1、1,管理技巧与领导艺术,二五年三月六日,2,目 录,第一讲 全球化时代企业面临严峻挑战第二讲 管理、管理科学的发展与创新第三讲 管理技巧第四讲 领导艺术,3,第一讲 全球化时代企业面临严峻挑战,一组近于“残酷” 的数据引发的思考 中国企业的平均寿命：6年 我国民营企业的平均寿命：2 .9年 自改革开放以来，活下来的企业：20% 国外企业界的铁律：大企业的一般寿命小于等于 1/2人的寿命 美国19世纪500强、日本战后100强企业的绝大部 分现在都已消失 企业必须提升核心竞争力做大、做强、经久不衰,4,第一讲 全球化时代企业面临严峻挑战,1、市场环境变化对企业提出巨大挑战和冲击在科技高度发达、全
2、球化、信息化的今天，企业受到前所未有 的外部环境挑战和冲击： 在未来20年，新技术将从根本上改变每种产品、每种服务以 及每项工作；新技术的产生将动摇绝大多数安全企业的基础； 知识经济时代不同企业的命运：三流企业卖力气，二流企业 卖产品，一流企业卖技术，顶级企业卖规则。 应对环境变化的能力直接关系企业的兴衰成败：日本住友公 司巳生存410年、美国杜邦201岁；但大多数公司命运短暂，一般大 企业的平均寿命仅40年，70年代以来世界范围内的企业平均寿命在 缩短。,5,第一讲 全球化时代企业面临严峻挑战,2、当今企业间的竞争已步入战略管理时代 生产管理阶段供不应求时代，注重生产效率与数量，不考虑市场需
3、求问题。 经营管理阶段生产过剩与供过于求时代，树立经营意识、分析研究市场需要、了解顾客现在与未 来需求；停留在缺乏大目标的效率与效益追求上，短期、局部利益至上。 战略管理阶段企业规模日益壮大，管理层次越来越多，管理宽度越来越宽；企业与社会联系大大紧密，企业承担社会责任大大提高；企业经营从一业为主向多元化发展；企业竞争从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化；企业面临环境更加复杂多变，从单因素到多因素，节奏明显加快。,6,第一讲 全球化时代企业面临严峻挑战,3、民营企业要成功渡过初创期，争取更大发展我国民蒙企业虽巳获得有巨大成绩，但尚处于初创期，能否成功 渡过拐点，是对企业经营者的重大考验： 民营
4、经济整体尚处于早期市场经济状况典型表现是：市场秩序混乱、权力干预严重、官商勾结、劳资矛盾加剧 “小富即安”思想普遍 企业发展受到诸多制约 企业产品、技术更新严重滞后，融资渠道不畅 企业经营管理亟待改善企业制度建设还处于很低阶段、经营管理上有很大漏洞、诸多企业机制尚未形成 企业家自身素质有待提高,7,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,一、管理的概念及任务（一）何谓管理？ 管理的定义指一定组织中的管理者，通过实施 计划、组织、人事、指导与领导、控制等职能来协调他 人的活动，使他人与自己一起实现既定目标的活动过程。管理具有五大内涵：,8,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,、管理是任何组织（工商企
5、业、学校、医院、政 府机关等）集体劳动所必须的活动；、管理的对象是人力、资金、物资、信息等资源；、管理的有效性在于利用各种资源，以最少的消 耗实现组织目标；、管理的职能可分为计划、组织、人事、领导与 指导、控制；、管理的主体是管理者。,9,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,（二）管理的任务及层次、管理的任务设计和维持一种体系，使这一体系中的人用尽 可能少的支出实现既定目标。（）实现本组织持定目的和使命；工商企业：提供市场需要的产品和服务；取得利润，为社会提供税收和积累。（）使工作富有活力，并使员工有成就；（）关心社会影响，承担社会责任。树立企业信誉；遵守国家法律、政策；正确处理短期利益与长期
6、利益关系。,10,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,2、管理的层次美国斯隆管理学院提出“安东尼结构”的经营管理层 次结构： 层次间关系安东尼结构：战略规划层战术计划层运行管理层,自上而下地逐级实施指挥与监督的权力,对上级决策作出反应 并向其上级主管汇报工作,11,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,3、对（不同层次）管理人员的技能要求管理人员应具备的管理技能包括：概念技能、人际 技能和技术技能概念技能指综观全局、认清为什么要做某事的 能力，即洞察组织与环境要素间相互影响和作用关系的 能力。人际技能指与处理人际关系有关的技能，即理 解、激励他人并与他人共事的能力。技术技能指使用某一专业领域内有
7、关的程序、 技术、知识和方法完成组织任务的能力。,12,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,不同层次管理人员应具备的管理技能结构,概念技能,人际技能,技术技能,基层 中层 高层管理人员 管理人员 管理人员,13,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,二、管理科学的演变发展与创新管理是科学，而且是一门不断发展、更新的科学。管理自初步形成理论以来，已经历了一个世纪的演变 与发展，从泰罗的科学管理到今天全球化、知识化、信息 化时代的管理，其间凝结着无数管理实践者和管理学家的 汗水、心血与智慧。面对日趋激烈的环境变化和市场竞争，必须关注管理 理论的发展，加强对管理理论的学习和运用，提高管理能 力和水平，
8、以应对时代的挑战。,14,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,管理科学百年演变发展 第一阶段：古典管理理论阶段（20世纪初30年） 第二阶段：行为科学理论阶段（30年代60年代） 第三阶段：以战略管理为主研究企业组织与环境关系的时代（60年代中后期80年代初） 企业再造时代（80年代90年代初） 全球化和知识经济时代的组织管理（90年代以后）,15,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,（一）第一阶段：古典管理理论阶段（20世纪初30年代）管理科学的最初形成阶段。在生产力快速发展的美国、法国、 德国等，活跃着一批具有奠基人地位的管理大师：弗雷德里克 温斯洛 泰罗科学管理之父享利 法约尔管理过程之
9、父马克斯 韦伯纽织理论之父1、泰罗的科学管理理论重点研究工厂效率的提高，代表作为科学管理原理（1911）。,16,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,2、法约尔的一般管理理论其理论贡献的代表作为工业管理与一般管理（1916）。主要理论包括：企业六项活动、管理的五种职能、 14个原理。3、马克斯 韦伯的组织管理理论他主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行 政组织体系”。代表作社会组织与经济组织。该阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问 题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。,17,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,（二）第二阶段：行为科学理论阶段（30年代60
10、年代）行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率实现组 织目标的影响作用。1、以梅约为代表的霍桑试验（1924-1932） 职工是“社会人”而非“经济人”； 企业中存在“非正式组织” 新型的领导能力在于提高职工的满意度。2、该阶段具代表性的、著名的理论成果 马斯洛的需求层次论 赫茨伯格的双因素论 麦克莱兰的激励需求理论 麦格雷戈的“X理论-Y理论” 波特和劳勒的“波特劳-勒模式”,18,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,（三）第三阶段：以战略管理为主研究企业组织与环境 关系的时代（60年代中后期80年代初）60年代末-70年代初，美国内临石油危机，外遇日本的崛起和欧 洲的挑战，科技竞争
11、愈演愈烈，管理学界开始重点研究在危机、动 荡和变化环境下的生存战略。该阶段管理理论的发展有：1、安索夫的战略管理理论 安索夫公司战略（1965）问世开创战略管理的先河 安索夫战略规划到战略管理（1975）标志现代战略管理 理论体系的形成：战略管理有别于以往的经营管理，是面向未来， 动态地、连续地完成从决策到实现的过程。,19,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,2、权变管理理论 劳伦斯与罗斯奇合著组织与环境（1969）论述企业组织 与外部环境的关系。 卡斯特与罗森茨韦克组织与管理系统权变的观点 （1979）权变理论学派的代表作：企业管理要根据企业内外部条件 随机应变，组织应在稳定性、持续性、适
12、应性、革新性之间保持动 态的平衡。,20,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,3、迈克尔波特的战略竞争三部曲 迈克尔 波特的竞争战略（1980）将战略管理理论推向 了高峰，提出了许多经典战略管理理论：五种竞争力量、三种基本 竞争战略、价值链分析等理论，在全球范围内产生了深远的影响。 迈克尔 波特的竞争战略及其后的竞争优势（1985）国家竞争优势（1990）著名的“波特三部曲”。,21,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,（四）企业再造时代（80年代90年代初）80年代，随着人们受教育程度的日益提高，信息技术日趋广泛 地应用于管理，传统企业的组织越来越不能适应新的、竞争日益激 烈的环境，管理学界
13、提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化 等方方面面进行创新。 美国企业从80年代起开始了大规模的“企业重组革命” 日本企业于90年代开始进行所谓“第二次管理革命” 企业管理经历着前所未有的、脱胎换骨的变革，且实践先于 理论。,22,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,1、迈克尔 海默“企业再造理论” 的提出1990年哈佛商业评论发表其文章改造工作：不要自动化， 而要推翻重来，批评企业改造的常犯错误，即用信息技术加速落 后的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造七项原 则。因其理论贡献被评为90年代最具影响力“四大管理宗师”之一。2、迈克尔 海默与詹姆斯 钱皮完成“企业再造理论” 最
14、终构架 在合著再造企业管理革命的宣言书（1993）中阐述 这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，迫切需要“脱胎换骨” 式的革命。 企业再造的首要任务是BPR业务流程重组。 实施BPR的两大基础现代信息技术与高素质的人才。,23,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,3、同期“企业再造理论”的成果 哈佛商业评论（1993年11-12月）特雷西 高斯、理查 德 帕斯、安托尼 阿瑟斯的重新创业的过山车为更有力的 明天在今天冒险中特别强调：改造不是改变现在已有的，而是要 创造现在所没有的。 小林裕专著企业经营再造工程（1993）完成了日本管理 学界对这一时期管理理论与实践的总结。,24,第二讲 管理
15、、管理科学的发展与创新,（五）全球化和知识经济时代的组织管理（90年代以后） 80年代末以来，信息化和全球化浪潮席卷全世界，跨国公司 力量逐日上升，跨国经营成为大公司发展的重要战略。 信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展为这些 资源的获取提供了可能。 顾客的个性化、消费的多元化要求企业提高合理组织全球资 源的能力。该阶段管理理论的研究主要针对学习型组织及虚拟组织问题而 展开。,25,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,1、“学习型组织”理论 彼德 圣吉第五项修炼（1990）提出学习型组织 “圣 吉模型” “五项修练” ：自我超越、改善心智模式、建立共同 愿景、团体学习、系统思考 。
16、阿里 德赫斯所著长寿公司得出结论：成功的公司是能够 有效学习的公司。 罗勃特奥伯莱与保罗科恩合著管理的智慧指出了管理 者在学习型组织中角色的变化。,26,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,2、“虚拟组织”理论 哈佛商业评论（1990年第6期）公司核心能力一文引 发 “虚拟组织”热。提出企业应将经营的焦点放在不易被抄袭的核心 竞争能力上。虚拟组织有别于传统的实体组织，它是围绕核心能力，利用信 息、网络、通信技术与全球企业进行互补、互利合作的组织。它能 快速获取全球资源为我所用，缩短“从观念到现金流”的周期，还能 避免环境激烈变动给组织带来的冲击。 戈德曼、内格尔及普瑞斯合著敏捷竞争者与虚拟组织
17、 （1994）反映虚拟组织理论与实践的代表性著作。,27,第二讲 管理、管理科学的发展与创新,对管理理论百年演变与发展回顾的几点提示：1、各阶段的划分并非泾渭分明、非此即彼。无论是行为科 学、战略管理，还是企业再造都是我们今天的话题。2、任何一种管理理论和思想，都是围绕管理的核心问题 “效果”（做正确的事）和“效率”（如何正确地做）而展开的。3、对于今天的中国，没有哪一种理论是过时或无用的，应 当结合自身组织，兼收并蓄，有选择地取舍，发展自我。,28,第三讲 管理技能,一、计划工作的技能计划工作是全部管理职能中最基本的一个职能。计划工作：选定组织（部门）目标确定实现目标的途径（一） 5W1H计
18、划工作的任务根据社会需要和组织的自身能力，确定组织在 一定时期内的奋斗目标；通过计划编制、执行和检查， 协调和合理安排经营管理活动，有效利用人财物等资源， 取得最佳经济效益和社会效益。,29,第三讲 管理技能,计划工作的任务亦即回答5W1H： What 做什么？ Why 为什么做？ When 何时做？ Where 何地做？ Who 谁去做？ How 怎么做？,30,第三讲 管理技能,做什么？ 明确具体任务和要求及每个时期的中心任务和工作重点为什么做？ 明确计划工作的宗旨、目标和战略，论证可行性。何时做？ 规定计划中各项工作开始和完成的进度。何地做？ 规定计划实施地点、场所及环境条件和限制。谁去
19、做？ 规定由哪个主管部门负责。怎么做？ 制定实现计划的措施、相应政策和规则，资源合理分配，人力、生产能力平衡。,31,第三讲 管理技能,（二）计划的种类（按计划的形式）多种表现形式：宗旨、目标、战略、政策、规则、 程序、规划、预算等。、宗旨有组织的集体经营活动的目的和使命，也是社 会对该组织的基本要求。简言之，宗旨表明组织是干什么的，应该怎么干？、目标组织及其各个部门在经营管理活动中给自己规 定的在一定时期要达到的具体成果。目标是计划工作的终点，也是管理工作其他职能要 达到的结果。,32,第三讲 管理技能,、战略指组织或企业为实现其发展目标，选择发展方 向、确定行动方针以及资源配置方针方案的总
20、纲。、政策组织在指导和沟通思想与行动方针上的明文规定。、程序也是一种计划，即规定处理重复发生的例行问 题的标准方法。程序通常是一种经优化的计划，是对大量日常工作 过程及工作方法的提炼和规范化；制定程序的目的是减轻主管人员的决策负担，明确 岗位职责，提高管理的效率和质量。,33,第三讲 管理技能,、规则一种最简单的计划。规定在具体场合和情况下，允许和不允许采取某种 特定行动的规定。、规划为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、 规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综 合计划。、预算以数字表示预期结果的一种报告书，即“数字 化”的计划。,34,第三讲 管理技能,（二）计划工作的原理限定
21、因素原理计划工作的 许诺原理主要原理 灵活性原理改变航道原理,35,第三讲 管理技能,、限定因素原理制定计划时应全力找出影响计划目标实现的主 要限定因素或战略因素，有针对性地采取措施，以达到 既定目标。 又称“木桶原理”、许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许 诺，许诺越大，实现时间就越长，实现许诺的可能性就 越小。、灵活性原理计划中必须具有灵活性，其灵活性越大，出现 意外事件引起损失的危险就越小。,36,第三讲 管理技能,、改变航道原理计划工作者要管理计划，而不被计划所 “管理”， 不被计划所框住。要经常检查计划、重新调整、修订计划，以达到预 期目标。因为：一是预见不可能面面俱到；
22、二是情况是不断变化的；三是计划往往赶不上变化。,37,第三讲 管理技能,二、目标与目标管理（一）目标的含义和属性目标是根据组织宗旨而提出的在一定时期内经营管 理活动要达到的预期成果。 、目标有突破性和控制性之分突破性指使生产经营活动水平达到前所未有的 水平。控制性指使生产经营活动水平维持在现有水平。,38,第三讲 管理技能,、目标的纵向性和层次性一个组织的目标是分层次、分等级的。组织目标包含：环境层（社会目标）组织层（组织整体目标）个人层（成员目标）企业目标可分为战略目标、长远目标和年度目标。（）战略目标指企业在战略管理过程中要达 到的市场竞争地位和管理绩效的目标。包括：行业中的领先地位、总体
23、规模、竞争能力、 技术能力、市场份额、收益增长率、投资回收率以及企 业形象等。,39,第三讲 管理技能,如常柴集团公司战略目标：形成动力机械、行走机 械、农田作业机械四大门类产品，在柴油机、汽油机、 中小型拖拉机、轮拖、联合收割机、农机齿轮及变速箱 等方面占有市场份额近40%，真正成为国内一流、国际知 名的农机制造企业。（）长期目标指企业在相对较长的期间（一 般为5年）内，力求实现的生产经营的成果。企业长期目标一般有：获利能力、生产能力、竞争 地位、技术领先、职工发展、公共责任等方面。如常客集团“十五”目标：产品达到国际90年代水平 并继续保持国内领先水平，形成年产整车 8000 辆、 底 盘
24、10000台能力，年销售收入50亿元，利税4亿元的经济 规模。,40,第三讲 管理技能,（）年度目标指实施企业总体战略的年度作战 目标，是战略实施的必要手段。企业年度目标应与长期目标有密切联系，且与总体 目标相互协调。、目标的网络化 组织目标通过各种活动的相互联系、相互促进耒 实现，目标与具体的执行计划构成网络。、目标的多样性目标有：主要目标 明确目标 定量目标次要目标 模糊目标 定性目标,41,第三讲 管理技能,、目标的时间性目标有长期目标、短期目标之分。短期目标是长期目标的基础，短期目标必须体现长 期目标。、目标的可考核性定量目标为考核提供了条件和依据。,42,第三讲 管理技能,（二）目标
25、的作用、为经营管理活动指明了方向；、激励作用目标要有挑战性，要符合他们的需要；明确目标才能调动潜能，作出最佳成绩；达到目标 才会有成就感、满意感。、凝聚作用组织目标与成员目标最大程度的和谐，极大激发成 员的工作热情、献身精神和创造性。、是考核各级主管及员工绩效的标准,43,第三讲 管理技能,（三）目标管理、目标管理的由来目标管理（MBO），20年代中期出现于美国的一 种管理制度。成员亲自参加工作目标的制定，通过“自我控制”， 努力实现工作目标特别适合对主管人员的管理，被称 为“管理中的管理”。,44,第三讲 管理技能,2、目标管理的概念和特点（1）目标管理是参与管理的一种形式用总目标指导分目标
26、，用分目标保证总目标；目标的实现者同时也是目标制定者。（2）强调“自我控制”以“自我控制的管理”代替“压制性的管理”（3）促使权力下放（4）注重成果笫一的方针所以，目标管理组织干部和员工共同参与目标 的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目 标的一种管理制度或方法。,45,第三讲 管理技能,3、目标管理的基本过程（1）建立一套完整的目标体系与组织结构相吻合，使每个部门都有明确目标，每 个目标都有人明确负责。（2）组织实施主管人员负责抓重点的综合管理，各级执行者实行 自我控制。（3）检查和评价,46,第三讲 管理技能,三、战略分析与决策（一）战略的重要性战略为了实现企业总目标对所要采取
27、的行动方 针和资源使用方向的一种总体规划。战略的实质就是以直接改变企业相对于竞争对手的 实力为目的的规划活动。企业战略的核心问题经营方向的选择,47,第三讲 管理技能,制定战略是极端重要、非常困难的管理任务。应当：遵循一定的程序，进行系统分析；充分发挥想象力和创造性；依据一定的原则。其主要环节： 战略分析战略设计战略部署战略展开,48,第三讲 管理技能,战略管理的一般模型,49,第三讲 管理技能,制定战略的核心和前提：明确使命和确定目标提出三个问题： 我们的企业是个什么企业？ 我们的企业将是个什么企业？ 我们的企业应该是个什么企业？进一步回答如下问题： 谁是我们的顾客？我们的顾客到底购买什么？
28、 我们应当进入什么市场？什么市场是最有发展前途的市场,50,第三讲 管理技能,（二）外部环境分析外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析。一般外部环境指给企业带来市场机会和造成威 胁的主要社会因素。对所有企业都会产生影响。产业（行业）环境指对企业经营活动有直接影 响的外部环境。行业环境战略分析的主要内容和方法： 市场细分 行业组织分析 竞争对手分析,51,第三讲 管理技能,1、市场细分指根据顾客的需求特点、购买行为、购买习惯， 将总体市场细分为若干顾客群体。通过市场细分，依据企业自身的优势，选择目标市 场，进行市场定位。自己的产品如何进入目标市场并占据什么地位？2、行业组织分析指采用行业经济
29、方法对企业所处行业或打算进 入的行业的集中度、行业内产品的差别、行业壁垒进行 分析。,52,第三讲 管理技能,集中度绝对集中度、相对集中度 行业壁垒分析为制定防御战略、进入战略提供依据。巳处于某一行业的企业，有效建立行业壁垒。试图进入某一行业的企业，设法攻破行业壁垒。形成行业壁垒的主要因素： 规模经济大规模的经济性表现为在一定时期 内产品单位成本随总产量的而。故入侵者或冒大规模生产风险，或因小规模生产而在 产品成本上处于劣势。,53,第三讲 管理技能, 产品差别化意味着现有企业通过广告、产 品质量、顾客服务建立起商标及信誉上的优势。产品差别化构成的行业壁垒，将迫使“入侵者”耗费 大量资金，克服
30、原有企业的信誉优势，从而带来初始阶 段的亏损。 控制销售渠道批发或零售渠道越少、现有企业建立的长久关系、 高质量的服务等都使行业壁垒越强大。 专有技术 最佳原材料来源控制 政府政策,54,第三讲 管理技能,3、竞争对手分析 竞争对手的长期目标和战略分析 技术经济实力和能力 经营状况和财务状况分析 领导者和管理背景分析,55,第三讲 管理技能,行业环境（行业结构）的战略分析方法战略学家迈克尔波特的行业（五种）竞争力量模型,56,第三讲 管理技能,（三）企业的内部环境分析在外部环境多变的情况下，企业本身资源和能力是 企业生存、发展的根本。企业内部环境分析通过对企业管埋、营销、财务、 生产、产品研发
31、等状况及信息的分析，认清自己的优势 和劣势。从而不断提升自身的核心竞争力。核心竞争力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企 业获得竞争优势的关健。,57,第三讲 管理技能,企业内部分析的方法之一价值链分析美国哈佛大学商学院战略管理学家迈克尔波特认为：企业各项既不同又关联的生产经营活动构成其创造价 值的动态过程，称价值链。价值链反映企业生产经营活动的历史、重点、战略及 实施战略的方法，依据价值链企业生产环节体现的经济活 动过程实施战略调整，便能拥有更多超过竞争对手的竞争 优势。,58,第三讲 管理技能,企业生产经营活动主体活动支持活动主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分 原料供应、生产加工、成品
32、储运、市场营销和售后服务 五种活动。是企业的基本增值活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部间又 相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、 人力资源管理和企业基础结构。前三者既支持整体价值 链活动，又与具体主体活动密切联系；后者则支持整个 价值链活动。,59,第三讲 管理技能,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,利 润,来料储运,生产加工,成品储运,市场营销,售后服务,辅 助 活 动,基 本 活 动,企 业 价 值 链 及 其 构 成,60,第三讲 管理技能,企业为了诊断自身的竞争力，应根据价值链一般模 型构造具有企业自己特色的价值链，并通过对价
33、值链的 协调和优化，形成企业的竞争优势。,61,（四）战略设计与战略选择1、战略设计与战略选择战略选择确定企业应采取的战略类型其一， 企业的战略具体可分三个层次；总体战略、职能战略、竞争战略企业总体战略的类型有： 企业进入战略； 企业整 合战略； 多种经营战略； 企业重组和撤退战略 企业进入（新经营领域）的战略类型和途径：企 业购并、内部创业、合资等；企业整合战略的类型：纵向整合、横向整合、同 心型整合和多角经营整合等；企业撤退战略的类型：收割、清算、放弃战略等。,第三讲 管理技能,62,第三讲 管理技能,其二，战略类型中的方向选择 增长向量又称成长方向，指企业从现有产品与市场相结 合向未来产
34、品与市场组合移动的方向，即企业经营的运行方向。如：市场渗透、市场开发、产品开发、多种经营等。安索夫的企业增长向量矩阵,63,第三讲 管理技能,其三， 总成本领先战略竞争战略的三种基本类型 差别化战略专一化战略,64,第三讲 管理技能,2、基本竞争战略（1）总成本领先战略战略主导思想以低成本取得行业中的领先地位为了成功实施该战略： 所选择的市场对某类产品必须有稳定、持久、 大量的需求； 产品设计便于制造和生产； 广泛推行标准化、通用化、系列化。如美国麦当劳快餐连锁店，以成本领先优势建立成 功的行业壁垒。,65,第三讲 管理技能,（2）差别化战略在行业中别具一格，有意识形成差别化优势， 形成对入侵
35、者的行业壁垒；利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别 化而增加的成本。实现差别化战略的多种方式： 树立名牌形象； 设计产品技术特点、性能特点； 顾客服务上别具一格。（3）专一化战略主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。,66,第三讲 管理技能,（五）战略实施和战略管理1、战略实施首要问题是组织保证不同的战略要求相应的不同组织结构；组织是实现战略和目标的手段。如：总成本领先战略集权化、按职能划分部门的专业化分工体制差别化战略适于激发创新精神的项目管理或分权化的组织体制,67,第三讲 管理技能,2、战略实施中企业文化的重要作用不同的战略要求不同的技能和组织结构；也要求相适应的企业文化。企
36、业文化是实施战略取得竞争优势的一种手段。如：差别化战略要求鼓励创新、发挥个人积极性和勇于冒风险的精神；总成本领先战略要求勤俭节约、遵纪守法和注重细节的办事作风。,68,第三讲 管理技能,四、组织与人事（一）组织职能的概念组织职能的实质研究如何合理、有效地分工。整分合原理 现代高效率的管理必须在整体规划 下明确分工，在分工基础上进行有效整合。 没有分工的整体，构不成现代有序的系统，没有分工 的协作是吃大锅饭，只能是每况愈下的低效率。组织工作的具体职能： 按照组织目标，将所需业务活动进行分类组合； 根据管理宽度，划分管理层次和部门； 授权各层次、部门主管人员； 规定相互间配合关系。,69,第三讲
37、管理技能,（二）组织结构的设计组织结构设计的核心问题：管理层次、部门、职权的划分1、管理层次的划分和管理宽度 管理宽度管理宽度指一名主管人员有效监督、管理其直 接下属的人数是有限的。当合理管理宽度时，管理效益 增加一个层次，委派一个下级主管而减轻自身负担。故管理宽度+管理层次组织的扁平结构、直式结构,70,第三讲 管理技能,2、部门划分的目的和方法划分部门的目的确定组织中各项任务的分配和 责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组 织目标。部门划分的基础对组织内部业务工作充分细致 的分析和明确分类。部门划分可按人数、时间、职能、地区、产品、服 务对象、设备等划分。,71,第三讲 管理技能
38、,3、职权的种类职权职务范围内的管理权限。是主管人员行使 职责的一种工具。职权类型： 直线职权 参谋职权 职能职权 直线职权 直线人员所拥有的指挥权。即领导、 监督、指挥、管理下属人员的权力。直线职权关系中应遵循： 分级原则每个层次的直线职权应分明 职权等级原则“用足”职权，在职权范围内决策。,72,第三讲 管理技能, 参谋职权参谋所拥有的辅助性职权。 职能职权指参谋人员或某部门主管人员所拥有的原属直 线主管的那部分权力。主管人员不可能通晓所有专业知识，同时为改善和 提高管理效率，故将一部分直线职权授予他人。组织图（组织树）组织结构设计的成果 职位说明书组织手册（上两者的结合）,73,第三讲
39、管理技能,（三）组织结构的运行设计出的组织结构仅是“框架”，处于“静态”中；组 织结构的运行则是组织结构的“动态”。组织结构的运行中，要正确处理：集权与分权、三种职权的处理、个人管理与集体管理1、集权与分权的处理（1）授权指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的 监督之下，有相当的自主权和行动权。,74,第三讲 管理技能,授权应遵循的原则： 因事设人，视能授权； 授权事项明确； 不可越级授权； 授权适度； 适当控制； 相互信赖。（2）集权与分权集权意味着职权集中到较高的管理层次分权表示职权分散到整个组织中,75,第三讲 管理技能,2、正确处理三种职权（1）三种人员职权间的关系直线职权作出决策
40、，发布命令并付诸实施，协 调人、财、物，保证实现组织目标的基本权力。参谋职权协助和建议的权力，以保证直线主管 的决策更科学和合理。职能职权直线职权的一部分，其范围小于直线 职权。（2）发挥参谋人员作用 充分发挥参谋的独立建议作用 直线不为参谋所左右（3）适当限制职能职权的使用,76,第三讲 管理技能,3、集体管理与个人管理高层职权分配中的两种体制：委员会制和个人负责制（1）委员会制优点：集思广益；协调作用；避免过于集权；激发各级积 极性；加强沟通联络；代表各方利益；有利各级成长。缺点：成本较高；易于折衷；优柔寡断、议而不决；职责 分离。（2）个人负责制优点：权力集中；职责明确；行动迅速；效率较
41、高。缺点：个人知识、经验、管理能力毕竟有限；难免有不周 之处。（3）高层职权的正确的运用组织高层的重大决策的委员会制决策执行的个人负责制,77,第三讲 管理技能,（四）用人（人员配备与人力资源管理）能级原理现代化的管理在于建立一个合理的 能级，使管理的内容动态地处于相应的能级中，以获得 最佳的管理效率和效益。 对不同能级授予不同的权力、物质利益和精神荣誉；人员配备为组织结构中各个职位配备合适人员。 其内容包括： 选拔 聘任 考评 培训 吸引即： 选人 用人 评人 育人 留人人是实现组织目标的直接推动力，所以用人直接关系到 组织活动是否有效？组织目标能否实现？知识经济时代，国家、地区、企业间竞争
42、的实质是人的 竞争人力资源成为战略性资源战略性人力资源管理,78,使命与追求,战略目标,职 组 业 织 生 绩 涯 效 发 实 展 现,人力资源战略,人力资源管理机制、制度、流程、技术,核心价值观,组织绩效要求,员工发展要求,任职 资格 标准,绩效 管理,薪酬 管理,组织结构,业务流程,职位设计,职位评价,战略性人力资源管理系统模型,79,第三讲 管理技能,（五）干部（各级主管）的选聘选聘的依据：职位本身的要求主管人员应具备的素质和管理能力1、职位的要求2、主管人员应具备的素质管理能力以素质为基础 主管人员的个人素质身体、智力、道德一般文化（功底） + 管理欲望专业知识、经验,80,第三讲 管
43、理技能, 管理能力又称领导才干，指完成管理活动的本领。构成领导才干应有以下基本要素： 果断决策的能力 组织指挥协调能力 人际交往和表达能力 应变和开拓能力 知识更新的能力 信息处理的能力,81,第三讲 管理技能,3、干部的培训 培训内容各级主管人员管理能力的培训重点不同： 高层：提高战略分析和规划决策的能力； 中层：领导艺术和管理方法、管理技能的提高 基层：技术培训和管理基本理论及方法的学习 培训方法 理论培训（包括研讨会、辅导等） 岗位实践：设立副职、职务轮换、提升,82,第三讲 管理技能,五、沟通联络技巧（一）沟通联络的概念沟通联络人们进行思想或情况交流，以此取得 彼此的了解、信任和良好的
44、人际关系。人人沟通的特殊性、主要通过语言沟通；、消息交流+情感、思想、态度、观点交流；、交流中存在心理因素（对方动机和目的）；、沟通中会出现特殊障碍。,83,第三讲 管理技能,（二）沟通组织内的沟通渠道1、正式沟通依据组织明文规定的原则进行的信息传递、交流。 如：文件传达、召集会议、上下级之间情况交流汇报等。2、非正式沟通通过正规系统以外途径进行的沟通。非正式沟通的产生：人们的天生需要由组织成员感情和动机上的需要而形成非正式沟通的优点、缺点和明显特点。,84,第三讲 管理技能,（三）非正式沟通在管理上的意义和对策其存在根深蒂固，无法根本加以消除。应该加以了 解、适应和整合，使其有效地担负起沟通
45、的重要作用。采取正确的对策和立场：、正本清源，使系统内沟通系统较为开放和公正；、正面提出事实，驳斥谣言；、消除造谣生事的温床过分闲散和过分单调枯燥；、提高对组织管理当局的信任和好感；、在干部培训中增加正确观念和处理方法的教育。,85,第三讲 管理技能,（四）沟通联络的障碍与控制1、主观障碍 个人主观心理因素 双方经验水平和知识结构上的差距； 逐级传达时个人记忆、思维能力的影响； 对信息重视与否的影响； 上下级间互不信任的影响； 下级的畏惧感造成的影响。,86,第三讲 管理技能,2、客观障碍 信息沟通双方的空间距离、文化背景差异； 组织机构过于庞大，中间层次过多，传递中 的失真和延误。3、沟通方
46、式上的障碍 语言导致的障碍（误解、歪曲、表达不当）； 沟通方式选择不当。4、沟通联络的控制沟通联络前的信息收集工作；信息加工处理；沟通联络进行中信息传递的控制工作。,87,第三讲 管理技能,（五）组织内角色间的沟通1、组织内成员受地位、角色限制影响沟通上、下级角色间沟通影响最为严重；双向沟通经常 成为上级下级的单向沟通。2、上级在沟通中“听”的艺术的运用设身处地地“听”；“倾听”,88,第三讲 管理技能,六、激励技巧激励起加强、激发和推动作用的一种精神力量 或状态，能指导或引导行为指向目标。（一）对人的认识1、经济人（实利人、唯利人）人的行为动机来源于经济诱因，职工为了追求 自身最大的经济利益
47、，通常会在组织的控制下受经济刺 激物的激励。只有金钱和权力，才能使员工服从和维持效率。,89,第三讲 管理技能,2、社会人影响人的积极性的因素，除了经济、物质条件 之外，还有社会和心理因素。包括：社会生活和企业中的人际关系；非正式群体；管理者对职工的沟通与关心等。3、自我实现的人人都需要发挥自己的潜力，表现自已的才能， 并因此感到最大的满足。应把组织目标与满足职工自我实现的需要相结合。,90,第三讲 管理技能,4、复杂人人们通常有多种需求和不同的能力，往往把 满足需要中的一种或几种需要结合，作为自己的目标。人是复杂的，既不是单纯的经济人，也不是完全的 社会人，而是因时、因地、因各种主观条件变化而采取 适当反应的复杂人。,91,第三讲 管理技能,（二）激励理论如何预测和激发人的动机如何满足人的需求 激励理论如何调动人的工作积极性1、一般需求理论人都有不同的需求，希望得到满足，促使他有 目标导向的行动。一个人在一定时间的需求有多个，有激励作用的应 是其中强度最高的一个。一个需求得到满足，其重要性 随即下降，另一项需求再兴起。,
