1、员工素质与领导力提升专题报告,目 录 第一部分 员工素质与领导力模型 第二部分 现状分析 第三部分 员工素质与领导力工作策略,一、标杆企业通用做法 人才竞争的加剧，使得各企业更加重视员工素质与领导力管理工作，通过素质模型定目标、通过任职资格定标准、通过分类培养定策略，均收到了良好的效果。 标杆企业员工素质培养聚焦于知识、技能等专业能力，以及态度、思维等价值理念。领导力开发注重核心能力的提炼、评估，并分层级、分类别灵活采用培训、项目锻炼等多种开发手段培育领导力。,二、三一员工素质与领导力模型 结合业界通用做法，我们将员工素质标准划分为核心素质、专业素质和业务素质三条主线。 核心素质。包括正直诚信
2、、勇担责任、爱岗敬业。强调以诚信为基石，在本职岗位上尽职尽责，并在任何时候都能自发站出来维护公司利益，这是对全体员工最根本的要求。 专业素质按体系区分。集团15大体系分别建立专业素质模型，涵盖胜任工作所必备的专业能力和应知应会的知识技能。 岗位的业务素质。强调熟悉业务流程、建立业务流程、规范业务流程。了解并融入公司业务，才能将优秀的品格和专业能力转化为高绩效。 各级干部，除了坚实的个人素养，更应具备卓越的领导力，三一的领导力纲领可概述为五点：高度认同文化、设定远大目标、勇敢挑战现状、建设和谐团队、 恰当激励员工 。 1.文化认同：成为三一文化的宣贯者，发挥模范作用,为员工树立榜样。 2.目标设
3、定：基于经营战略设定远大的团队目标，并鼓舞团队达成目标。 3.挑战现状：乐于接受改变，更积极求变。 4.团队建设：担任“教练”和“导师”，营造信任、合作的团队氛围。 5.员工激励：重视人文关怀，积极庆祝胜利，分享经验，激发员工的集体归属感、荣誉感。,员工素质与领导力提升工作由业务主管与人力资源经理共同推动，总部统筹、体系主责、主管落实。 1.各业务部门主管为员工素质与领导力提升的直接责任人，按照“业务谁负责，能力提升谁负责”的原则，对本单位员工培养、储备及干部领导力开发负责。 2.人力资源总部以“周通报、月评价、季检查、年考核”形式统筹各单位推进工作。,目 录 第一部分 员工素质与领导力模型
4、第二部分 现状分析 第三部分 员工素质与领导力工作策略,一、员工素质现状 1. 整体上看，集团员工队伍年轻、积极、有良好的教育功底，但历练、积累尚不足；员工素质在国内处于较高水平，但与国际标杆企业相比尚有差距。 优势： （1）员工队伍平均年龄29岁，年轻、培养潜力巨大。 （2）员工对工作保持了高度热情和积极性，普遍有着吃苦耐劳的优良品质。 （3）员工学历水平行业领先，目前本科及以上学历员工占到了全体员工的28.5% （中联为16.7%，徐工为15.8%），其中研发人员中硕士及以上学历占56%。 问题： （1）新员工比例大，司龄一年以下的占到43%，以应届生为主。这一群体缺乏历练，工作经验尚需时
5、间积累，个性鲜明，稳定性不足。 （2）农业大国背景下，许多学生尚未受到良好的工业文明熏陶，对工业的标准化作业和标准化组织缺乏理解。 （3）高级技术人才比例偏低，研发、服务、技工高级技术职称比例分别为0.7%（44人）、17.4%（732人）、3.5%（1300人）。,2.分体系看，许多体系引进了先进的专业工具、沉淀了行业领先的专业思想，服务人员的快速响应、研发人员的客户意识、质量人员的SPS工作模式有力的支撑了集团业务的发展。目前需重点加强的是基础专业技能，基础岗位应知应会知识、基础业务工具、基础产品知识的掌握不扎实，则先进的专业工具和思想应用有“流于形式和空中建楼”的危险。,3. 现阶段，如
6、何让员工懂规矩、守规矩，是业务素质提升的一项关键而基础的问题。 有规则的组织才能打胜仗，“规矩”的含义是指业务标准、规则、制度流程等企业规范。我们有较完善的标准、制度和流程，但缺乏有效的执行。具体表现在员工不按照作业标准操作、不按照制度流程办事等，影响业务效率的提升。 主要原因： 制度流程与实际业务培训不足，新员工较长时间不熟悉公司业务和规范，“守规矩”缺乏“懂规矩”的前提，“懂规矩”缺乏“学规矩”的手段。,进展：已启动集团分体系岗前培训。 研发、营销、服务、财务、人力资源等8大体系已启动岗前培训，所有入司人员均在1个月内开展培训。已开展作业标准梳理和员工行为管理。按日、周、月、季度、半年、年
7、度周期完善420个岗位作业标准，明确员工作业要求。每周开展窗口人员行为规范检查，人力资源体系率先提出服务九大承诺，提升窗口人员业务素质。 全集团开展文化巡讲活动，1.5万人次完成三一文化的再培养，90%参训员工文化认同度明显提升。,二、干部领导力现状,整体上看，集团干部队伍年轻、有激情，但领导力仍需历练，尚未完成由“任务型”向“责任型”领导的转变。 1.优势 （1）优秀的文化传统塑造了大批高度忠诚、身先士卒、勤奋敬业的自家经理人。 （2）干部具备良好的业绩导向，提倡“领导问责”，拒绝无作为，关注结果，赏罚分明。干部区分和人岗匹配机制已具雏形。 （3）集团高层对干部领导力有着较为清晰的认识，倡导
8、的“管理三项职责”等概念深植人心；并已形成以一七制为基础的干部评价机制和以“S1000、任前培训、高管讲座”为核心的干部培训体系。,2.不足 （1）部分干部任务执行力强，但基于组织绩效设定目标的能力不足，“任务型”导向明显。 （2）部分干部关注具体业务问题，但通过管理体系建设解决问题的意识和能力不足，对业务、流程缺乏持续改善的意识，用组织的力量来系统地解决问题的能力有待提升。 （3）部分干部管理员工重绩效结果、轻指导关怀，培养下属的能力不足，激励员工的手段单一，导致班子凝聚力不强，后继乏人（仅52%的干部具备合格接班人）。 （4）领导力标准尚未明确，有效的领导力评估系统尚未建立，领导力开发手段
9、单一。,目 录 第一部分 员工素质与领导力模型 第二部分 现状分析 第三部分 员工素质与领导力工作策略,一、员工素质提升整体策略 2011年员工素质提升工作思路为“聚焦重点，分类提升”。 “聚焦重点”就是在集团层面重点关注员工核心素质提升、业务素质提升、管控平台搭建等根本性问题，集中力量进行“外科手术”式的变革。 “分类提升”就是分体系（15大体系）制定员工培训计划，采取“以AB类员工提升为主，以转体系、转一线员工培训为辅助”的工作思路，2011年重点聚焦研发、营销、服务、制造质量、财务和人力资源六大体系，通过培训培养，逐步解决影响体系运营的关键性员工素质问题。,：需短期重点提升能力：长期关注
10、能力,专业素质,核心素质,（一）聚焦重点 2011年，集团层面落实作业标准考核、内部调配轮岗、招聘质量提升、应知应会认证和文化理念引导五项重点工作： 1.落实作业标准考核、建立作业标准持续优化机制 针对部分员工不按作业标准操作、不按制度流程办事等问题，须全面落实岗位作业标准考核工作，并建立有效的作业标准优化机制，以作业标准牵引员工素质全面提升。 （1）每年3月、9月开展全集团管理类岗位作业标准抽考，每月以事业部为单位开展技工类岗位作业标准理论、实践抽考；考试不合格者将予以停岗处理。 （2）各部门每半年对岗位作业标准进行一次优化，并通过人力资源总部审核，各部门须以作业标准中的素质要求为依据开展招
11、聘、培训、晋升等工作。 （3）以评比通报促提升，对作业标准考核、作业标准优化的结果进行评比，对执行优秀的部门进行表扬，对执行较差的部门予以通报批评。,2.建立规范的内部调配管理体系 针对部分员工工作技能单一、职业发展不畅等问题，须在各体系内同走一盘棋，有计划有步骤地推进各层级岗位轮换制度，通过在岗培育的方式快速提升员工素质。 （1）每年1月、7月，基于“三定”结果，进行体系内政策性调配，建立“学生-事业部基层锻炼1-2年-业务骨干总部关键岗位轮岗-总部中层选派至事业部任职”的体系性轮岗机制。 （2）每年部门内部轮换率不低于10%，部门间轮换率不低于5%。并严格落实机会优先内部的政策，只有在没有
12、合适轮岗情况下，需求岗位才能通过外部招聘。,3.建立招聘质量控制体系 招聘质量控制不严，是新员工文化融合度较低、技能达不到作业标准要求的根源性问题。为此，我们提出将“招聘标准最先进，招聘流程最科学，招聘队伍技能最高”作为集团招聘工作努力的方向之一，采用1131策略，用1-2年时间达到国内顶尖水平： （1）“1”是建立一个前瞻性的人力资源规划，基础人才以战略性校园招聘储备为主提前招聘培养。 （2）“1”是推行一流招聘标准，“一流”是指社会招聘以“在同岗位的国内前10%”原则，引进人才均需来自本专业领域排名居前的标杆企业，此项工作率先在职能总部推行。 （3）建立3+1质量控制流程，“3”即建立人才
13、测评信息系统，结构化面试机制、专业化背景调查三个质量控制手段，“1”就是要实现关键岗位“一人一报”，给主管领导提供内容全面的人才分析报告供录用决策，确保人才质量稳定。,“一人一报”候选人分析,人均招聘成本 新员工离职 岗位人均效率 年降低率 年控制率 年提升率,实现招聘质量控制目标,三一集团人力资源五年规划,以五年规划为牵引,前10%的质量控制标准,4.建立岗位应知应会知识体系 针对部分员工基础知识不牢固、业务流程不熟悉的问题，人力资源总部已启动岗位应知应会梳理。 （1）每年9月梳理岗位任职资格，明确各岗位基础理论、制度流程、业务常识三项应知应会知识。 （2）基础理论以书籍学习为主、制度流程以
14、培训考试为主、业务常识以导师讲授为主进行。 （3）严格按照“先培训后上岗”原则，落实15大体系岗前培训和应知应会技能认证，推行持证上岗。 5.开展文化价值理念引导 目前，年轻员工已占公司主体地位，个性鲜明，对他们的价值观塑造应给予更多的关注和引导： （1）推进企业文化巡讲活动，通过读三一文化、学三一历史、讲三一故事，使员工深刻理解三一事业的伟大，目前已完成1.5万人次的文化训练，下一步将巡讲扩展至训练营的形式，增加三一故事朗诵等互动主题活动，增强员工的融入感。 （2）学习华为，聘请辅导方法得当、权威性强的退休老教授为辅导员，适时引导员工思想，计划2011年聘请2-3名老教授，重点关注新员工岗前
15、心态教育。,（二）分类提升 针对现阶段的人员富余现状，公司将加大培训力度，进一步提升员工综合素质。人力资源总部组织各职能总部、各事业部分体系制定员工培训计划，采取“以AB类员工提升为主，以转体系、转一线员工培训为辅助”的总体工作思路，同时重点关注研发、营销、服务、制造、财务、人力资源等6大体系。 1. AB类员工及转体系、转一线员工素质提升 （1）AB类员工提升培训 进一步巩固AB类员工的知识和技能，制定针对性的培训计划，确保用好A类员工、开发B类员工。培训内容主要包括：企业文化宣讲、岗前培训、岗位应知应会培训、S1000培训、“德语”学习等。 （2）转体系、转一线的员工培训 通过三定工作确定
16、人岗匹配度低的员工，针对转其他体系、转一线的员工制定针对性的培训计划，提升员工的岗位胜任能力。培训内容主要包含岗位基础知识、技能和企业文化价值观。,附件：15大体系培训计划,2.六大体系员工素质提升 （1）研发体系素质提升：以五大研发培训体系、两类研发认证为依托，以“创新设计大赛”主题活动为平台，2011年重点提升研发人员研发设计工具运用能力。 建立研发跨专业、卓越工程师研修、S1000班后备培养，院所长领导力、顶尖学术讲座五大培训体系，开展“研发手段（Pro/E、Ansys）、研发资质(职称、导师)”两项认证，覆盖研发人员全生命周期，提升设计开发能力。 通过“研发创新设计大赛”等主题活动，进
17、一步提升研发人员的设计开发能力。 （2）营销体系素质提升：强化持证上岗、启动营销等级认证，全面推进营销培训常态化，2011年重点提升营销人员产品知识和行业理解水平，迅速培养一批能成为客户贴身顾问的“种子选手”。 强化新进营销人员持证上岗机制，提升营销人员对工程机械产品知识及行业的掌握度。 推动营销培训常态化，并全面推进营销等级认证，重点夯实产品行业基础知识，提升营销技巧。 引进“外脑”，定期邀请国内顶级营销大师来司授课，借鉴先进的营销理念。,（3）服务体系素质提升 ：以服务认证、技能竞赛、实战案例库为手段，以完善的激励机制为保障，2011年快速提升服务人员故障分析和快速解决问题的专业能力。 全
18、面推进服务等级认证，推广服务联合办学模式，提升服务人员基础业务技能。 通过建立服务实战案例库、开展优秀服务人员经验分享、举行服务技能竞赛，提升实战技能。 落实资深服务工程师中长期激励，稳定服务人员队伍，提升工作意愿和适应能力。 （4）制造质量体系素质提升：以技工知识与技能档案为指引，以小班训练、丰田四步法为手段，以技工等级认证和技能竞赛为平台，2011年迅速培养一批专业过硬的高级技工。 分制造、质量、工艺三个专业，依据丰田“四步法”全面推进制造质量体系应知应会专业技能培训。 建立技工知识与技能档案，针对稀缺工种（如焊工）以小班辅导训练，全面推进技工等级认证和技术运功会。 以“有、优、熟、用”为
19、基准，通过作业标准优化、抽考、督查、排名等方式提升执行度。 依据“四要五不准”考核一线主管行为，以“一线员工素质提示手册”为蓝本规范技工行为。,（5）财务体系素质提升 ：通过体系岗位轮换，强化基层财务人员业务全面性，储备财务中层管理力量，并开展“国内-海外”双向轮训，提升财务团队国际化水平。 自7月起，财务体系推动体系内岗位轮换制度，年轮换比率不低于30%。 分批组织外方员工回司培训、中方员工海外进修，培养跨文化财务工作团队。 （6）人力资源体系素质提升：以分专业培训与认证夯实业务技能、以强制轮岗提升业务理解，2011年重点解决人力资源体系员工专业技能欠扎实、业务理解力不强等问题。 推动分专业
20、培训与认证，夯实人力资源从业人员专业知识、技能，如招聘技巧、识人技能。 实行强制轮岗，每年保证10%的人力资源体系员工到各业务部门轮岗，提升业务理解力。 通过服务标准量化、内外部客户调查、服务评分排名、岗位服务明星评选等举措，重点提升人力资源窗口人员服务意识。,附件：三一集团干部领导力标准,（一）建标准 三一领导力标准由“文化认同、目标设定、持续改善、团队建设、员工激励”五项素质构成。 三一领导干部，首先应成为三一文化的传播者，敢于为自己和团队设定远大的目标理想、敢于挑战一切不可能，做下属的教练、导师、益友，让员工由衷地感到归属、荣誉，不断提升组织业绩。 理论依据,三一领导力提升项目采取业内通
21、用的三步法，即“建标准、做评估、重开发”。,二、领导力开发策略,样本,（二）抓评估 为调研集团干部领导力现状，明确领导力短板，三一领导力评估将采取业界通用的360度评估法，2011年将重点推进“工具开发、试点评估、反馈辅导、总结推广”： 1.以领导力标准为基础，开发信度、效度兼备的领导力评估工具（评估量表如右图）； 2.试点1-2个事业部推进360度评估，盘点领导力现状。 3.以评估反馈为抓手，提升干部自我觉察意识，提供发展建议牵引领导力提升； 4.总结试点经验，校正、优化评估工具，并逐步建立三一领导力常模，将领导力评估应用于招聘选拔、培训发展及后备干部发展计划。,（三）重开发 2011年领导
22、力开发将采取“管理基础先行、分层分级提升”的模式。 1.管理基础先行 针对当前部分干部的基础管理知识薄弱、管理技能不足的问题，公司倡导“向大师学习”，已从6月起按照德鲁克经典书籍为蓝本夯实各级干部的管理基础知识，统一干部队伍的管理语言，为领导力提升打基础。 “向大师”学习分为两个阶段：书籍学习、思想沉淀。 书籍学习（6月到9月）： 广泛开展书籍导读、交流座谈、抽查考核等多种活动，帮助各级干部学习“德语”，掌握核心管理思想。目前已邀请那国毅先生来司进行书籍导读，并对集团80%的科、部、总监级干部进行访谈，跟进学习进度。 思想沉淀（9月到12月）： 通过德鲁克沙龙、案例分享、征文比赛等多种方式，推
23、动各级干部将“德语”应用于实践，培养一批“德鲁克专家”，进一步沉淀、深化德鲁克管理思想。目前征文比赛已征集优秀文章100余篇；德鲁克沙龙已经正式成立，并组织第一期活动，选举产生了组委会。,2.分层分级提升 三一领导力开发将以领导力标准为基础，针对科、部、总监、公司领导四个层级设计有针对性的培养模式。层级越高，越注重“问题导向、团队学习、个性发展”。分层分级的开发模式，2011年将以12个事业部为试点。,公司高管领导力,总监级干部领导力,部级干部领导力,科级干部领导力,以“解决业务问题、提升组织绩效”为目标，采取“行动学习式”，2011年重点解决持续改善能力不足的问题。通过成立项目组、开展世界咖
24、啡会议、调研标杆企业最佳实践等方式，解决现实业务课题，在改善业绩的过程中提升领导力。,以“升华领导技巧、提升团队绩效”为目标，采取“研讨实践式”，2011年重点解决目标设定能力不足的问题。通过研讨管理案例激发团队智慧，通过制定行动计划落实目标执行，通过跟踪业绩检验学习成果。,以“提升基础技能，实现管理转身”为目标，采取“课堂培训式”，2011年重点解决团队建设能力不足的问题。通过书籍阅读、在线学习系统自学掌握基础知识，通过课堂教学重点深化对团队建设的理解、认知，通过考核答辩检验学习效果。,以“拓宽战略视野、突破发展瓶颈”为目标，采取“教练辅导式”。导入外部或内部专家、顾问，担任“高管教练”和“内部导师”，帮助公司高管拓宽思维、突破“瓶颈”。,
