1、第 5 章 多元化战略第 5 章 多元化战略5.1 先行案例：TCL 集团的 IT 战略5.1.1 TCL 集团的发展TCL 集团总部位于广东惠州，是由 5000 元贷款起家发展起来的大型国有跨国企业集团。1998 年 TCL 集团资产总额 58 亿元，净资产 18.7 亿元，在 1999年信息产业部颁布的全国电子百强企业中排名第五。2001 年， TCL 集团实现销售收入 211 亿元，利润 7.1 亿元，上交税金 10 .8 亿元，出口创汇 7 .16 亿元。TCL 集团的早期雏形是 1980 年的惠阳地区电子工业公司。1981 年，惠阳地区电子工业公司与港商一起创办了全国最早的 12 家
2、合资企业之一的“TTK 家庭电器有限公司” ，生产录音磁带。四年之后，又兴办了中港合资的“TCL 通讯设备有限公司” ，次年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过了生产定型鉴定并创立了“TCL”品牌。三年之后，TCL 电话机产销量雄居全国同行业第一。TCL 电话机的成功为 TCL 集团积累了大量资金。1992 年，TCL 在电话机上获利三四千万元，投资两千万元进军彩电行业。彩电行业当时的背景是供过于求，全国 100 多条生产线，几十个品牌，国家不再批准设立新的彩电厂。而原来在 80 年代建立的生产线绝大部分只能生产21 英寸以下的中小屏幕彩电，部分能生产 25 英寸、28 英寸以上的大屏幕
3、彩电，进口品牌占百分之八十几的市场份额。当时进口品牌在国内没办厂，走私货居多，价格很贵。1992 年大屏幕彩电市场增长率超过 25，而普通彩电只有 10到15。TCL 抓住大屏幕彩电的机会，通过这个增长很快的分支，很快形成了局部优势。TCL 品牌成功地延伸到了彩电行业。但在开始的几年里，TCL 彩电并没有自己的生产基地。TCL 首先是与国内的熊猫电子合作，TCL 电器销售有限公司选择了国内区域市场中有代表性的中心城市，进行有计划的市场推广战略，取得了成功。后来由于一些具体的原因，双方停止了合作。1995 年 4 月，TCL 电子集团为把品牌牢牢掌握在自己手中，经过协商，与香港长城集团各投资 5
4、0，组建了惠州王牌视听电子股份有限公司。长城是香港一家上市公司，且在惠州建有长城工业村，拥有现代化彩电生产线，有多年生产彩电、音响等家电产品的经验和一定的海外市场。长城主要为海外客户做来料加工，彩电产品没有自己的品牌，渴望进入中国市场，却又缺乏独立的开拓能力。TCL 电子集团正好利用长城的资金、技术和设备，发挥自己 TCL 的品牌效应和在国内市场已有的营销网络优势，迅速打出自己的“王牌” 。同年，TCL 王牌彩电跃居全国同行第六位，大屏幕彩电销量全国第一。然而到了 1996 年 3 月，长城电子集团控股权由于竞购者高价收购，使 TCL面临“无米之炊”的尴尬局面，不得不另外寻找合作伙伴。6 月，
5、TCL 与香港陆氏公司达成协议，TCL 出资 1.5 亿港币，兼并陆氏公司的彩电项目，从此走上了资本经营的道路。1997 年，TCL 与河南新乡美乐彩电因为谈加工的事，双方的老总坐到了一起，当时美乐彩电正寻找厂家联合，TCL 与它一拍即合，注资 6000 万，成立了河南 TCL 一美乐电子有限公司。这两次兼并使 TCL 的彩电生产能力迅速增加 2倍，达到年产 300 万台的生产能力。目前，家电已是 TCL 集团有限公司下属最大的产业，主要生产各种家用电器产品，其中 TCL 王牌彩电是目前集团公司利润的主要来源之一。TCL 在彩电行业实现了后来居上：1992 年进入市场，1996 年进入三甲，2
6、001 年产销量达到 613 万台，跃居行业第一。在全国彩电行业普遍亏损的情况下，TCL 彩电仅 2001 年的赢利就达 3.58 亿元。5.1.2 TCL 进入手机行业1999 年 3 月，TCL 进入手机制造业。TCL 精心选择市场切入点，将现代科技与传统文化相结合，把手机当作艺术品来制造，率先向市场推出钻石手机、宝石手机，引起业内强烈震撼。在不到两年的时间内，TCL 相继推出了深受消费者喜爱的9910、9920、9930、9930DF、9980、999D、8 系列手机、6 系列手机及商机3000Q 等产品，其中 999D 型手机在 2000 年 10 月被中国青年报等 10 多家北京权威
7、媒体一致评为国产品牌中“最高档的手机” 。这些产品迅速打开了国内市场并畅销海外，迄今为止产品供不应求。2001年，TCL 移动通讯公司实现销售收入 30 亿元，利润超过了 3 亿元，成功树立了“中国手机新形象”的知名度和美誉度，基本具备了与世界同行企业同台竞技的能力。 5.1.3 TCL 与 IT1997 年，TCL 集团建设企业内部 ERP 系统，全国各 ERP 厂商竞标这笔生意，开思是其中一个 ERP 软件供应商。接触中，开思表达了想让 TCL 收购的意思。TCL 于是出资 700 万元，将开思 100的股份全都买下来，然后 出让 39的股份给开思员工，再给科海（开思原来的股东）保留了 1
8、0股权。同年，TCL 还收购了作系统集成业务的东通公司。1998 年初，TCL 人认为随着数字化技术、网络应用的普及，电视、电话、电脑三网合一的趋势不可阻挡。3C(Computer,Consumer,Communication)产业的融合给 TCL 带来了发展的机遇。TCL 产品的用户大都是家庭和个人，换言之即是不同形态的面向家庭的信息终端产品。TCL 在通讯、家电这两块都已有不俗成绩，而惟有电脑这一块却尚无良好建树。时至 1998 年，中国 IT 产业经过十余年的高速发展，日趋成熟。1994 年，中国计算机市场销售额为 407.4 亿元，1997 年达到 1300 亿元。三年时间 IT 市场
9、规模增长了三倍多，每年的增长率均在 40以上，其中，硬件、软件、信息服务均以较高速度增长。IT 行业在中国处于高速增长阶段，其市场容量发展的潜力是巨大的，大市场孕育着大机会。TCL 主导产业家电市场竞争激烈，而且发展空间有限。TCL 为开拓未来新型的家电产业家庭信息终端产业作全方位的准备，认为必须在 IT 行业有一立足之地。IT 产业将是 TCL 集团未来三大轴心产业之一，也是 TCL 集团未来新的增长点。基于这样的认识，TCL 决定进入 IT 行业。但 IT 行业有硬件、软件、信息服务等领域。硬件又可分为 PC、外设等。TCL 要进入 IT 产业，具体如何切入，如何结合自己的优势，这两个问题
10、都要得到解决。TCL 最终选择了家用 PC 作为进入 IT 行业的切入点。TCL 认为切入家用电脑这一块，可以运用 TCL 品牌的延伸及家电销售渠道，将是一个很大的优势。当时，海信、海尔等几家家电厂商也就正是通过家用电脑切入 IT 行业，并取得了一定的成功。1998 年 5 月，TCL 与台湾 GVC 公司各注资 5000 万元创立了 TCL 致福电脑公司，进入家用 PC 领域。同时，TCL 致福电脑公司将服务产业化作为长远发展目标，申请注册了国内第一个服务品牌“星光使者” ，建立服务网点，规章制度和管理体系，培养客服工程师和客服管理人员，规范服务内容和服务标准，推出有吸引力的特色服务，树立服
11、务口碑，全力促进 TCL 电脑销售。TCL 兼并开思与东通，并不是特别的成功。为了吸引更加优秀的 IT 企业加入到 TCL 集团的旗舰下，TCL 改变以往一贯采取的控股兼并的原则，而改用参股投资。1999 年，TCL 向中国十大系统集成商之一的金科集团注资 1 亿元人民币，占金科 50股份。金科集团公司创建于 1992 年，总注册资金为 5168 万元，是一家以网络系统集成为核心，致力于发展中国信息产业的高新技术产业集团。公司市场总部位于北京，技术基地设于福州，进出口基地设于香港，并在全国大中城市设立了分公司或办事处。TCL 虽然占 50股份，但不参与金科具体的经营管理。同时，TCL 在 IT
12、 行业中又出一重拳。TCL 与广州南华西实业股份有限公司、北京翰林汇科技有限公司达成协议，共同组建“翰林汇软件产业有限公司” ，注册资本 5500 万元。投资方案为：翰林汇：股东五人，共 2300 万，其中 1300 万为无形资产，占 41.8%股份。TCL ：共 2200 万元，占 40股份。广州南华西：共 1000 万元， 占 18.2%股份。TCL 在 IT 领域一连串的动作，已经基本上构成了 TCL 的信息产业群。1996 年，投资 2000 万元创立了 TCL 美国公司，对国外最新的通信、 视听和电脑科技进行追踪。1997 年夏，投资 1000 万建立了 TCL 技术开发研究中心，下
13、设通信、视听和信息三个专业研究方向，主要关注 3C 的融合。1997 年，投资 700 万元收购北京开思软件公司。TCL 在 IT 产业的投资项目：1998 年，与台湾致福电脑公司合资，各出资 5000 万元成立 TCLGVC 电脑公司。1998 年，投资 350 万元控股北京东通系统集成公司。1999 年，向金科集团注资 1 亿元人民币，占股比率达 50。1999 年，投资 2200 万参股翰林汇公司，投资占股 40。TCL 借助台湾供应商的工厂组织生产，充分利用其完备的配套资源和丰富的规模制造经验，选择一体化设计的准系统（除内存、硬盘、CPU 外一应俱全）作为低价 PC 的主干，配备可在赛
14、扬和奔腾间自如转换的双子星主板，极大地缩短了产品制造和系统测试的时间，为 TCL PC 的快速发展奠定了基础。1999 年，TCL 发起第一轮冲击波以 4888 元的“精彩”600 和 7888 元的“精彩”718 直捣低端市场，引起了 PC 行业的高度关注。2000 年 12 月，配置 P4 的 TCL 钛金电脑率先以 13888 元的骇人价格批量上市，冲击高端 PC 市场；与此同时，具有互联网信息定制和自动开关机功能的“亿佳”新概念系列电脑推向市场。到 2001 年，TCL 电脑已跃居国内家用 PC 行业第三位。 然而，TCL 进入 IT 的道路并非是一条坦途，其间充满了许许多多的机会和陷
15、阱。原先预料到的，以及没有预料到的问题接踵而来。1、合作伙伴2、人才3、技术4、组织结构5、销售渠道6、文化7、战略重点供讨论的问题1、TCL 进入 IT 产业有哪些优势和劣势？2、TCL 以 PC 为切入点进入 IT 产业是否正确？它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确？3、TCL 进入信息家电的时机是否成熟？5.2 多元化的趋势作为分析多元化决策的一个背景，我们首先来回顾一下影响过去多元化战略的各种因素。 5.2.1 战后的多元化从 19 世纪初以来，大企业就通过地理区域、通过价值链和通过产品不断扩大自己的范围。在 20 世纪，尤其是在战后的 30 年里，多元化企业通
16、过不同产品市场的扩张成了公司急剧扩张的最重要动力。随着时间的推移，在财富500 强中，单一业务公司数目不断减少，而多元化经营的公司则不断增加。20 世纪 60 年代和 70 年代，随着一些巨型企业集团的出现，多元化经营达到了兴盛的顶峰，成熟的大公司掀起了一股通过兼并进行多元化的热潮。 5.2.2 多元化的驱动因素多元化趋势一直持续到了 20 世纪 70 年代中期，这是许多因素共同作用的结果。20 世纪 50 年代和 60 年代，多部门结构在北美和欧洲迅速普及开来，这也得到了麦肯锡和其他咨询公司的推动和帮助。管理科学的新进展向企业界传播了这样一种观念，那就是管理的核心不是产业特有的经验性知识的运
17、用，而是一般管理工具和原理的运用。管理原理的普遍性意味着职业管理者可以通过一套共同的财务控制体系、人力资源政策和决策规则，管理经营范围庞大的多元化公司。20 世纪 60 年代末期和 70 年代初期，公司战略概念和技术又取得了新的进展，进一步使人们相信，职业经理不再受产业界限的限制。组合计划技术为高层管理者提供了一个看待不同产业的一般框架，其结果就是形成了一个标准基础，公司可以据此进行多元化和收缩决策，可以据此进行资源配置，可以据此为不同的业务制定不同的战略。 企业动机也是一个重要因素。从 20 世纪 50 年代至 80 年代初期，与利润最大化相比，增长越来越成为北美、欧洲和日本大公司的经营动机
18、。在 50 年代和60 年代的有利经济环境中，企业盈利非常容易，股东对企业也不大关心。在这样的条件下，许多公司的首席执行官成了狂热的帝国创建者，多元化和对外兼并成了他们最偏爱的战略武器。 5.2.3 20 世纪 80 年代和 90 年代的调整过去的 20 年间，企业界出现了一般反多元化势头。在英国，许多曾经进行了积极的多元化扩张的公司在 70 年代后期和 80 年代初期大大收缩。1980 年至1990 年。 财富500 强的平均多元化指数从 1.00 下降到 0.67。在美国，许多无利可图的多元化业务在 80 年代后期逐渐被剥离出去，一些多元化经营的公司也成了杠杆收购的对象。尽管并购活动在 8
19、0 年代极度频繁，并购涉及到的资产达到 13，000 亿美元，财富500 强所进行的并购也主要以资源的配置为目的。一项对美国多元化经营的大公司的研究表明：公司并购和剥离活动的主导倾向是剥离不相关业务，以更少的相关业务为核心进行业务重组。 5.2.4 引起调整的因素企业越来越重视产业专业化是以下三个主要因素作用的结果：管理层更加强调股东价值而非增长，经营环境更加激烈的波动和有关公司战略与企业性质的新观点。 1、对股东价值的强调公司重新关注核心业务的驱动力量，其中最重要的因素是公司目标的重新确定，即盈利而非增长。对盈利目标的重新强调有许多原因。首先，20 世纪 70 年代中期、80 年代早期和 1
20、989-1990 年间，经济形势发生了向下的趋势，利息率也急转直下，这种情况表明，许多多元化经营的大公司的利润率过低。其次，股东和金融市场对公司管理层施加了巨大的压力。机构持股者引导了股东的行动主义。这一压力的结果是提高了董事会中独立董事的影响力，并导致了在职经理人员的解雇。20 世纪 80 年代初期，大批首席执行官遭到免职处分，这表明公司最高管理层也岌岌可危了。通用汽车的罗伯特斯坦普尔、美国快递的詹姆斯罗宾逊、数字设备的肯奥尔森、国际商用机器公司的约翰埃克斯都是其中的典型人物。 20 世纪 80 年代，杠杆收购的兴起大大促成了公司控制市场的发展。如果在任的公司管理层损害了股东价值，那么恶意收
21、购者就会发现存在有利的机会，可以通过债务融资提出较高的接管报价，然后解雇现有管理层，让新的管理团队接管公司，并对其进行大刀阔斧的重组。1989 年，克尔伯格克拉维斯罗伯茨以 290 亿美元的巨资接管烟草和食品巨人纳比斯克就是其中最著名的杠杆收购案例。纳比斯克收购案表明，即使是美国最大的公司也不能不受并购的威胁。其他一些大烟草公司也面临着相似的情况，比如菲利浦莫里斯和英美烟草公司都被迫将核心的烟草业务从其他多元化业务中独立了出去。现在，评价一个公司管理团队的能力时，越来越看重他们提高股票价值的能力。就多元化经营而言，结果一般都不够理想。与核心业务相比，公司的多元化业务的回报率普遍较低，而且通过并
22、购实现的多元化还损害了公司的价值，因为并购时的股票溢价支付远远超出了被并购盈利的增加。 2、经营环境的波动 经营环境波动的加剧也使得多元化公司与专业化公司相比，在资源配置方面的效率相对较低。在不断变动的市场条件下，多元化公司复杂的公司计划和资本预算体系显得更加笨拙，反应迟缓，行动不够灵活，公司最高管理层的决策能力也难以应付环境的频繁变动。结果，与专业性较强的公司相比，多元化公司的绩效相对有所恶化。多元化大公司在资源配置方面的效率相对不如专业化公司。由于在很大程度上坚信直接通过外部资金、人力资源和技术市场，企业可以更好地利用机遇，许多多元化经营的大公司都进行了分拆，比如，ICI 分拆出泽纳科制药
23、，ATT 分拆出 NCR 和朗讯科技，汉森分拆出世纪化工、帝国烟草和能源公司，FIT 分拆出 IIT 工业和哈特福德保险公司等。3、管理思想的倾向公司战略的新思想也影响到了公司的演进模式。一套共同的管理原理和管理技术在不同业务领域中的适用性到底有多大，人们的信心似乎越来越不足了，而对于资源和能力，人们则越来越将其看成是竞争优势的基础了。观念上的新变化鼓励企业专注于自己在资源和能力上的主要优势，而避免过度扩张的风险。如果在利用核心资源和能力时，确实存在向新的产品市场扩张的需要，这种扩张也主要是通过与其他公司的合作关系而非多元化或完全的并购来实现。 当然，这并不是说，多个产品市场经营所产生的协同作
24、用已不受重视。事实上，20 世纪 90 年代以来，企业对范围经济和资源能力跨产业移植的兴趣仍十分浓厚。主要的变化只是战略分析更加强调精细化，要求对多元化能够通过多项业务活动为股东创造价值的经营环境进行精细分析。仅仅涉及到各项业务活动之间的联系是不够的，创造价值的核心是多元化公司在资源共享和能力移植方面应该具有比可替代的制度性协议更高的效率，使创造价值超过额外增加的管理成本。 5.3 多元化的动机多元化战略受到三个主要目标的驱动：增长、降低风险和盈利能力。虽然增长和降低风险一直就是多元化战略的主要动机，但它们与为股东创造价值存在一定的冲突。 5.3.1 增长二战后之所以会出现一种反多元化的趋势，
25、其原因主要是公司目标的重新排序。如果考虑到管理者总是追求他们的个人利益，他们的动机主要就是经济利益、地位、安全感和权力，那么就有充分的理由认为，他们完全可能以盈利性为代价来追求公司的不断增长。有证据表明，最高管理层的薪金和声誉与公司的规模密切相关，而与利润率的高低则关系不够密切。罗宾马里斯就提出了管理资本主义的概念，认为管理者对增长的偏好会导致公司过度扩张，引起评价比率的下跌，从而成为收购者的目标。 对于衰退产业中的企业来说，管理层对收缩的反感往往成为多元化的强烈动机。20 世纪 70 年代和 80 年代，由于销售的一再下降，烟草公司和石油公司纷纷进行多元化经营，但大部分多元化业务的利润率并不
26、高，因此反而损害了公司的股东价值。管理者追求的不是公司的目标，而是自己的目标，这种观念就是代理问题的一个表现。所谓代理问题，就是委托人(在这里就是公司的所有者)确保代理人(在这里就是公司的最高管理层)以委托人的利益为中心进行经营时所面对的问题。 最高管理层追求自身目标而非公司目标的能力至少受到两个因素的制约。首先，在长期内，公司必须有盈利，否则它就无法生存下去。其次，如果管理者为了自身目标而牺牲了盈利性，那么他们就有失业的危险，不是股东反对就是被并购。当公司的利润率下降吸引了潜在的收购者时，或者当公司面对接管者时，管理层对公司的控制就受到了威胁，这时公司的经理层往往会出售多元化业务，其中的道理
27、也在于此。 5.3.2 降低风险 多元化的第二个动机是分散风险。为了分散风险， “纯粹”或“混合”多元化就值得考虑。这种多元化就是将公司的所有权分散到几项不相关的业务上去，每项业务的现金流比较稳定。只要各项业务的现金流之间完全不相关，那么多元化就可以消除总现金流的波动。由于每个人都厌恶风险，所以这样的举措就有利于股东的利益。不过，这也忽略了一个关键问题，那就是股东完全可以通过资产组合或者互助基金来实现风险的分散化。这样的做法不但可以实现广泛的多元化，而且其成本也更低。而对于企业来说，对外兼并时，如果要涉及到投资银行和法律咨询公司，那么这将是一笔很大的开支，除此之外，为了获得对一家独立公司的控制
28、权，还得支付数目可观的兼并溢价。 如果多元化的目的是降低风险，从而为股东创造价值，那么证券市场上必须存在缺陷之处，否则的话，公司的多元化经营与投资者自己的投资组合多元化相比，效率并不一定更高，或者可行性并不一定更大。5.3.3 盈利能力如果我们回到先前的假定，即公司战略应该以为股东创造价值为出发点，那么多元化战略又将如何呢?我们早就说过，卓越的盈利能力取决于两个因素，一是行业吸引力，二是竞争优势。对于正在考虑多元化战略的公司，迈克尔波特推荐了三个“必备标准” ，以判断多元化是否真的能够为股东创造价值。这三个“必备标准”包括：1吸引力标准。多元化所选择的行业必须在结构上有吸引力，或者能够转变为有
29、吸引力。2进入成本标准。进入成本不应该抵消未来利润的贴现值。 3改进标准。通过多元化，新的业务单位能够凭借与现有的业务单位的关系增强竞争优势。 ” 通过经营不同业务而产生协同作用，多元化具有为股东创造价值的潜力，但是，真要挖掘这种潜力时，实际困难又非常多，所以，多元化又容易成为企业的一个雷区。 5.4 源于多元化的竞争优势如果多元化能够为股东创造价值的原因在于不同业务之间的关系，那么这些关系又是什么?如何利用这些关系呢?在这里，我们将市场力量、范围经济和交易费用看成多元化的价值源泉。 5.4.1 市场力量 多元化是否可以通过增强市场力量而非提高效率来改善企业的盈利水平?这是个困扰美国和欧洲反托
30、拉斯机构的重要问题。有人认为，多元化经营的大公司可以通过三种机制来发挥市场力量的作用。这三种机制分别是： 1、掠夺性定价全球性公司可以通过交叉补贴，为各个市场上的竞争行动提供资助，从而增强企业实力。与此相似，多元化经营的大公司也可以凭借规模和多样化的优势，在特定产品市场上控制专业化公司，甚至可以将专业化公司驱逐出特定市场。这其中，掠夺性定价就是最为重要的竞争武器。所谓掠夺性定价，就是指一企业将产品价格定在竞争对手的成本线以下，并维持足够长的时期，直至竞争对手退出这一产品市场或自我出售。 2、互相购买多元化经营公司可以通过与客户之间的互相购买协议，扩大不同业务的市场份额。这意味着一个企业对于那些
31、成为自己某一业务部门的忠实客户的企业，尽量在采购时给予优惠。3相互容忍科温爱德华认为，两家同为多元化经营的大公司很有可能在许多市场上发生遭遇战。由于这两家公司接触的面比较大，从而双方之间的竞争就可能会有所弱化。因为某家企业虽然可以通过激烈竞争，在某一市场上占据优势地位，但是另一家企业很可能会在另一市场上采取报复行动，所以企业在参与竞争时必须统筹考虑。每一家企业都可能会采取一种共存的政策，以稳定双方的整个竞争格局。 虽然这些观点很有理论上的说服力，但实际情况并非如此，很少有证据能表明这样的反竞争行为的存在。在同一行业内，由于互相竞争的企业所采取的多元化模式基本相同，企业也意识到需要建立势均力敌的
32、市场竞争格局，但根据反托拉斯实践的实际情况，这样的互相勾结行为实际上很少会出现。 5.4.2 范围经济多元化经营的优点到底有哪些?人们最为关注的优点恐怕就是通用资源方面的范围经济了。如果一种投入品能够用于两种不同产品的生产，并且这种投入品只有超过一定规模才有可能获得，那么同时生产这两种产品的企业就可以通过大量生产，分散投入品的成本，从而降低两种产品各自的单位成本。这样，范围经济就与规模经济一样，也能出于相似的原因而存在了。不过，这两者之间还是有不同之处的。我们能够从规模经济中获得成本节约，而范围经济则来自于根据资源和能力的不同特点而加以不同的利用，这是两者的主要区别。 1、有形资源通过减少资源
33、在不同业务部门的复制和建立一套可以共享的设施，有形资源能够为企业提供范围经济。销售网络、信息技术系统、销售队伍和研究实验等，都是这样的有形资源。这些资源所需投入的固定成本越高，所能创造的范围经济也越大。有线电视公司涉足电话服务，电话公司进入有线电视市场，动机都一样，那就是将网络和营运体系的成本分摊到尽可能大的业务量上去，以降低单位成本，许多公司都想成为向居民家庭提供电力、天然气、电话和电视等一系列服务项目的单一供应商，这其中包括了一些天然气和电力等公用事业经营公司。 范围经济的存在也离不开公司总部的集权管理和支持性服务。在许多多元化经营公司中，我们都可以发现，会计、法律、政府关系和信息技术都是
34、集中式的。而且，现在有越来越多的企业都在试图建立共享服务组织，以便能在尽可能大的范围内向各经营部门提供这些服务。同样，在公司的一个实验室进行研究与开发活动也有这样的优点。杜邦、飞利浦、国际商用机器公司和施乐等许多大公司都有自己的实验室，自己进行大规模的基础研究工作，以应用于各个业务部门。在航空行业，美国的大公司既有民用产品，又有军用产品，研发支出就可以在这两大部门进行分摊。与那些没有军事合同支持的海外竞争者相比，这是这些美国公司的一大优势。 2、无形资源品牌、公司声誉和技术等无形资源可以以极低的边际成本，从一个业务部门向其他业务部门移植，因而这些无形资源也具有范围经济。3、组织能力组织能力也可
35、以在多元化经营公司内移植。在影响多元化经营公司的绩效的诸多因素中，公司层次的总体管理能力是极为重要的一个因素。通用电气公司就是一个例子。在一个混合企业逐渐消亡的时代里，通用电气仍然为股东创造了巨大的价值。虽然通用电气在不同业务部门的能力移植方面也成绩斐然，但它的核心能力却在于公司层次。激励和培养经理人员的方式、协调分散化决策与集权控制的关系的能力和协调地域扩张的能力都是公司层次的核心能力。3M 公司也是如此。虽然技术工艺、新产品开发和国际营销等能力在各项业务中都有所体现，但正是公司的管理能力和这些能力赖以发挥的管理机制，才维持、增强、协调和提升了这些竞争优势。 5.4.3 交易费用我们发现，单
36、单是范围经济还无法完全说明多元化的动因，范围经济还必须有交易费用的支持。但是，任何非专业化资源，只要存在交易费用，多元化就能提高效率，即使这些资源并没有范围经济。财务资本就是一个例子。企业如果利用了外部资本，那么这些资本的成本是非常高的，比如借贷利差和证券发行时的承销费用，而多元化却可以通过创造现金流的业务和吸收现金流的业务之间的平衡关系，大大降低资本成本。根据不同投资项目的盈利前景，将资金进行合理分配，这是公司总部的一项核心任务。从这个意义上说，多元化公司代表了一个内部资本市场，不同的业务部门在这个市场上为获得资金而竞争。多元化公司可以在内部各业务部门之间实现人员流动，尤其是技术人员和管理人
37、员的流动，而不必完全依赖于招聘和解雇程序，这也能够提高公司的效率。随着公司的发展和外部环境的变化，所需要的管理能力也越来越多样化。如果外部进行招聘，那么就会发生广告费用，面试和选择应聘者会浪费很多时间，此外，还得给职业中介机构支付一大笔佣金。解雇员工时，如果要支付违约金，那么解雇的代价就非常大。由于多元化经营的公司拥有各种各样的人才，所以就能够通过内部调动的办法来满足特定的用人需求。与外部聘用相比，这样的内部调动不仅费用较低，而且风险也小，因为公司对调动的员工比较了解。由于人员在部门之间可以流动，在多元化经营的公司工作显然机遇就比较多了，所以对很多人才来说，多元化公司的吸引力相当大。刚从大学毕
38、业的学生为了能进通用电气、雀巢、联合利华和松下这样的多元化公司，往往为低级职位而展开激烈的竞争。 对于多元化经营公司的总部来说，由于内部资本市场和劳动力市场的存在，与依赖外部资本市场和劳动力市场相比，所能获得的信息就更多了。因此，与外部市场的资源配置效率相比，多元化公司可以对不同业务部门的人力和财力进行重新配置，相对效率就高得多了。就资本而言，面对新业务时，多元化公司的信息优势极为明显。尽管在美国和欧洲已经形成了一个风险资本市场，但由于资金出借者和投资者的信息有限，这样的风险投资风险就很高。对于多元化公司来说，比如 3M 或者惠普，事情就完全不同了，它们拥有广泛的信息渠道，对各个业务单元的业绩
39、和前景了解得一清二楚。 在劳动力方面，这样的信息优势甚至更为明显。一份简历、几封推荐信、一天的面试，就靠这些东西很难判断一个人是否真的胜任某一特定职位。多元化公司则不同，由于人员的内部流动，每一位员工的特点、能力和过去的表现情况，公司都有详细的信息可以参考。这种信息上的优势不仅存在于每一位员工，而且还存在于每一个工作团队。因而，在进入一个新的业务领域时，老企业就比新企业有优势，因为新企业必须从头开始组建一个团队。而对于团队的成员，新企业了解的情况非常少，至于这些人所构成的团队在一起工作时的表现情况，新企业甚至一无所知。在一个新行业不断萌生的经济中，我们就有理由认为，在利用这样的机会时，老企业的
40、多元化扩张就比建立新企业更有优势。 5.5 相关多元化相关多元化涉及进入在价值链上存在有价值的战略匹配关系和配对点的业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司以下方面带来机会的不同经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。战略匹配关系可以存在于各业务价值链的任何地方：在与供应商的联系中，RD 和技术活动中，在生产、销售、营销或分销活动中。相
41、关多元化之所以是一种有吸引力的战略，在于它代表了将存在于不同经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成竞争优势的机会。当一个公司多元化进入存在如下机会的经营领域时，它就相对于尚未进行多元化经营或者多元化的方式未能给公司带来这些战略匹配利益的对手们获得了竞争优势。这些机会包括：（1）将专有技能，生产能力或技术由一种经营转到另一经营中；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本；（3）在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；（4）以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。一家多元化经营公司各业务之间的相关性越大，技术转移和合并价值链活动以降低成本的机会和协作创造新的资源力量和生
42、产能力的机会，以及使用共同品牌名称的机会就越大，同时创立竞争优势的窗口也就越大。寻求这些价值链配对点并获取战略匹配利益的多元化经营公司能获得比各业务采用独立战略所获总和还要大的合并业绩。竞争性的有价值的战略匹配关系（假定公司管理层可以有效获取价值链配对点利益）可以使相关多元化经营得到 2+25 的结果。沿着相关业务的价值链，来自战略匹配的竞争优势使得这些业务一起运作比作为单一公司进行运作效果更好。战略匹配带来的利益越大，相关多元化越可能取得 2+25 的业绩。 多元化进入有着战略匹配关系的行业与得到的利益是两回事。为获取范围的经济性，相关的活动必须合并成一个运作单位并使之相互协调，然后才会得到
43、成本节约的效果，而职能的合并和协调活动需要支付重组成本，管理层必须确定某些集中的战略控制所带来的利益足以保证弥补业务单元丧失自治的牺牲。同样，将何处的技能或技术进行转移是战略匹配的基础，经理们必须在不过多抽调经营熟练的人才的前提下，寻求使转移有效率的方法。一个公司的多元化战略越是紧密依靠于技能或技术的转移，就越必须建立足够大的、水平足够高的专门人才队伍，这些人才不仅要能运用技能或技术支持新业务的经营，而且还要掌握足够的技能以建立竞争优势。 熟练把握业务间战略匹配的公司还会得到另一方面的利益：扩张公司资源和战略资产的潜力，并且能够比未进行相关业务多元化的对手们以更快的速度、更少的支出创建新的资产
44、和资源。寻求相关业务多元化的一些公司从长期看比其他公司运作更好的一个原因是他们能够更好地探求其相关业务间的联系，这方面的秘诀经过一段时间后就转变成为一种能力，这种能力能够加速创建有价值的新的核心能力和竞争能力。在一个竞争性的动态变化的世界，能比对手更快地积累战略性资产的能力是多元化经营的公司长期获得丰厚回报的一种有力的、可靠的工具。 5.6 不相关多元化不相关多元化战略涉及进入有着确定和有吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求战略匹配关系则是第二位的。 尽管相关多元化会带来战略匹配利益，很多公司却选择了不相关的多元化战略，多元化进入有着丰厚利润机会的任何行业。在不相关的多元化中，不需要寻求与公
45、司其他业务有战略匹配关系的经营领域。寻求不相关多元化的公司努力使其多元化目标确切符合行业吸引力和进入成本检验，而符合状况改善检验的条件或者不被考虑，或者被放置次要地位。不相关的或联合大公司式的多元化在以下几个财务角度富有吸引力：1经营风险在一系列不同的行业得到分散与相关多元化相比，这是更好的分散财务风险的方法，因为公司的投资可以分开在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群的业务之中。 2通过投资于任何有着最佳利润前景的行业可以使公司的财力资源发挥最大作用。尤其是来自低增长和低利润前景业务的现金流量可以转向具有高增长和高利润潜力的业务。 3公司的获利能力可以更加稳定。因为一个行业的艰难阶
46、段可以被其他行业的昌盛阶段部分抵消。理想的情况是，公司某些业务的周期性下降可以与多元化进入的其他业务的周期性上升相平衡。4当公司的经理们能非常聪明地发现具有利润上升潜力的廉价公司时，股东财富就能增加。 不相关多元化的两个最大缺点是难以很好地管理多种不同业务和无法获得战略匹配带来的竞争优势的额外源泉。尽管进入不相关业务领域时常常能通过吸引力和进入成本检验（有时甚至能通过状况改善检验） ，不相关多元化战略仍存在欠缺。联合大公司式的多元化经营的致命弱点是它强烈要求公司的管理人员要充分考虑到在不同行业中完全不同的经营特点和竞争环境，以做出合理的决策。一个公司所涉足的经营项目越多，多元化程度越高，公司的
47、总经理们越是难以对每个子公司进行监察和尽早地发现问题，也越难以形成评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能，而判断由各业务层次的经理们提出的计划和其战略行动的质量也更加困难。进行宽范围的多元化，公司的经理们必须足够地机敏和聪慧：（1）分清好的购并和坏的购并；（2）挑选有能力的经理们主管某一种业务；（3）辨别何时业务单元经理们提出的主要战略计划是合理的；（4）知道如果一个业务单元的经营出现失误，应当做些什么。因为每项业务都可能碰到困境，测度多元化进入新的不相关领域风险大小的方法是询问“如果新的业务陷入困境，我们是否知道如何摆脱？”如果回答是不知道，不相关多元化就会带来很大的财务风险，这项经营的
48、利润前景也极为不确定。由于没有战略匹配关系带来的竞争优势潜力，不相关的多种经营组合的合并业绩并不比各业务独立经营所获业绩的总和多，并且如果公司的经理们不明智地干预业务单元的运作或因不适当的公司政策使之无法经营，结果更是糟糕。除了由一家资金力量大的母公司提供的财力后盾，不相关多元化战略对于单个业务单元的竞争力量没有什么帮助。每项经营都是在靠自己努力建立某种竞争优势，因为兄弟业务的不相关性使得成本削减、技术转移或技术分享方面不存在相通性。在一家高度多元化的公司中，公司经理们所增加的价值主要取决于他们在决定增加何种新业务，提高哪种业务方面的水平将可利用的财力资源调度到营建高效运作的业务组合时的能力，
49、以及他们给予业务子公司经理们的指导的质量。 尽管存在这些欠缺，不相关多元化有时也是一项合乎要求的公司战略。当一个公司需要多元化以远离一种被危及的或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显的能力时，这一战略当然值得考虑。另外，如果公司的所有者对于投资几项不相关业务比投资于几项相关业务有着更强的偏好，进行这样的多元化也有道理。不相关多元化的一个关键问题是在营建业务组合时应该撒多大的网，换言之，一个公司应涉及少数几种不相关经营还是多种不相关经营？多大的多元化程度能使公司总经理进行成功的管理？解决这一问题的一种合理方法是询问“获得可接受的增长和获利能力的最小多元化程度是多少？”和“考虑到多元化为公司管理增加的复杂性，能够管理的最大的多元化程度是多少？”令人满意的多元化程度通常位于这两极之间。5.7 何时进行多元化多数公司起步于服务当地或地区性市场的小型单一经营公司。在一家公司的早期阶段，它的产品类别通常是有限的，资源基础薄弱，竞争地位也非常脆弱。通常，一家年轻公司的战略重点是使业务不断增长增加销售额；扩大市场占有率；培植一个忠诚的客户群；将利润进行再投资，并借入新的资金以扩大设施，增加资源；在条件允许的前提下，尽快地培植竞争能力；根据顾客的需求将价格、质量、服务和
