1、企业战略实施与控制企业战略实施与控制第 9 章 战略制定与选择本章内容第一节 战略制定第二节 战略选择第三节 战略选择模型第四节 战略选择误区第一节 战略制定一、战略制定过程战略制定是企业的最高决策机构，按照一定的程序和方法，为企业选择合适的经营战略的过程。制订战略的一般过程是：1、企业外部环境分析2、企业内部条件分析3、明晰企业使命和价值观4、设定企业目标5、定义经营单元6、设计备选战略方案7、测试动态影响此步骤包括分析企业的战略执行能力，判断竞争者对本企业战略的可能反应，判断消费者的可能反应，预测每个备选方案的成败概率和收益大小。8、确定战略方案第一节 战略制定（续）二、战略制定过程中的基
2、本点1、以经营单位为中心企业的一部分如果具有以下几个特点，它就是一个经营单位，也就应该成为战略规划的一个中心。具体的特点有：具有一个明确的市场定位；对企业负有利润效益的责任；在企业政策允许范围内拥有关键性的财务和人事决策权。2、效益驱动战略规划的目标是实现企业效益最大化和可持续发展，企业效益是企业战略的出发点。3、高层领导的重视高级领导层在业务群和业务单元战略规划中扮演重要角色，高层领导应积极参与业务群和业务单元战略规划过程。4、由负责实施的人来具体领导战略制定流程。5、将经营目标责任渗透到组织的各级各层之中。6、依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目标并加以评估。7、通过真正的对话来进行，即战
3、略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了解。第二节 战略选择一、战略选择影响因素1、影响战略选择的行为因素 企业过去战略的影响 企业对外界的依赖程度 企业对待风险的态度 时间因素 竞争者的反应 2、战略选择中的文化因素企业文化和战略的选择是一个动态平衡、相互影响的过程。企业在选择战略态时，不可避免地要考虑企业文化对自身的影响。公司的文化越强势，它越有可能影响公司所采取的战略行动，有时甚至会左右公司对战略的选择。不同的企业文化会支持相应的战略类型成为企业的发展方向，而且当企业战略得到价值观、企业精神等文化因素的支持时，很容易获得预期的成功。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化与
4、未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下，才能被成功地实施。 3、影响战略选择的社会、政治因素 社会环境的影响 社会道德观念的影响 政治法律方面的影响 第二节 战略选择（续）二、战略方案评价战略评价的主要目的是衡量哪个备选战略方案更适合本企业。英国战略学家理查德努梅特（RichardRumelt）提出了可用于战略评价的四条标准即一致、协调、优越和可行。协调（consonance）与优越（advantage）主要用于对企业的外部评估，一致（consistency）与可行（feasibility）则主要用于内部评估。具体如下：1、一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。努梅特提出如下帮
5、助确定组织内部问题是否由战略间的不一致所引起的三条准则：（1）尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，如果这一问题是因事而发生而不是因人而发生的，那么可能存在战略的不一致。（2）如果一个组织部门的成功意味着或被理解为意味着另一个部门的失败，那么战略间可能存在不一致。（3）如果政策问题不断地被上交到最高领导层来解决，可能存在战略上的不一致。2、协调性协调指在评价时既要考察单个趋势，又要考查组合趋势。在战略制定中将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于绝大多数变化趋势都是与其他多种趋势相互作用的结果，对此必须综合考察。3、可行性一个好的经营战略必须做到既不过度耗费可利用资源，也不造成无法解决的派生
6、问题。对战略的最终的和主要的检验标准是其可行性。即依靠自身的物力、人力、及财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源是最容易定量考察的，通常也是确定采用何种战略的第一制约因素。人员及组织能力是对于战略选择在实际上更严格，但它们是定量性差一些的制约因素，因此，在评价战略时，很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才。4、优越性经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三方面的优越性：（1）资源；（2）技能；（3）位置。良好位置的主要特征是，它使企业从某种经营策略中获得优势，而不处于该位置的企业则不能类似地受益于同样的策略。因
7、此，在评价某种战略时，企业应当考察与之相联系的位置优势特性。第三节 战略选择模型企业战略选择模型主要有 SWOT 分析模型、战略选择矩阵、战略聚类模型等三种。一、 SWOT 分析模型SWOT 是由英文优势(Strengths )，劣势(Weaknesses )、机会(Opportunities )、威胁 (Threats )四个词的第一个英文字母构成。SWOT 分析模型的基本目的是根据企业各项业务经营面临的强势、弱势、机会和威胁等四个要素来选择业务战略。其理论基础是有效的战略能够最大程度地利用业务优势和环境机会，同时使业务弱势和环境威胁的作用降至最低。利用 SWOT 分析模型进行战略分析所需要
8、的基本分析要素包括以下四类：1、机会机会是企业业务环境中重大的有利形势，使企业有进一步发展，或是改变目前业务结构，或是扭转目前经营状况的余地。诸如环境发展的趋势、竞争局面或政府控制的变化、技术变化、供需关系的改善等因素都可以被视为机会。2、威胁威胁是环境中的重大不利因素，构成企业业务发展的约束和障碍，甚至迫使企业转变业务结构或是停止经营。例如，新竞争对手的进入、市场发展速度放缓、产业中买方或供应方地位加强、关键技术改变、政府法规变化等因素都可以成为对企业未来成功的威胁。 3、强势强势是企业相对于竞争对手而言所具有的资源、技术或其他优势，反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊实力。雄厚的财力和广泛
9、的财源、企业的市场和社会形象、企业在市场上的领导地位、与买方或供应方的长期稳定关系、产品的高质量和低成本、独特的分销渠道、良好的雇员关系等都可以形成企业强势。4、弱势弱势是严重影响企业经营效率的资源、技术能力限制。企业的设施、财源、管理能力、营销技术等都可以成为造成企业弱势的原因。造成弱势的最经常性的原因是企业不能认识环境的变化并随着环境的变化进行自我变革。SWOT 分析法将企业面临的外部机会和威胁，与企业内部具有的强势和弱势进行对比，得出四种组合方式，分别可由下图中的四个区域表示。 象限：外部有众多机会，又具有强大内部优势，是机会和优势最理想的结合。这时的企业业务面临许多机会，并有较多方面的
10、内部优势，使企业足以利用外部机会。在这种情况下，企业倾向于采取成长型战略，以充分利用环境机会和内部能力优势。象限：企业外部虽有机会，但内部实力不佳，其性质类似处于发展份额矩阵中的问号业务。这些业务的战略可先采用巩固战略，然后再采取成长型战略。美国苹果计算机公司就是通过将其开发的 Lisa 技术使用于好几种产品，从而利用了微机业发展机会和企业技术优势，同时避免了与 IBM 公司直接竞争中表现出来的内部某些弱势。象限：企业外部有威胁，内部状况又不佳，是最不理想的内外部因素的结合。处于该区域中的企业在其相对弱势处恰恰面临大量的环境威胁。在这种情况下，企业应采取收缩型战略。象限：企业拥有较强的实力，而
11、外部却存在一定威胁。企业对这种情况可持两种态度:一种是利用现有强势在其他产品或市场上建立长期机会，这是具有其他发展机会的企业常采取的态度。需要注意的是，只有在企业可以将其优势利用于新业务的条件下才宜于采取这种态度。改变服务对象、进入新的产品细分市场、改变经营地区等都是可以采取的有效方式。中国一些企业采取的“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我走”的战略同样反映了这种态度。另一种态度是以企业的优势正面克服环境设立的障碍。一体化战略和多样化战略就是实现克服环境威胁目的所常采取的战略。不过，企业只有在优势十分突出，企业实力较强，特别是财力很强时才适于采取与环境直接正面斗争的态度。因为如果失败，企业将
12、受到更大的伤害。二、战略选择矩阵战略选择矩阵是用于指导企业进行战略选择的一种模型。企业应结合自身的优劣势情况和内外部资源的运用情况，选择适合企业的战略。其战略选择矩阵模型见下图。象限：企业会认为自己当前生产经营业务的增长机会有限或风险大， 应采取纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸的不确定性带来的风险，或采用联合型多种经营战略，这样既能获利，管理部门又不用转移其对原有经营业务的注意力。但必须注意的是，从外部获得资源和能力耗费的时间和资金量都很大，因此，必须防止克服一种劣势时又造成另一种劣势 象限：企业可以采取较保守的办法来消除企业的劣势，即将业务范围进行收缩，将资源集中于有竞争优势的
13、业务。在保持基本使命不变的情况下，企业将内部资源从一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发展。尤其是当某种业务劣势已对企业构成重大障碍或克服这一劣势耗费甚大或成本效益太低时，必须考虑采用分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当该项业务已经白白耗费组织资源并可能导致企业破产时，可考虑采取清理战略。 象限：一方面企业拥有相当优势，且需要扩大生产规模来达到规模经济和一定的市场份额，同时又能从内部增加所需要的资金投入和其他资源，则可以从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新中选择一种战略。企业如果认为能用这4 种战略建立获利能力，并希望从内部增强优势，就可以进行选择。集中即市
14、场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。市场开发和产品开发都是要扩展业务，前者适用于现有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对与企业现有产品相关的产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的情况。例如，如果企业优势在于创造性的产品设计或独特的生产技术，可以不断推出新产品，则可采用创新战略。 象限：企业通过积极扩大业务范围来增强优势，需要选用其中一种注重外部的战略。横向整合可使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营战略中，原有业务与新业务相关，可以使企业平稳而协同地发展。合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原
15、来不敢独自进入的竞争领域。合伙者的生产、技术、资金或营销能力可大大减少金融投资，并增加企业获利的可能性。 三、战略聚类模型战略聚类模型是由小汤普森(A.A.Thompson.Jr.)与斯特里克兰(A.J.Strikland)根据波士顿矩阵修改的一种战略聚类模型，如下图所示。市场开发或产品开发纵向一体化战略同心多样化战略重新制定市场开发及产品开发战略横向一体化战略分离放弃战略清算战略同心多样化战略复合多样化战略合资战略转变或收缩同心多样化战略复合多样化战略分离放弃战略清算战略市场增长快（2）（1）（3）（4）市场增长慢竞争地位弱竞争地位强象限： 企业必须认真评估其现有战略，找出效益不理想的原因，
16、判断有无可能使竞争地位转弱为强。四种可能的选择是重新制定市场开发或产品开发战略、横向一体化、分离和清理。一般说来，在迅速增长的市场中，即使弱小的企业也往往能找到有利可图的机会，因此应首先考虑重新制定市场开发或产品开发战略。如企业通过上述措施仍无力获得成本效益，则可考虑采取一体化战略，若再无力增强竞争地位，可考虑退出该市场或产品领域的竞争。若企业生产的产品品种较多，则可分离出耗费大、效益低的业务。最后，当某些业务很难盈利时，可以采取清理战略，以避免拖延造成更大的损害。象限：企业处于最佳战略地位，宜继续集中力量经营现有的业务，不宜轻易转移其既有的竞争优势。但如果企业资源除扩大现有业务外还有剩余，则
17、可考虑采用纵向一体化。也可以采用同心型多种经营，以减少经营面过窄而带来的风险，同时继续大量投资于有效益的现有主要的经营领域。象限：企业相对竞争地位较强，但市场增长却比较缓慢。可以采用同心型或联合型多角化战略来分散经营风险，同时利用原有的竞争优势。在这种情况下，跨国经营的企业最好采取合资战略，通过与东道国企业的合作，可以开拓有前途的新领域。象限：企业相对竞争地位较弱，同时面对一个增长较慢的市场，那么企业可以采用如下几种战略:转变或收缩、同心型多角化、联合型多角化、分离和清理。其中收缩战略既能得到转移投资所需资金又能促使雇员提高工作效率;同心型或联合型多角化战略便于企业进入有前途的竞争领域。如果能
18、找到持乐观态度的买主，则可以采取分离或清理战略。第四节 战略选择误区在企业战略的选择过程中，必须注意防止出现由于指导思想不对、分析不周、以及缺乏臆测等现象，造成最终战略实施上的严重失误。在实际管理实践中，战略管理者往往容易犯一些共同的毛病，造成战略态势选择的失误。实验表明，以下是一些企业非常容易犯的战略选择错误，必须注意加以避免。1、盲目跟随这是指企业没有仔细分析企业特有的内外部环境条件和自身的资源情况，而是盲目地追随市场领导者或目前流行的战略态势，从而造成失误。盲目追随他人往往发生在市场前景较为乐观，经济较为景气的时期。片面仿效行业中领先企业的做法，而忽视了行业中同类产品市场可能已趋饱和、很
19、难再打入的现实情况。我国市场上曾经出现的一阵风搞彩电、一阵风上空调，结果造成生产能力过剩产品积压，就是这种盲目跟随战略的典型例子。此外，盲目跟随战略的另一种表现形式是：在社会上风行企业兼并、收购、联合时，不顾企业自身实力与对方企业的具体情况，甚至不惜购进衰退行业中的弱小企业，这必然会使企业未来发展背上沉重的包袱。2、墨守成规由于开发成功了一个新产品，并取得了巨大的成功，就期待再次交好运。趋向于按照同样的思路去再开发出另一个成功的新产品。结果往往是第二次开发出来的新产品不再能够给企业带来较高的利润。类似地，已被过去经验证明是成功的战略，如果不加创新，在开拓新业务时，墨守成规，采取守株待兔的做法，
20、希望能够取得再次成功，则结果也往往是令人失望的。3、军备竞赛为了增加企业的市场份额，而置可能引发的价格战于不顾，针锋相对地与另一家企业展开白热化的市场争夺战，这样做的结果或许能够为企业带来销售收入的增长，但却可能由于广告、促销、研究、开发、制造成本等方面费用的更大增长而使得企业的盈利水平反而下降，结果两败俱伤、得不偿失。4、多方出击在企业面临许多有发展前途的机会时，往往会自觉或不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收的目的，而结果常常会由于企业内部时间、精力、资金等方面的制约，实际上很难同时兼顾所有项目的发展需要，最终必然是蜻蜓点水、面面俱到，尽管在许多市场上建立了弱小地位，但却没有一个市场
21、的地位是强大巩固的。5、孤注一掷当企业在某一战略上投入大量的资金后，企业高层管理者往往难以接受战略不成功的现实，总希望出现奇迹，所以，在战略决策上就倾向于认为既然已经投入了这么多的资金，就决不能随便放弃、半途而废，而应该再投入一些力量以争取成功，结果在最后失败时浪费了更多的资源。6、本末倒置在市场开拓与产品促销上投入大量的资金，而不在解决产品质量及性能上下功夫。将研究开发精力放在企业力量单薄的产品上，而不是放在企业有实力的产品上。将降低现有产品成本摆在中心工作地位上，而忽视了怎样抓住机会，以便在选定的市场面中建立较强的竞争地位。7、克服缺点许多面临困境的企业往往倾向于将更多的精力用于改正缺点，
22、而不是想方设法利用自己的优点来获益。事实上，每个企业任何时候都会有缺点存在，同样也有优点存在。而对一个企业来说，由于受资源条件所限，通常很难做到既能从优点中获益，又能对缺点有所改正。考虑到改正缺点至多是起到减少失误的作用，而利用优点则有可能从中受益。所以，对于企业来说，比较积极的态度应该努力抓住机会，以免企业在不断解决沉积问题中丧失各种发展机会 第 9 章思考题：1、企业战略制定过程与基本点是什么？2、企业战略方案评价的标准是什么？3、理解企业战略选择模型：SWOT 分析模型、战略选择矩阵、战略聚类模型的内涵。4、企业战略选择的误区有哪些？如何回避？第 10 章 战略实施本章内容第一节 企业战
23、略与组织结构第二节 企业战略与企业文化第三节 高阶管理者的职责战略实施不是按图施工战略实施需要有响应的组织保证（组织服务于战略）战略实施的过程是一个变革过程，高阶领导发挥着特殊的作用。变革是一个全员参与的、公平的过程。第一节 企业战略与组织结构战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素之一。一个企业的成功就在于能制定适当的战略，同时能建立适当的组织架构以贯彻其战略。企业战略的变化往往会导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进企业战略的实施，企业的战略与组织结构之间是一个动态的匹配过程。孤立地制定战略或进行组织结构设计都很难奏效，只有将两者视为一个有机整体，并放在不断地变化着的环
24、境中去考量，才可能有效地促进企业健康持续的发展。组织结构类型职能型组织结构职能型组织结构也称为多线性组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理 组织结构类型职能型组织结构（续）1、其优点是：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。组织结构类型职能型组织结构（续）2、其缺点是：由于存在多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，
25、使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。在实际工作中，很少有纯粹的职能型组织结构 其组织结构图如下所示。 组织结构类型事业部制组织结构 事业部制组织结构是由美国的斯隆在 20 年代初担任美国通用汽车企业副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型” 。组织结构类型事业部制组织结构（续） 其管理原则是“集中政策，分散经营” ，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标
26、对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业。其结构如下图所示。组织结构类型事业部制组织结构（续） 其优点：?有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更具弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。组织结构类型事业部制组织结构（续） 其缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一
27、定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能被充分的利用。组织结构类型矩阵制组织结构 这是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。其结构如下图所示。组织结构类型矩阵制组织结构 （续） 其优点是：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。企业组织结构要处理好三大类因素：（1）信息结构，是指公司的各个层次和职务之间的信息分布和流动的结构，例如公司总部需要了解什么样的信息
28、，而不应该了解什么信息；（2）决策权力的分配，是指公司在各个层次，各个岗位，以及以什么方式分配各种决策权力，包括正式或者非正式的权力；（3）评价和激励机制，包括部门和员工的绩效评价机制、管理激励机制和文化约束机制。第二节 企业战略与企业文化在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：1、优秀的企业文化是企业战略制订并获得成功的重要条件优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。2、企业文化是战略实施的重要手段企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，企业文化的导向、约束、凝聚、激励及辐
29、射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志和愿望，使全体员工心向一处想，劲往一处使。3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调严格的讲，战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。第三节 高阶管理者的职责组织者-要组织“活动”沟通者-交流意见仲裁着-明确是非标准决策者-选择方案激励者-传达战略意图-以实际行动激励员工-赋予员工工作以意义第 10 章思考题：1、职能制与事业部制组织结构的优缺点是什么？2、企业战略与企业文化之间的关系是什么？3、高层管理者的职责是什么？第 11 章 战略控制本章内容第一节 建立战略控制系统的步骤第二节 控制方法第三节 控制实用工具战略控制管理者可
30、以用之来监控组织、其成员的活动，并评估这些活动是否执行的有效率、有效果，如果没有，则可以适时的做更正。第一节 战略控制系统步骤1.建立绩效评估的标准与目标：绩效目标多源自於公司的策略，目的是达到较好的效率、品质、创新、顾客反应。2.建立管理或监控系统来看看标准和目标是否达成：3.比较真正的绩效与预期的绩效目标：4.标准和目标未达到时要有修正行为：第二节 控制方法1.财务控制：成长率、市场占有率、现金流量2.产出控制：（事业部目标：效率、品质、创新、消费者满意度）3.行为控制：制订达到组织目标的规则，使组织成员在行动时有较标准化且精准的的依归。4.组织文化：是组织成员所共享且遵守的规则与价值观。
31、战略实施与业绩提升激励下属单位提升业绩是公司层领导的一项主要职责，而业绩提升也是战略成功的主要标志，因此，在战略实施与控制阶段，应该把这一问题作为工作的核心。第三节 控制实用工具标杆、流程再造与绩效评估一、标竿管理（Benchmarking）标竿管理是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对於其他组织的绩效。标竿管理藉着寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最佳表现或足为楷模 ，或出类拔萃的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现
32、缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。标杆瞄准（ Benchmarking）的原则“我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往哪里去。 ”面向外界的标杆瞄准即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。可以分为两种：宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门；窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对手当中；面向外界的标杆瞄准对自我 发展态势的系统审视找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的关注其他组织或部门的创新与突破之处 把学习到的知识与心得应用于本组织或部门结果是要在组织或部门内引起实质的改进这
33、种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的标杆瞄准的方法确定范围识别出最优运营准备采集 数据进行试点访问数据分析 学习心得汇总报告知识共享与交流在本企业的实际应用施乐公司的物流管理快速搬运工具停放位置不同。储位管理能保证合理利用空间。计算机管理系统和条码自动完成数据收集。对定单的处理，保证了搬运路线最小。货物运出报单自动化。根据货物搬运的生产率实行奖金制度。示例对比恩公司的调查（非竞争对手）有以下发现：二、流程再造再造-就是重新安排流程的环节和实现方式，通过减少或消除不创造价值的环节，提高创造价值环节的效率，实现更高的效益。流程的定义是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种
34、输出。InputOutput流程的描述把流程视作穿越部门的一系列步骤填写申购请求提交给部门经理核准提交给采购部门登录至采购屏幕流程描述中应包括的主要元素按发生顺序排列的各活动；各活动的触发点；决策点；障碍与阻力；信息的流动等等。活动增值性分析非增值如果前项活动做适当变动，此项活动是可以消除的；可以用自动化手段完成；此项活动的消除对最终产出没有影响。增值此项活动是最终客户需要的最终用户愿意为这项活动付费非增值活动示例-对客户投诉的响应-纠错-校对-调节-审核-检查-逐层报批-冗余的文档-冗余的数据输入-无必要的重复劳动三、绩效评估绩效评估是一种重要的管理工具，被广泛地用于战略控制和业务控制之中。
35、绩效指标有许多种，包括财务、效率、发展、浪费、质量等等。这些指标往往同时使用。因此，管理正在变成日益复杂、辛苦的工作，如果管理者希望绩效不断提升的话。评估体系的五个认识要点是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么才是对于我们真正重要的东西”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。这才是我们认为重要的东西！评估体系的五个认识要点组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的。评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。评估体系的五个认识要点通过评估体系，可以加强必要的监控与约束。管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的
36、存在使得基于事实的管理称为可能 ，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。 评估体系的五个认识要点评估体系把目标、个人、活动联系起来。员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工的表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。评估体系的五个认识要点从少数几个评估标准开始，逐步发展完善。并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。灵活性指标灵活性- 产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及时调整，以适应客户和利益相关群体的要求决策时间实际执行中的灵活性（事先计划/紧急弥补等等新产品/服务上市速度产品/服务的模块化程度
37、财务指标财务比率部门预算、开销占到整个组织的百分比净利润、毛利率资产负债表资金的来源和使用 成本会计按人头的成本摊销按事务的成本摊销按产品/服务的成本摊销公司发展指标某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率实际提供的产品/服务增长率与替代品供应商的增长速率进行比较满意度指标客户满意度对接受本公司服务的客户进行调查员工/管理层满意度对员工以及管理层的满意度进行调查满意度指标评估客户对产品/服务的满意程度定期访谈、不定期抽样调查客户抱怨跟踪评估员工/管理层对工作环境的满意程度定期访谈领导力组织结构文化氛围决策回报培训等等雇员流动量效率指标衡量提供某产品/服务过程中各种资源的利用效率：每人每月提
38、供服务次数热线服务中心员工每人处理的电话数量付款部门员工每人经手的发票数量 信誉与质量指标信誉： 一个组织对所做承诺的履行情况按期交货及时服务质量： 达到甚至超过客户期望的程度，并兼顾成本要素市场占有率数据工作任务一次性成功完成的比率周期指标完成一个流程或事务所花费的时间 最短时间最长时间平均时间等待时间加工/处理时间“浪费”指标浪费- 不必要的工作或资源耗费返工成本 纠错耗时审核成本超时成本人力与信息有效利用度指标人力的利用程度 : 流程各环节所需的知识与技能水平与实际从事该环节工作的具体员工现有知识与技能水平信息利用程度 流程各环节所需信息是否可以及时、准确地得到评估标准的确定要结合工作任务的不同特点绝对/相对直接/间接面向流程/面向职能部门决策/执行客观/主观评估标准的产生框架战略定位 价值取向战术目标评估标准评估标准是对具体的战术目标完成程度的标识，不能太空泛战术目标生成自组织的战略定位与价值取向第 11 章思考题：1、建立战略控制系统的步骤是什么？2、控制方法有哪些？3、理解控制实用工具的思想企业战略管理课程学习结束。同学们，再见！
