1、第五节 激励 复习一、激励理论（一）内容型激励理论1.马斯洛的需要层次理论（单选、多选题）2.赫茨伯格的“双因素理论” （保健因素与激励因素） （多选题）3.阿尔德弗的 ERG 理论（“生存、关系、发展” ）4.麦克利兰的“成就需要理论”（二）过程型激励理论1.弗鲁姆的期望理论2.目标设置理论 3.亚当斯的“公平理论”（三）行为改造型（调整型）激励理论1.斯金纳的“强化理论”2.挫折理论二、激励理论的运用提高激励有效性的原则第五节 激励 练习题填空题1、公平理论，又称社会比较理论，是亚当斯在综合有关分配的公平理念与认知失调理论的基础上提出，侧重研究利益分配的合理性、公平性对员工的工作积极性和工
2、作态度的影响。2、单选题1、关于马斯洛的需要层次理论，下列说法不正确的是：（ ）A人类的需要分为五个层次；B这五种需要并不是并列的，而是由低到高依次排成一个阶梯；C不论何时，人们的任何一种需要都会对其行为产生影响；D人的行为是由主导需要决定的；2、日本企业界普遍采用的终身雇佣制有助于满足雇员的（ ）A生理需要 B安全需要 C尊重需要 D社交需要3、麦克利兰的研究表明，对最优秀的管理者而言，比较强烈的需要是( )。 A成就需要 B权力需要 C社交需要 D安全需要4、在小企业的经理人员和在大企业中独立负责一个部门的管理者中，（ ）往往会取得成功。A高成就需要者 B高权力需要者 C高社交需要者 D高
3、自我监控5、在弗洛姆的期望理论里，( )主要是指某种结果实现的可能性。A工具性 B效价 C期望值 D公平指数6、( )是通过不提供个人所愿望的结果来减弱某种行为。特别是撤销原先的奖励，来减少某种行为的发生。A 正强化 B 负强化 C 惩罚 D 消退7、预先告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，使职工避免不符合要求的行为以避免发生令人不愉快的事件，从而使职工按要求的方式行事。此为( )。A正强化 B消退 C惩罚 D负强化8、 （ ） 指当个体行为受挫时，或因个人某方面的缺陷而使目标无法实现时，往往以新的目标代替原有目标，以获得丧失的自尊与自信。可谓“失之东隅，收之桑榆” 。 A 升华
4、B 重新解释 C 补偿 D 转移9、 （ ）指当个体受到挫折时，往往表现出与自己的年龄、身份很不相称的幼稚行为。如某一女生刚入校，参加学生会干部竞选失败了，感到很“委屈” ，无法进行理智分析和对待，不吃饭，也不上课，成天蒙头大睡。A压抑 B逃避 C退化 D忧虑 多选题1、根据赫兹伯格的双因素理论，下列因素属于保健因素的有( )。A工作的物理条件 B提升和发展 C成就感 D工作本身的特点 E人际关系2、根据赫兹伯格的双因素理论，下列因素属于激励因素的有( )。A工作本身的特点 B责任感 C提升和发展 D工作的物理条件 E上司的赏识3、以下做法中，属于消退强化方法的有( )。A员工出现失误时，给以
5、记过处分 B对爱打小报告者采取冷漠态度，使之因自讨没趣而放弃这种不良行为C员工表现出色时，给他发奖金D对请客送礼者，关门拒之 E对喜欢奉承拍马屁者，冷脸相待简答题目标设置理论的基本要点有哪些？提高激励的有效性的原则（7 分）1、认清个体差异几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。这就需要管理人员认识到被管理者的个体差异，以便因人而异采用不同的激励方法。2、使人与职务相匹配大量研究证据表明将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。比如，高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在规模大的组织中从事相对独立的部
6、门运作。但是，如果是在大型官僚组织中从事管理工作，候选人必须是高权力需要和低归属需要的个体。同样道理，不要让高成就需要者从事与其需要不一致的工作，当他们面对中度挑战水平的目标，并且具有自主性和可以获得信息反馈时，能够做到最好。但是记住，不是每一名员工都会因工作的自主性、变化性和责任感而受到激励。这类工作只对高成就需要者具有很强的吸引力和激励作用。3、设定目标目标管理理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。目标是应该由管理者单独设定呢，还是应该让员工参与设定？答案取决于你对目标的可接受性和组织文化的认识。如果你预期到目标会受到抵制，那么使用参与做法将
7、会增加目标的可接受程度。如果当两者抵触时，员工们很可能会把参与做法看做被组织所操纵，因而会拒绝这种方式。无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因而管理者必须保证员工充满自信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。对于管理者而言，这意味着员工必须能胜任他的工作，而且他们感到绩效评估系统是可靠而有效的。4、个别化奖励由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施可能并不合适于其他人。管理者应根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会。5、奖励与绩效挂钩管理者必须使奖励与绩效相统一，只
8、有奖励因素而不是绩效才能对其他因素起来强化作用。主要的奖励如加薪、晋升应授予那些达到了特定目标的员工。管理者应当想办法增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。6、检查公平性系统员工应当感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。但是，在公平性问题上，存在着众多的付出与所得的项目，而且员工对其重要性的认识也存在差异，因而这一问题十分复杂。比如，国外一项对比白领、蓝领员工的研究确定出将近 20 项付出与所得项目。研究发现，白领员工将工作质量、
9、工作知识列在付出因素的首位，但蓝领员工却将这些因素列在付出因素的末位，他们认为最重要的付出因素是智力和个人对完成任务的投入，这两个要素对于白领员工的重要性程度却很低。在所得方面，也同样存在着差异，只不过差异不太显著。比如，蓝领员工将晋升放在很高的位置，但白领员工却将它的重要性排在第三位。这些差别意味着对某人具有公平感不一定对其他人也有公平感，所以理想的奖励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并相应给予合适的奖励。7、反馈、评估、修正通过民意测验法、观察法、心理测量等方法去了解员工的工作行为、情感、态度，并根据各部门及员工目标完成情况，组织内各种考核指标评估原有激励机制是否健全、完善与适用，发现存在的问题，在此基础上，修正原有的激励机制并付诸实施。
