛、嘴、眉、脸表情以及各类动作，看表、目光。 肢体语言起到无声胜有声的效果。,4. 沟通风险的原因,SARS的教训 及时 真实 取得媒体理解,5. 沟通的障碍, 发送者的障碍：目的不明、表达模糊、 选择失误、形式不当。 接收者的障碍：过渡加工、知觉偏差、 心理障碍、思想差异。 信息传递的障碍： 遗失、外界干扰、物质条 件限制、媒体的不宜选择。 发送者与接收者的文化差异、语言不通、信息涵义不清 是有效沟通的障碍。 要克服障碍：运用反馈，提高表达能力，积极倾听，注 意非语言提示
22、,6. 沟通的技巧,必须是有效的，在员工之间，方式随意，频繁深入有适当物质支持，设立推动机构，非正式的。 建立完善的沟通制度，员工协调会议，主管汇报，员工大会。 改善在组织内部的沟通困境，建立联系，尊重不同意见，重视通讯工具运用，激励的技巧，欢迎不同意见交流。 深入现场，倾听交流、询问意见、观点的发表。 提供有效沟通的机会和氛围，使交流成为优先事项。ABC：目的、影响、氛围。,6. 沟通的技巧,6.1 A、目的：记住 了解 相信 行动 B、影响他人的策划,信誉地位信用专业经验魅力,互 惠,说 服,高度影响 与 低度影响,6. 沟通的技巧,6.2 C、氛围 为沟通进行服务 如：语气 批判 体恤
23、探索 建议 批判 良好沟通的终结 体恤 开始,我OK,你OK,我不OK,你不OK,父母保护垫,体恤、探索 成人、成熟对事,儿童,平等,6. 沟通的技巧,6.3 时机的掌握与语气的掌握时机 孔子曰： 言未及之而言 谓之躁 言及之而言 谓之隐 气氛 未见色而言 谓之鼓应察言观色 揣摩，抓住机遇 直截了当听起来不舒服 卡耐基的人际关系三原则（3/7观点） 1、不批评，不责备，不抱怨 负面 2、给予真诚的赞赏 正面 3 、引发他人心中渴望,6. 沟通的技巧,6.4 鼓励能产生动力语气 批评、批判（评论）是良好沟通的终结 体恤 是良好沟通的开始 探索 是对批评的包装运用了智慧 建议,性格决定命运吗，沟通
24、中应认清对方的性格DISC,D 外向 主动 I 支配型 影响型 重行动 很大气 不拘小节 讲关系、喜欢表现自我、被认同 有魄力 冲劲 冲动 创意丰富、敏感 思考快 很少考虑他人环境 销售 利索 抓住重点 广告、艺术家、社交理性思考 感性思考以事对事 以人对人 C 服从型 S 稳健型 重分析 谨慎保守 原则清楚 重绩效 细心慢 追求和谐 三思而行 善于理性思考 重数据、证据、根据 活的辛苦乐在其中 不适宜创业不容易范错误 适合公关、人事、外交 适合会计 做不做不重要关键是找谁做 内向 被动,6.5,7.如何处理冲突,7.1冲突：成员之间交往中关系紧张，工作上，人际关 系上。 原因：目标差异、价值
25、观差异、时间配合差异、工作 性质差异、缺乏沟通、地域差异、争夺资源、 组织分工不同、背景不同、本位主义。冲突类型：有效冲突和有害冲突,7.如何处理冲突, 有效冲突能最合适的时机使交换意见成为可能，多年的问题得到解决，真正交换意见，进一步改善人际关系，主管应适当激发有效冲突。 有害冲突是比较危害的 有效冲突也会转化为有害冲突，造成团队危机 冲突的五个阶段 潜在对立和不一致 沟通，个人因素。 冲突认知个性化 还未产生，但已出现行为意向 冲突，活动，态度，可能有刺激性 冲突的一个结果,7.2,7.如何处理冲突,7.3 处理冲突的五种策略 竞争（暴力） 协作 妥协 回避 迁就（适应） 不合作 合作暴力
26、 以权力为中心、强迫、职权 在快速决策中执行(减予算、精简）迁就（适应）把别人利益放在前面，软弱，树信用回避 这件事不重要，既不合作也不维护自身利益协作 互惠互利，双赢，双方利益都很重要妥协 无法十全十美，没有输赢不同团队之间的冲突研究历史，方法 投入， 方式焦点要放在全局，公司的利益上,7.如何处理冲突,7.4 解决属下之间的冲突记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。不要用解雇来威胁人。 深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。 坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。,7.如何处理冲突,7.5 如何对待棘手人物 （l）心怀敌意的人。你可以暂离开现场五分钟
27、给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。 （2）心怀抱怨的人。对待这种人切勿表明态（同意与否），只要给予不明确的回馈即可。 （3）优柔寡断的人。让他在作决定前先订个期限。 （4）沉默不语的人。你应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。 （5）不懂装懂的人。用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。,7.如何处理冲突,7.6 解除部下的烦恼 成功的领导者，除了在工作上要多与部下接触外，也要在生活上多与之接近，从多方面来了解部下，耐心探寻部下生活中的问题。要把自己放在与部下同等的地位，作为一位朋友去求得了解。要针对不同的原因，以不同的方法使他重新燃起工作的热情。这是领导者统御部下的一项重
28、要职责。,三、高效团队建设,1.高效团队的要素2.成员甄选3.成员激励4.时间管理,1.高效团队的要素,团队精神是成员为了团队的利益和目标而相互协作，尽心尽力的意愿和作风，是个人利益与整体利益相统一，从而实现组织高效率运作理想的工作状态，是高绩效团队中的灵魂，是成功团队身上焕发特质： 强烈的归属感和凝聚力； 积极参与及分享； 信任与尊重，团队成员诚实、正直； 取长补短 协同合作 全身心的投入； 对创新 矢志不移的追求。,2.成员甄选,2.1 价值观：团队成员的价值观是否一致，直接决定了公司文化和公司发展方向。公司文化是公司的灵魂所在，而公司发展方向则直接决定了公司的运营成败。在组建团队时，我们
29、特别强调了每个成员对“人、事、财” 的排列顺序。以人为根本，以事为过程，以财为结果，这是公司的基本价值理念。,2.成员甄选,2.2 胸怀 ：我所说的胸怀，并非一定要海纳百川，而更指一种理解和宽容的精神和一种深厚的职业素养。没有这种精神和素养，很难与团队其他成员密切合作，也很难与团队一起风雨同舟、同甘共苦，关键时刻也很难担当责任、承担风险。更何况，缺乏胸怀很难赢取客户的尊重，对公司经营是最直接的打击。,2.成员甄选,2.3 兴趣 ：一个人是不是对自己的份内工作感兴趣，是不是喜欢自己的工作，很大程度上决定了他能不能把这份工作做好。事实证明，人在工作中，越是心情快乐，便越容易提高工作质量和工作效率。
30、2.4 技能 ：行业经验、专业知识和技能技巧在创业团队中非常重要，但却并非对每个成员是必不可少的。每个人都有长处，有短处，团队合作就是要扬长补短。,2.成员甄选,2.5 职业化 ：职业化是一种长期形成的职业习惯。选择团队成员往往并不是从15逐条筛选，而更多的是先从技能开始考虑，然后再论及其他。打造一个精诚合作的团队形式和过程可以不拘一格，只要多厢情愿即可，这就是团队的平衡。,3.成员激励,1. 我们需要自身激励来激励他人 2. 激励需要一个目标 3. 激励分为两个阶段 找到与团队目标相关的个人目标 4. 激励机制一旦设立，永不放弃 5. 激励需要认可 6. 参与激励 7. 看到自身的进步能够激
31、励人 8. 只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工 9. 每一个人的身上都存在激励的火花 10. “团队归属”激励,3.1对激励的理论的认识,马斯洛的需要层次 当需求未满足时，将影响行为 需求层次等级表,3.成员激励,3.2 双因素论（赫茨伯格） 保健因素与激励因素,3.成员激励,3.3 三种需要理论的比较赫茨伯格 马斯洛 奥尔德弗,3.成员激励,3.4激励的案例讨论 我们爱车，但不造车 2001年清华大学汽车工程系有106名本科和硕士毕业生，仅有一名到汽车企业工作，其他要么改行，要么出国和继续深造，没有一个到国有汽车企业工作。就其原因，一方面工资收入低，另一个更重要的方面是企业与学生缺乏认
32、同感。上海大众开出十万年薪的高额薪酬邀请清华学子加盟，清华学子考虑再三，最后仍未成行。他们的理由是国有（国有控股）汽车企业重视的是生产能力，企业有先进的流水线，但缺乏必要的科研与技术创新能力。,3.成员激励,企业对大学毕业的学生职业设计是12年在车间实践，23年再部室锻炼，5年之后被提拔，或从政或成为工程师。而清华的学生说，他们最看重的是能否与世界先进的汽车技术保持同步。在进国有企业的头5年里，技术和业务荒疏了，与世界先进技术越来越远，在创造力和创业激情都饱满的时候，无法进行科研开发，简直是一种戕害。青春无价、创造力无价，青年人怎么能无谓地消耗青春？因此，清华的学生认为，比金钱更重要的是前途。
33、中国汽车企业与发达国家汽车企业的差距，不仅在生产能力，更在于研究开发能力和企业管理体制及管理理念的差距。,3.成员激励, 1.如何看待“我们爱车，但不造车”现象？ 2.用员工职业发展了理论来说明此现象。 答案 1.赫兹伯格认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具备激励作用，而只有工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。况且，知识型员工本身具有特殊性，对于知识型员工，更忠实于自己拥有的知识和专业，而不是企业。因此，其工作的选择更多于知识和专业的考虑，而不是金钱等因素。 2.对于知识型员工，仅靠薪酬是不够的，共同的理念和奋斗目标、良好的工作环境、个人的发展成长空间等是留
34、不住人才的关键 。,4.时间管理,时间管理：可以将时间管理定义为一个尽可能有效地控制和利用时间的行动计划时间管理的好处： 控制有力 效率提高 空闲增加 更有机会得到重视和升迁,4.时间管理,时间管理的构成要素4. 1 分析工作任务了解你的工作目标：目标应该是明确的、现实的、有时限的、可测评的编辑时间表：评估工作时间比、分配时间、纪录工作活动评估你的时间：计算工作时间比、确定必须占用时间的工作、识别耗费时间的活动,4.时间管理,4.2.安排工作顺序确定优先任务：紧急活动、重要活动、紧迫性重要性之比日志系统：挂图法、日记法、即时贴法编制任务表,4.时间管理,4.3.合理授权理解授权：将特定的工作任
35、务和职责由一个人转交给另一个人，特别是由上级转交给下级的过程。分派工作：考察被分派的工作、时间和被授权人解决存在的问题：最佳途径是做在前面而不是事后补救，交代清楚、保持控制、减少接触、评估结果,4.时间管理,4.4.处理文案安排你的工作空间：尽可能以最方便适用的方式安排工作区域高效阅读；最节省时间的做法是将所有文件按不同的优先处理等级划分有效书写：了解目标、确定事项、分析读者、草拟文稿、完成文件接打电话：集中打电话、快速了断、合理安排时间,4.时间管理,4.5.应对会谈与同事交往：与你的助手处理好关系是非常重要的应对非正式谈话：积极应对正式谈话：组织得当、做好主持、积极参会,4.时间管理,4.6.控制费时活动应对干扰：应该将干扰减低到最低程度，以便全神贯注与当前的工作解决别人的问题：必须尽一切可能避免卷入他人的工作任务中果断拒绝：只是说“不”，以后说“是”4.7.利用空闲时间获得业余时间享受你的闲暇时光,张经理3月15日待办工作单,Thank You !,
