1、1第一章 管理活动与管理理论管理的概念与职能；各管理职能间的相互关系；管理者的角色与技能；泰罗、法约尔、韦伯、梅奥的管理理论的主要内容。管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的职能活动包括决策、计划、组织、领导和激励、控制和创新。相互关系：第一 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；第三 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。角色：人际角色（代表人、领导者、联络者） 、信息角色（监督者、传播者、发言人） 、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）技能：技术性技能：运用管理者所监督
2、的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；概念性技能：将观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力泰罗的科学管理理论：工作定额、能力与工作相适应、标准化、差别计件工资制 、计划职能与执行职能相分开、职能工长制、例外原则、工人与雇主间一次彻底的“精神革命”与“思想变革” 。法约尔一般管理理论：法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动。 （商业的、财务的、安全的、技术的、管理的、会计的）六类基本活动中，管理活动处于核心地位。即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。14 项管理原则（劳动分工；职权和职责；纪律；命令的统
3、一；指导的统一；个人利益服从整体利益；报酬集中化；等级制度；秩序；公正；人员的稳定；首创精神；团结精神） 韦伯的“理想的行政组织体系”理论：组织活动要通过职位或职务而不是个人与世袭地位来管理，但他也认识到个人魅力对领导作用的重要性。人类社会存在种为社会所接受的权力：-传统式权威：传统惯例或世袭得来。-超凡权力（个人崇拜式权威）：来源于别人的崇拜与追随。-法定权力（合法权威）：理性法律规定的权力。 梅奥人际关系理论：工人是社会人而不仅仅是经济人。在组织中存在着非正式组织。生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。霍桑试验分四个阶段：工作场所照明试验；继电器装配室试验；大规模访谈；接线板
4、接线工作室试验。彼德圣吉的学习型组织理论:：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。五项修炼（自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考）第二章 管理道德与企业社会责任几种相关的道德观；影响管理道德的因素；企业社会责任的体现；改善企业道德行为的途径。四种道德观：功利观、权利观、公平观、社会观影响管理者道德素质的因素：道德发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化（强、弱） 、问题强度企业社会责任的体现：办好企业，把企业做强、做大、做久；企业一切经营管理行为应符合道德规范；社区福利投资、社会慈善事业；自觉保护自然环境改善企业道德行为的途径：挑选具有较高道德素质的员工、建立
5、道德准则、设定工作目标、对员工进行道德教育、对绩效进行全面的评价、建立正式的保护机制、管理者在道德方面领导员工、进行独立的社会审计。第五章 决策与决策方法决策的过程；决策遵循的原则；决策的影响因素； 决策的各种分类 ； 定性决策的方法；风险型决策方法与不确定性决策方法（计算题 决策树、乐观法、悲观法、最小最大后悔值法）决策的过程：识别机会或诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果。决策遵循的原则：满意（西蒙） 、最优（泰罗） 、合理化（孔茨）2最优标准：（泰罗观点）任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。满意标准：（西蒙的观点）根据目
6、前的认识确定未来的行动总是有一定风险的，也就是说，各行动方案在未来的实施结果通常是不确定的。在方案的数量有限、执行结果不确定的情况下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。合理性标准：（孔茨的观点）主管人员必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。孔茨强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行决策抉择时采用“最优 ”还是 “满意” 的标准。为什么说现代决策应当遵循满意准则而非最优准则。要点：最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性，
7、了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确的计算出每个方案在未来的执行情况。但是这三个条件都难做到：1、组织内外的一切对组织的现在和未来都会直接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的所有信息；2、对于收集到的有用信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；3、任何方案都要在未来实施，人们对未来的认识是不全面的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。影响决策的因素：环境因素；组织自身因素； 决策问题的性质；决策主体的因素决策的各种分类：一、战略决策、战术决策与业务决策、二、集体决策与个人决策、三、初始决策与追踪决策
8、 、四、程序化决策与非程序化决策、五、确定型决策、风险型决策与不确定型决策头脑风暴法 ：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。讨论原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。名义群体法 ：是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。 德尔菲法 ：它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。步骤：根据问题特点，选择和邀请做过相关研究或
9、有相关经验的专家；将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；主持人收集并综合他们的意见后，将综合意见反馈给专家，请他们再次发表意见； 如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止，最后形成代表专家组意见的方案。第六章 计划与计划工作计划的性质； 孔茨的计划层次体系； 计划的编制过程；计划的性质：目的性、首要性、普遍性和秩序性、效率性孔茨的计划层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算计划的编制的过程：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行的行动计划、制定主要计划、制定派生计划、用预算使计划数字
10、化。第七章 战略性计划与计划实施战略环境分析（简单理解） ；战略性计划选择（基本战略姿态、企业核心能力与成长战略、防御性战略） （注重理解） ；目标管理的基本思想战略环境分析：一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身、顾客各种战略类型。基本竞争战略：成本领先战略、特色优势战略、目标集聚战略基于核心能力的成长战略（企业内）：一体化（前向一体化、后向一体化、横向一体化） ；多元化战略（同心多元化、横向多元化、混合多元化） ；加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）基于核心能力的成长战略（企业外）：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品3防御战略：收缩战略、剥离战略、清算战略目标管理：定义：目标管理是使所
11、有员工的努力都集中到目标上来，用最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。它的涵义是指管理者以工作目标来管理员工，而不是以工作手段管理员工。基本思想（特点）：任务必须转化成目标；上下级共同制定目标；自我控制、自我指导；绩效考核。 过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。第八章 组织设计组织设计的影响因素 ； 组织设计的原则 ； 组织部门化的基本形式及各自的特点；（掌握内容和应用） 管理幅度与层次 ； 集权与分权的关系；影响组织分权程度的主要因素。组织设计的影响因素：环境的影响；战略的影响；技术的影响；组织规模与生命
12、周期的影响组织设计的原则： 1.专业化分工原则 2.统一指挥原则 3.控制幅度原则 4.权责对等原则 5.柔性经济原则组织部门化的基本形式：组织部门化形式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网路型结构管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。管理层次是指组织中职位等级的数目。管理宽度与管理层次成反比关系。事业部制结构：遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。优点：权力下
13、放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题；各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力；各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。矩阵型结构：把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。并且，
14、每个项目小组都设有负责人，在组织最高主管的直接领导下开展工作。优点：加强了各职能部门的横向联系，实行了集权与分权的较好结合，有利于发挥专业人才的潜力，有利于培育各种人才。缺点：纵向与横向的双重领导，易造成工作中的相互扯皮；组织关系的复杂性对项目负责人的要求较高。动态网络型结构 是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点：组织结构更大的灵活性和弹性，以项目为中心的合作能够更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作；网络中的各价值链部分也可以随时根据市场需求变动情况增加、调整或撤并；组织中的大多数业务可以借助于电子商务成功地
15、实现“外包” ，组织结构更具扁平化缺点：可控制性太差；外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险；网络组织还要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而，员工的组织忠诚度也比较低。集权与分权： 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的4决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在
16、其工作职责范围内自主地解决某些问题。 影响组织分权程度的主要因素 ： （1）组织规模的大小（2）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处在的成长阶段第九章 人力资源管理培训的方法；内部提升与外部招聘的含义及优缺点。员工培训的方法：新员工培训、在职员工培训和离职培训管理人员的培训方法：工作轮换、设置助理职务、临时职务（自己仔细看书）员工招聘的来源与方法：（P180）外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的员工。优点：.具有外来优势.为组织带来新鲜血液.利于平息和缓解内部竞争者之间的紧张关系。缺点：.外聘者不熟悉组织的内部情
17、况，缺乏一定的人际基础.组织对应聘者的情况不能深入了解.对内部员工的积极性易产生冲击 内部提升：当组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任和更高职务的工作。优点：.有利于鼓舞士气.有利于吸引外部人才.有利于提高选聘工作的准确性.有利于应聘者开展工作 缺点：.易形成“近亲繁殖” .引起同事间的不满情绪第十章 组织变革与组织文化组织变革的类型的主要内容；组织冲突的类型的内容及其避免方法。组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革组织变革的主要内容：人员变革、技术变革、技术与任务变革组织冲突的类型：正式组织与非正式组织的冲突、直线与参谋的冲突、委员会成
18、员之间的冲突组织冲突避免方法（P219）第十一章 领导概论领导与管理关系；领导者具备的要素和作用；领导权力的来源；领导理论的内容（注重理解） 。领导与管理关系：共性： 从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。个性： 从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。领导可能建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，但更多的是建立在个人影响权和专长权及模范作用的基础上；管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖惩，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可
19、以是从某一群体中产生的。领导的作用：指挥、协调、激励有效的领导者具有的共同特性：、努力进取，渴望成功 、强烈的权力欲望、正直诚信，言行一致、充满自信、追求知识和信息领导权力的来源：来自于职位权力：法定权 奖赏权 惩罚权；来自于个人的权力：专长权 感召权管理方格理论（布莱克、莫顿）观点：在评价管理人员的领导行为时应按他们这两方面的行为寻找交叉点，这个交叉点就是其领导行为类型。纵轴的积分越高，表示他越重视人的因素，横轴上的积分越高，就表示他越重视生产。五种领导风格：任务型、乡村俱乐部型、贫乏型、集体型、中庸之道型菲德勒权变理论这个理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。基本观点：不存
20、在一种普遍适用、5唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。领导者的行为必须随着被领导者的特点和客观环境的变化而变化。观点：任何领导方式都可能有效，其有效性完全取决于与所处的环境是否适合。据此，他把人格测验和环境分类结合起来创建了领导权变模型。根据这一模式，一方面要确定环境的类型，一方面要测定领导者的类型。然后加以匹配。领导生命周期理论：由科曼首先提出、并由保罗赫塞和布兰查德予以发展。领导生命周期理论认为：领导者的风格，应当适应其下属的“成熟”程度。 “成熟” 程度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿（心理成熟度和任务成熟度） 。四种领
21、导风格：指导、推销、参与、授权路径目标理论：罗伯特豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 “路径目标” 指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。四种不同的领导方式。即指导型、支持型、参与型、成就导向型第十二章 激励马斯洛的需求层次论；X 理论与 Y 理论； 双因素理论；公平理论、期望理论、强化理论。 （掌握内容和应用）需要层次论：内容：人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要向高级的需要开始逐级向上发展到高级需要的。即生理需要、安全需要、社
22、交需要、尊重需要、自我实现需要。 （人类的各种需要分为五个层次；五种需要的排列有一定的顺序；人们对需要的追求各不相同）启示：正确认识被管理者需要的多层次性；找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励X 理论 1、员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；2、以自我为中心，漠视组织要求；3、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；4、不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y 理论1、员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；2、员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；3、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承
23、担责任；4、绝大多数人都具备作出正确决策的能力。双因素理论：赫茨伯格修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认为满意与不满意是质的差别。他把影响人的工作动机的种种因素分为两类，能够使员工感到满意的因素叫激励因素，会使员工感到不满意的因素成为保健因素。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。与激励有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。贡献：指出并不是采取了某项激励措施后就会产生满意，更不等于带来生产率的提高；满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；要调动人的内在因素来产生激励作
24、用。 如给予表扬或认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。缺陷：赫伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性；赫茨伯格在调查时，设计问卷的方法和题目有缺陷；满意和生产率的提高有一定的联系，而实际上满意并不等于生产率的提高，这两者没有必然的联系；把保健因素和激励因素截然分开是欠妥当的。 6启示：（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。公平理论：观点：公平理论认为，
25、个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量，也关心自己获得报酬的相对量，即也关心自己报酬和其他人报酬的关系。 （个人与别人的横向比较以及与个人的历史收入作纵向比较）启示：它与个人的主观判断有关。公式中无论是自己或他人的报酬及投入都是个人感觉(与个人所持的公平标准有关)；它与绩效的评定有关。它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者还是群众评定或自我评定，不同评定人会有不同的结果；职工的某些不公平感可能忍受一个时间，但是，这种不公平感时间长了，可能会对一桩明显是件小事，也会引起强烈的反应。如迟到；公平是相对的，不是绝对的。我们只能客观上让多数人感到公平，而不可能让每个人主观上都认为是公平的。期望
26、理论：观点：期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。即：激励力效价期望值启示：第一：应用上述理论进行激励时，要处理好的三个关系问题：（）努力与绩效的关系：个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。 （）绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。 （）奖励与满足个人需要的关系：如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。第二：实施激励时的几点要求（）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。 （）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。如果每一个月的奖
27、金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级挂钩，则将大大增大效价的综合值。 （）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为与非希望行为之间的效价差值。如奖罚分明等。 （4）适当控制期望概率与实际概率。即使执行者的实际执行能力略低于工作的要求。强化理论：内容：该理论主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的联系，而不是突出激励的内容和过程。人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为会重复出现；如果对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。管理人员应该通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。 正强
28、化的科学方法：应使强化的方式保持间断性，时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。 负强化的科学方法：要以连续负强化为主，对每一次不符合组织目标的行为都应及时地给予负强化，消除人们的侥幸心理，减少这种行为不再重复出现的可能性。第十三章 沟通沟通的类别；克服沟通中的障碍一般准则。沟通的类别：工具式沟通与感情式沟通（功能） ；个体沟通与群体间沟通（主体） ；口头、书面、非语言、体态语言、语调、电子媒介沟通（中介或手段） ；正式和非正式沟通（组织系统） ；上行、下行和平行沟通（方向） ；单项和双向沟通（是否进行反馈）第十四章 控制与控制过程控制的类型；控制的必要性。控制的类型：同期控制、反馈控制、前馈控制控制的必要性：环境的变化、管理权力的分散 、工作能力的差异第十六章 管理的创新职能7创新与维持的关系：1.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段 2.任何社会系统都是一个由众多要素构成的开放的、动态的、非平衡的系统 3.系统的社会存在是以社会的接受为前提的创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新是为更高层次的维持提供依托和框架 。
