1、第十三章 领导,领导者的重要性,泰德特纳桌上有一句座右铭：“要么领导，要么服从，别无它途。”特纳选择了领导，他把一生的精力投入到一次又一次的大胆冒险中，在所有“权威”都认为他必败无疑之时，却获得了一个又一个的成功。1963年泰德特纳24岁时，开始经营一家濒临倒闭的广告牌企业，短短几年，特纳就使企业有了明显转机。随后，他购买了亚特兰大的一家独立的小型电视台，取名为“超级电视台”，他把最新的卫星转播技术与尚未开发的有线电视市场相结合，从而使超级电视台获得了极大成功。1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，创立了有线电视新闻网，获得了令人难以置信的效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢
2、得了无数赞誉。 发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使泰德特纳明显区别于一般的企业经理。泰德特纳使我们想到了领导者的重要性，正是组织中的领导者使得各种事件得以发生。既然领导如此重要，便很自然要问这样一个问题：领导者是与生俱来的，还是后天形成？领导者与非领导者有何不同之处？如果你希望被别人看作是领导者，你应该怎样做？本章我们主要回答这些问题。,第一节 领导的性质和作用,一、领导的内涵领导 就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程，包括三个要素：领导必须有部下或追随者；领导拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是通过影响部下来实现企业的目标。,二、领导与管理的区别,共性,都是一种
3、在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程。领导与管理都可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属控制的行为。,区别,领导则可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。,1、指挥：帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径；2、协调：协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进；3、激励：激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作。,三、领导的作用,领导者的权力构成,1、正式权力（职权） (1)合法权（决策与指挥权、人事调配权等） (2)奖赏权（物质上的、精神上的） (3)强制
4、权（开除、解雇、批评、惩罚等）2、非正式权力（威信） (1) 专长权（专业技能方面的威信） (2) 个人影响权（个人魅力）,第二节 领导品质理论,一、领导者应具备的素质思想素质1、思想素质 事业心、责任感、创业精神2、业务素质管理理论、技术技能3、业务技能分析能力、决策能力等4、身体素质体力与精力二、领导集体的构成1、年龄结构老中青结合2、知识结构管理、技术、社会3、能力结构善谋、善断、人际、组织4、专业结构5、性格结构,第二节 领导品质理论,三、领导品质理论传统的特质理论 领导者的品质是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。 现代特质理论 领导者品质和特性主要是在后天的实践环境中逐步培养、锻
5、炼出来的。,第二节 领导品质理论,四、有关领导品质的理论1.巴纳德认为，领导者应具有：活力和持久力决断力说服力责任感知识和技能。 2.厄威克认为，领导者应具有：自信心个性活力潜力表达力判断力。 3.亨利认为成功的领导者应有十二点品质 4.美国管理学家埃德温吉赛利提出影响领导效率的八种品质特征和五种激励特征,第二节 领导品质理论,该理论尚无得出完全一致的结论，但普遍认为应该具有六种特质： 进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。领导渴望：有强烈的愿望去影响 和领导别人，表现为乐于承担责任。诚实与正直：真诚无欺，言行一
6、致，从而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。自信：为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧：具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，确立目标，做出正确决策。工作相关知识：对公司、行业和技术等拥有较高的知识水平。,第二节 领导品质理论,评价： 单纯的品质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础的解释忽视了情境因素，具备恰当的特质只能使个体更可能成为有效的领导者。而许多非领导者也可能具备大部分这样的品质。,一、领导方式专权型 独裁民主型 参与放任型 无控制,第三节 领导方式及理论,二、领导行为的连续统一体理论,独 裁,民 主,领导者运用职权,下属的自由权,以领导者为中心,
7、以下属为中心,一切决策由领导者作出并向下属宣布,领导者向下属推销自己的决策,领导者提出决策并允许下属提出问题,领导者提出初步决策并允许下属提出修改意见,领导者提出问题，听取下属意见然后决策,领导者明确界限和要求由下属作出决策,领导者授权下属在一定范围内自行识别问题和作出决策,三、管理方格理论,美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分
8、成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。,低,高,高,2,4,3,1,4,5,6,7,8,9,2,3,5,6,7,8,9,1,对生产关心,对人的关心,9.1任务型管理,9.9集体型管理,1.9俱乐部型管理,5.5中间型管理,1.1贫乏型管理,三、管理方格理论,三、管理方格理论,1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。c
9、. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。,案例分析：副总家失火以后,一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。
10、 老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。 问题1从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？2从本案例中你可以获得哪些启迪？3你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？,参考答案,1属于9.9型团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点2作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。3基本赞同。但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用
11、意，但事前沟通可能效果会更好一些。,四、权变理论,观点：权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。可以用公式来表示这一观点：s = f（L，F，E） s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。 环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。,四、权变理论,代表：菲德勒模型 菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其
12、是否与所处环境相适应。他提出了： 两种领导方式 三种环境因素 八种情境类型,四、权变理论,两种领导方式： 为监测领导者的基本领导风格，他设计了LPC（the Least Prefer Coworker最难共事者)问卷。 在问卷中，如果评价者对“最难共事者”多采用敌意的词语评价其人品特征，则该种领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型），如果评价大多采用善意的词语，则该领导者趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）。,三种情境类型： 菲德勒认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。领导环境具体化为三个方面：（1）职位权力，即领导者所处职位具有的权威和权
13、力的大小；（2）任务结构，是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；（3）上下级关系，是指下属对领导的追随程度。,四、权变理论,八种情境类型： 菲德勒将三种情境因素进行不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件，对1200个团体进行观察，收集了将领导风格与8种不同环境条件相关联的数据。,四、权变理论,菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，得出了以下结论：领导环境决定了领导的方式在环境较好和环境较差的情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。,做好领导的本职工作 领导的事包括决策、用人、指挥、协调
14、和激励，领导处理事情应该分轻重缓急、主次先后，分别授权让每一级去管本级应管的事。领导要善于同下属交谈争取众人的信任和合作平易近人信任对方关心他人一视同仁做自己时间的主人记录自己的时间消耗学会合理地使用时间提高开会的效率,第四节 领导艺术,ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通
15、常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。,案例分析：哪种领导类型最有效,安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的亲密无间会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。,二、 鲍 勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏
16、重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。,鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开
17、明领导而努力工作。 三、 查 里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。,查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会
18、更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使事情有所改变。他说他正在考虑这些问题。,讨论： 1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？ 2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？,案例分析,给联邦快递一个支点,创始人领导力的重要因素给联邦
19、快递一个支点沉生企业能打败对手生存上去，创始人具备非凡领导力是成功的主要要素，联邦快递的创始人费雷德史密斯相疑团队力量胜于个人力量，但如果不是他成为联邦快递一个主要收点，那个团队不会有撬动全球快递业的能量。联邦快递(FEDEX)不是一个历史特别长久的企业，从创建至今不过三十多年的历史，却能成为第一家正在10年内营收突破10亿美元大关的公司。怎样的创始人就有怎样的企业，所以说起联邦快递的成长奇观，还要从企业创始人弗雷德史密斯(Frederick Smith)非凡的个性和领导力说起。联邦快递就是史密斯，史密斯即代表联邦快递，那正在企业内部曾经成为一类共识。所以史密斯的性情和精神影响灭联邦快递的企业
20、白明和特色的形成。外贸考试论坛冒险家进取型的企业正在某类程度上，把企业家取赌徒等同起来，人认为是倒霉的。人根本不那样看，采取举动往往并不是最危夷的道路，最危夷的道路是不采取举动。联邦快递创始人史密斯史密斯是一个疯狂的冒夷家，同时也是一个固执的逃梦者。史密斯很迟就发觉企业的发展需求成熟的物流业的收持，可是30年前的物流服务却相当蹩脚，一背钟情于飞机的史密斯突发奇念：为什么人们不能用飞机来送货物呢，那样物件隔天就能送到，效率大大提高了。1965年，史密斯把本人疯狂的念法写入了耶鲁大教的毕业论白外。“用飞机送货物”、“隔天送货服务”！正在连传实机都还没有广泛使用的年代，那类高成本的做法逢到完全的否认
21、是不脚为奇的。老师并不观赏史密斯的“极有创意的怪论”，果此他的毕业论白只得了一个刚刚及格的分数。然而史密斯相疑谬误只控制正在少数人的手外，于是他用本人所有的财产去跟随那个谬误，曲到一天背世人证明他们错了。,史密斯刚建立联邦快递时，是要替美国联邦储备委员会，把隐金从一个区域送到另一个区域，联邦快递公司的名字就此得名。然而最搞哭的是史密斯正在还没有签上合约前，曾经急不及待地投资了数百万美元，从泛美航空公司买上了两架喷气机。美国联邦储备委员会的合约不断没有兑隐，他们剽窃了史密斯的“创意”，然后通过本人的5个次要航空核口连日运送票据和隐金。而史密斯的飞机则被忙放于机库里。后来史密斯用塞翁失马，焉知祸福
22、的口气说：“如果当时实隐了合约，联邦快递很可能就不会有今天的样女。”穷大孩往往比正在糖水外泡大的大孩更知道要奋发图强，改变命运，其生命力也更顽强。企业同样也是如此。冒夷的性情让史密斯栽了不少跟斗，他却根本没有任何要汲取教训的意义。1980年末，正在隐金流并不是很充裕之际，史密斯买上了飞虎航空公司，并购耗去了8.8亿美元，正在加上之前创立ZAPMAIL公司所欠上的3.5亿美元，联邦快递的债务突然间提升到14亿美元。虽然之前史密斯曾用数千万美元的存款去赌物流业的旧商业模式，正在企业即将破产之际，他立飞机到拉斯维加斯赌场玩21点用数百美元输回了2.7万美元以领取员工工资，相比以前的“大打大闹”，收购
23、飞虎可能是史密斯到目前为止最大的冒夷，他相疑那个最旧的创旧观念，会使联邦快递成为全世界最杰出的包裹运输公司。理想证明，有了飞虎航空货运公司的加入，联邦快递一上女获得了21个亚洲国家的航线权。正在亚洲的业务能力疾速添加。正在一个热衷于冒夷和创旧的领导人率领上，不难设念联邦快递成为美国几个发展最快的公司之一。其规模曲逼正在同止内有上百年历史的UPS。正在获得9600万美元巨额风夷投资之后，联邦快递公司做的第一件事就是再次购买了33架达索尔特鹰式飞机。并用最快速度开辟旧的航线，正在开辟中部航线时，联邦快递挑起了价格和，以致使人怀疑联邦快递能否还有害润的空间。联邦快递的创旧活动，揭起了一轮又一轮的速递
24、革命。如果没有联邦快递的推进，快递业不会发展得那么疾速。它间接地推进了企业全球化发展的进程。偏执狂博注的企业联邦快递迟正在创立之初的三四年里，就该当倒闭五六次了，但是史密斯拒绝放弃，老天，他实是不屈不挠，他靠灭纯粹的雌口和怯气，创上了奇观。联邦快递前分裁 Art Bass,从大教毕业到隐正在，史密斯不断都正在押逐一个梦念隔日快递，他相疑飞机加上音讯管理的力量，虽然他的最后念法得不到别人的认同，正在说服投资方注资时也蒙受不少白眼，以致眼看本人的积蓄正在短时间内蒸发了。但是史密斯从已对当初构念的准确性和巨大价值产生过任何怀疑。他深疑只需能够为客户创制价值，最末就能为本人创制价值。隔天快递服务本该由
25、美国邮政局或者UPS那类公司开创。那些公司的成立时间近迟于联邦快递，例如，UPS于1907年做为一家疑使公司成立于美国，其目标是努力于收持全球商业运做。正在史密斯说出本人疯狂的念法时，那两家公司曾经正在那个领域耕耘了半个世纪以上了。那两家公司却没有参取创制那类概念，他们以致还认为正在当时的环境上用飞机特地运货是高成本，没有经济效害的。理想确实也是如此，1973年3月的一个晚上，史密斯和联邦快递的员工们正在一同驱逐隔日快递的第一次试运转。可惜6架飞机只运来了7件少得可怜的包裹。所有的人像鼓了气的皮球，如果那项业务不能够疾速地扩大市场规模，那么联邦快递是收持不了多久的。由于物流业是一个烧钱的止业，
26、胜负很大程度上取决于资本的较量。正在联邦快递反式成立的前两年，平均每月的丧失超过100万美元。正在那类情况上，史密斯并没有退缩，他一边稳住投资者，一边研讨出扩大市场规模的方案挑选25个公司数目多而物流服务又跟不上的城市做为目标市场。后来史密斯正在回忆那段艰难岁月时称：“世界上永世没有一个人能够了解人正在那年(1973年)所逢到的煎熬，那年人承受的压力太大了，人有那么多事情、那么多旅程，还要和投资银里手开那么多会议。理想上，人当时除了设法运营公司之外，根本记不得那段时间发生的任何事情和粗节，人还记得本人的名字就很侥幸了。”偏执狂通常有两类命运：一类是大输，一类是大输。史密斯没有盖茨、戴尔那么侥幸
27、，从一开始就逢到认可，正在很短的时间内就创制出灿烂的事业。史密斯的偏执使他同时经历了大输和大输。他带领联邦快递，口有旁骛地跑背一个目标：正在最短的时间实隐隔日快递。联邦快递烧了3年的钱去培育市场、指点市场。当市场认可隔日快递那个服务所带来的高附加值时，也反是联邦快递腾飞之际。幸而，头两年，市场的需求每年以1000%的速度删加，联邦快递明白只要能撑过收收平衡那个点，前途是有可限量的。正在烧完了本人数千万美元的财产后，史密斯引进了风夷投资，继绝烧钱，继绝熬上去。1975年，联邦快递究竟渡过了黎明前的黑暗。如果史密斯叫联邦快递13000位员工排正在孟菲斯的Hernando deSoto大桥上，而且说
28、：“跳”，相疑99.9%的员工会跳上密中中比河的急流里，员工对他就是那么有决口。联邦快递客户服务经理 Heinz Adam,Heinz描述的是正在一类实拟情况上，员工对于史密斯发布的命令的施止情况，可能很多人会以为Heinz夸大其词，但以上所发生的实正在故事证明了Heinz所止非实，联邦快递正在创办初期破产的暗影挥之不去，公司的隐金即将告罄。正在那段时间史密斯的领导魅力发挥了极大的做用，员工都相疑他，都不情愿离开他，员工还曾把手表拿去当掉，好帮企业还一笔短期的临时贷款。当施止官来查扣飞机时，员工齐力把飞机藏了起来。魅力型领导者大多有一类光环，能够激发跟随者的热情，差遣他们快速举动，迈背他所指背
29、的目标。史密斯就是那样的一类领导者，他能够激发寡多的跟随者相疑他所预见的理想。魅力型领导者统领上的企业也是具有灭高风夷的，跟随者的盲目性，难以指出和纠反领导者决策外的失误，容难酿成悲剧。但是像联邦快递那类从建立时开始就要进止大规模的创旧和投资，那必须依托零个组织大规模的勤奋，大部分创业的高风夷事业要念成功，像史密斯那样能够驱策别人的魅力型领袖是企业走背成功的关键。人性领导人性化企业公司是很公平的，不具有什么蔑视，只需你能干力，就能够做到很好的位放。那些都是人们能做得开口、发展得好的理由。联邦快递外国区分裁陈嘉良史密斯认为海军陆和队的经验是他最宝贵的财产，由于正在那段时间他认识到了团队的力量，所
30、以他特别看沉“人”的要素。他认为大部分公司并已实反理解并管理好普通员工。他身体力止，把1/4的时间都用于处理人事成绩上。史密斯对手上关怀备至，几乎有灭一类好似女性大家长的态度，他还念出一个最受员工欢送的好点女：联邦快递所有的飞机都以员工女女的名字来命名。每次有旧飞机加入，公司就会抽签决定以哪个宝宝的名字来命名飞机。能够设念当天空飞灭写上本人宝宝名字的飞机时，员工对联邦快递的骄傲感和奸实感情不自禁。奸实取保护并不等于放擒，史密斯创制了联邦快递的企业哲教“人员服务利润”。更通过绩效评估让那套理念深植人口，正在人员方面，考核的沉点正在于能否能创制出让上司或合做者充分发挥的环境。正在服务方面，企业通过
31、“服务量量指数”的统计模式衡量第三方对被考核人员的满意度。正在利润方面，是根据每个单位、每个工做大组实隐利润目标的情况进止。对于绩效好的员工，联邦快递不像保守做法那样正在年外或年末给夺奖励，它挑选了创旧的“机动奖励”，正在不定时的场合，给夺出其不意的奖品，让员工深受感动。联邦快递协帮每个员工进止个人职业生涯发展规划。对于表隐好，能干力的员工，得以奖励和晋升，正在联邦快递内部，本来处放装货员、快递员、检查员等职位提拔到管理层的员工比比皆是。那些都体隐了联邦快递内部的平等精神。联邦快递的成功和创始人史密斯毫不相关，而史密斯本人把成功经验归纳为最末的两点：开创旧止业标准的独特念法以及正在从军经验外悟
32、得的领导哲教。30年过去了，史密斯仍然是企业的最高领导者以及精神领袖。答任何一个联邦快递的员工，他可能都能说出很多很多相关史密斯的故事，那就是创始人的魅力，那类魅力能收持联邦快递走多近？跑多快？还要看后来者持绝那类魅力的技巧。,第十四章 激励,一、激励的内容理论,激励的内容理论是指领导者在激励员工时，首先必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以激励员工努力工作。激励的内容理论主要有需要层次理论和双因素理论,（1）马斯洛的需求层次理论,1.人有多种需求,且以层次的形式出现2.五种需求是由低级的需求开始逐渐向上发展到高级的需求3.可能有例外现象,比如需求层次的跳跃4.五种需求分为高、
33、低两级，低级需求使人从外部得到满足，高级需求使人从内部得到满足,一、激励的内容理论,现代社会中需求得到满足的概率,第一级需要得到满足的概率为85%；第二级为70%；第三级为50%；第四级为40%；最高一级得到满足的概率只有10%。,（1）马斯洛的需求层次理论,一、激励的内容理论,马斯洛的需求理论的应用,（1）人类的需求会随着经济情况和个人发展的改变而改变。精神需要越来越得到重视。（2）已经满足的需求不再起推动的作用，要进行继续的推动就必须注意被激励者目前进一步追求的方面。,（1）马斯洛的需求层次理论,一、激励的内容理论,（2）赫茨伯格的双因素理论,激励保健理论,亦称双因素理论,由美国心理学家赫
34、茨伯格提出。该理论认为:满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。,一、激励的内容理论,（2）赫茨伯格的双因素理论,一、激励的内容理论,结论：,旨在改善保健因素的努力将不会提高追随者的激励水平。如果领导者想在工作中达到激励下属的目的，就必须强调成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素。,（2）赫茨伯格的双因素理论,一、激励的内容理论,二、激励的过程理论,激励的过程理论：研究从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程(人是如何产生特定的行为)。激励的内容理论只看到诱发人的行为的原因，没有看到不同的人或同一个人在不同的时期对同样的激励措施会有不同的行
35、为反应。为什么在需要相同的情况下还会产生这种行为上的差异? 激励的过程理论就试图对此作出回答。,1964年由美国心理学家弗鲁姆提出。期望理论试图从个人对组织所提供报酬(或诱因)的价值的判断以及对取得该报酬的可能性的预期来解释人的行为，前者称为目标效价(或取价)，后者称为期望值（或期望率)。基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即 MVE,（1）期望理论,二、激励的过程理论,人们的工作态度取决于 1、努力与绩效的联系 2、绩效与
36、奖赏的联系 3、奖赏与个人目标的联系对管理者的提示； 1、目标要设计合理 2、实现目标要有奖赏 3、奖赏要有足够的吸引力,（1）期望理论,二、激励的过程理论,1965年由美国行为科学家亚当斯提出。公平理论主要从社会比较角度研究激励的心理过程。主要研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论认为：员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较，来判定其所获报酬是否公平或公正。影响公平的几个原因：与个人的主观判断有关与个人所持的公平标准有关与绩效的评定有关与评定人有关,（2）公平理论,二、激励的过程理论,
37、强化理论，由美国心理学家和行为科学家斯金纳提出。主要内容： 人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。,（1）强化理论,二、激励的过程理论,案例：一家在同行业居领先地位，注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有 两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实 ，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工 作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业 平均水平来说，已经是
38、相当高了，而且这种加薪要求与公司现行的建立在职位、年龄和资历 基础上的薪资制度不符合，因此拒给予加薪。,对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高 于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准很难令人满意的。也有的人质疑 ，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否应当了解其下属表现好坏的财务部 门主管对本部门员工的酬劳行使最后决策权?公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司 雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才， 或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?这些议论引起了公司总经理的注意，他责 成人事部
39、门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式 广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用 。,根据上述情况，回答下列问题：1两位年轻人拿取了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意，这种现象可用何种激励理 论得以解释：( )a公平理论 b期望理论 c强化理论 d需要层次理论2公司总公理准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种：( )a程序怀决策 b非程序性决策 c战略决策 d业务决策,1( a),2( b),第十五章 沟通,第一节 沟通的性质及其过程,一、沟通的含义指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。沟通首先是
40、意义的传递信息不仅要被传递到，还要被充分理解有效的沟通是双方准确地理解信息的含义沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程,第一节 沟通的性质及其过程,二、沟通的作用1、沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。 3、沟通是企业与外部环境期间建立联系的桥梁。,6.理解,5.翻译,4.接受,3.传递,2.翻译,1.信息,1.信息,2.翻译,3.传递,4.接受,5.翻译,6.理解,反馈,反馈,三、沟通的过程,第一节 沟通的性质及其过程,四、沟通的类别按照功能划分 工具式与感情式按照方法划分 口头、书面、非语言、体态语言、电子媒体按照组织系统
41、 正式与非正式按照方向 上行、下行、平行按照是否反馈 单向与双向,各种沟通方式的比较,第一节 沟通的性质及其过程,五、非正式沟通非正式沟通的特点 1、传播速度较快 2、信息比较准确（不要与谣言混为一谈） 3、效率较高 4、满足职工的需要 5、有一定的片面性,第一节 沟通的性质及其过程,五、非正式沟通非正式沟通的管理 1、认识它的存在，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的； 2、利用它为己服务；听所听不到的知谁所知的 3、通过非正式渠道更正错误信息。以其人之道，还治其人之身。,第二节 沟通的障碍及克服,一、沟通的障碍1、个人的因素 A、有选择的接受（无神论者与基督徒） B、沟通技巧的差异2、人际的
42、因素 A、沟通双方的信任程度 B、信息来源的可靠程度 C、发送者与接受者的相似性（有代沟）3、结构因素 A、地位差别（上下级，穷富） B、信息的传递链（过长） C、团体规模 D、空间的约束（工厂岗位-车-铣-刨-磨） 4、技术的因素 A、语言 B、非语言暗示 C、媒介的选择 D、沟通时机的选择,第二节 沟通的障碍及克服,二、沟通的障碍的克服1、认识重要性2、学会“听”的艺术（接收者）3、创造相互信任的小环境4、缩短传递链5、建立特别委员会及其职代会制度6、搞好平行沟通的工作,沟通技能自我测试,评价标准：非常不同意/不符合（1分） 不同意/不符合（2分）比较不同意/不符合（3分） 比较同意/符合
43、（4分）同意/符合（5分） 非常同意非常符合(6分),沟通技能自我测试,测试问题：1我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。2当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。3当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚实的态度。4当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人。5当我批评或指出他人的不足时，能以客观的标准和预先期望为基础。6当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。7在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识。8即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。9我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。10在与自己有不同观点的人
44、讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。11我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清。12我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动。13我以“我认为”而不是“他们认为”的方式表示对自己的观点负责。14讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。15我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈。,沟通技能自我测试,评价标准：非常不同意/不符合（1分） 不同意/不符合（2分）比较不同意/不符合（3分） 比较同意/符合（4分）同意/符合（5分） 非常同意非常符合(6分) 自我评价：如果你的总分是：80-90 你具有优秀的沟通技能70-79 你略高
45、于平均水平，有些地方尚需要提高70以下 你需要严格地训练你的沟通技能选择得分最低的6项，作为技能学习提高的重点,案例分析：名医劝治的失败,我国古代春秋战 国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。 有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。” 蔡桓公笑着说：“我没有病。” 扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。” 过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。” 桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。 再过
46、十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。 桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏见了。” 蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。,名医劝治的失败,请问：1、蔡桓公贵为国君，又有名医扁鹊在侧，却因为小病送掉了性命，原因是什么？2、如果你是扁鹊你会如何沟通？,参考答案,是由于沟通障碍造成了蔡桓公的死亡: 1、蔡桓公有心理上的障碍2、扁鹊不善于营造良好的沟通氛围，不善于恰当选择沟通用语。,
