1、http:/ 领导职能,主要内容 领导素质和作用 领导方式及领导理论 激励理论及激励方式,第一节 领导概述,一、领导的含义1、作为名词：是指领导者，即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领。就如乐队的指挥一样。他要影响和激励乐队的每个成员充分发挥才能并密切配合，奏出好的曲子。2、作为动词：领导指的是一项管理职能，是计划、组织、人事、领导、控制五项管理职能之一。通过行使领导职能，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。3、教材的定义：P149（领导者、领导行为）,二、领导的作用 1、指挥作用：认清环境、指明方向、统一思想认识，指挥人们去实现目标。 2、协调作用：步调一致 3、激励作用：以高
2、超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。 4、沟通作用：上下左右沟通,三、领导的素质 1、思想（品德）素质：事业心、责任感、良好的作风、品行好、关心职工、不谋私利等 2、知识素质： 掌握市场经济理论、管理理论、法律理论、科技知识等 3、业务技能：分析判断能力、决断能力、决策能力、组织指挥和控制能力、专业技能、沟通协调能力、探索和创新能力、知人善任能力、团结他人能力等 4、身体素质：强健体魄、充沛精力等 5、心理素质 管理学者认为领导必备的素质可概括为7C： Convition（可信）、Character(品质)、Care(关心人)、Courage(勇气)、Comunica
3、tion(沟通)、compreheasive(综合)、Competence(能力)。,第二节 领导理论研究领导方式和领导有效性的关系，领导方式的理论很多，主要三类： 领导特征理论 领导行为理论 领导情境理论（权变理论）,特征 行为 情境,一、领导者的类型 1、领导者有两种类型： 正式领导：是组织正式任命的居于领导职位的人 非正式领导：在群体中自然产生的、并不处于正式的领 导职位但可以对他人产生影响的人 2、管理制度中权力集中与分散相对立的领导者集权式领导者、民主式领导者3、维持与创新相对立的领导者维持型领导者：事务型领导者创新型领导者：魅力型领导者、变革型领导者、战略型领导者,二、领导特征理论
4、是早期的领导理论，斯托格迪尔、包莫尔、吉赛利等人1、重点：侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。称为特性（或特征）理论或伟人理论2、特质：有的研究将有效领导者的特质归纳为身体特质(如外貌、身高、精力) 背景特质(如教育、经历、社会地位、社会关系)智力特质(如判断能力、语言能力)性格特质(如热情、开朗、自信、机敏) 工作相关特质(如进取心、忍耐性、创造性)社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等),你最崇拜的领袖是谁？为什么崇拜他（她）？,毛泽东是中国历史上最富人格魅力的伟大人物之一。伟人毛泽东，诗人毛泽东、风流毛泽东 一、大公无私，无所畏惧 二、挑战应战，
5、自信乐观 三、理想信念，开阔高远 四、机智灵活、风趣幽默五、坚定意志，达观处世,北国风光，千里冰封，万里雪飘。望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。须晴日，看红装素裹，分外妖娆。,沁园春雪毛泽东 一九三六年二月,江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物，还看今朝。,周恩来的睿智幽默、心思周密、大智大勇无人能比。高风亮节、鞠躬尽瘁、死而后已,3、这种理论的局限性：它对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。认为领导者是先天的，这有片面性。忽视
6、了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。三、领导行为理论特质理论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。 1、利克特的四种管理方式理论（工作和员工） 利用命令式 温和命令式 协商式 群体参与式：最有效的方式,2领导行为四分图理论美国俄亥俄州立大学的研究者提出的。二种行为：关心下属的行为、建立制度的行为，组成四个象限，分别表示领导者四个类型： 高关怀（体贴）高定规（组织） 高关怀（体贴）低定规（组织） 低关怀（体贴）高定规（组织） 低关怀（体贴）低定规（组织） 建立制度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度
7、。 关心下属：指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。,3、勒温的领导作风理论 德国心理学家勒温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风： 独裁专断型领导（专制作风） 民主参与型领导（民主参与作风） 自由放任型领导（放任自流作风） 只有民主参与型领导效率最高。,4、管理方格理论 美国得克萨斯州立大学的布莱克（Robert R. Blake)和莫顿(Jame S. Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。 他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表
8、两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方格代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。 5块方格具有典型代表性,1.1型(贫乏型管理) 只做一些维持自己职务的最低限度的工作，只要不出差错，多一事不如少一事。对生产和员工关心都很差 9.1型(独裁的，重任务型管理) 只注重任务，不关心员工，强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公司的总裁 1.9型(乡村俱乐部型管理) 对员工特别关心，但很少关心生产，内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数国有企业的管理者。 5.5型(中庸之道型管理) 对员工和生产都有适度的关心，既对工作的数量和
9、质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的传统管理者,9.9型(战斗集体型管理) 团队式管理，对人和生产的关心都到了最高点，士气旺盛，上下一心。日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。 布莱克和莫顿认为，99的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向99型管理发展。,四、领导权变理论 没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还
10、取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、动机、态度、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。 因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。 1、菲德勒模型菲德勒认为： 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是 职位权力、任务结构和上下级关系。,（1）、职位权力：是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。 （2）、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 （3）、领导者与下级的关系：是指下级乐于追随的程度。 三者均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件
11、。菲德勒共总结出八种领导形态,1,菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。2、路径-目标理论 加拿大多伦多大学教授伊万斯和豪斯（R.J.House)等提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。 四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型 指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给
12、与具体指导；,支持型：十分友善，关怀下属需求； 参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议； 成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。 该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。帮助下属找到实现目标的途径。 3、领导的生命周期理论 此理论首先由卡曼提出,后由赫塞Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。 这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。,每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、
13、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。 M1（不成熟）-指示：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。 M2（初步成熟）-说服：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。 M3（比较成熟）-参与：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。 M4（成熟）-授权：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。 生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为则从指示说服参与授权。,1,第三节 激 励,老板所犯的最糟糕错误就是不说干得好。 约翰.阿士克沃特,一、有关人
14、性的假设1、经济人假设 是认为组织中人的行为主要目的是追求自身利益，工作动机是为了获得经济报酬。亚当斯密最早提出 泰勒把“经济人”假设作为他的科学管理体系的基石。他的一切管理制度都是围绕这一假设来的。根据这一假设，管理上的特征，就是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者进行严厉惩罚，即采取“葫萝卜加大棒”政策，使人们服从和作出绩效。任务导向型,2、社会人假设 经霍桑试验，梅奥提出了“社会人”假设。认为人的行为动机不只是追求金钱，工人有强烈的社交需求，如果其人际关系不协调工作情绪就会受影响。 因此，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关
15、系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性。要改变任务导向型领导方式3、自我实现人假设 马斯洛的需要层次理论指出，人除了有社交需要外，还有自我实现的需要。 这一假设要求：企业应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人得到自我价值的实现，得到工作的内在激励。,4、复杂人假设 70年代初，沙因提出的对待人性的一种权变思想。这种假设认为：现实组织中存在着各种各样的人，同一个人也有不同的需要，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机和需要。 这种假设要求：人是千差万别的，因而激励的措施也应该力图多样、变动，并
16、根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。二、激励的过程与性质1、激励：即激发人的动机，以调动他们的工作积极性，并产生期望的行为。,2、激励的过程,未满足的需要,动机,紧张,行为,需要满足遭受挫折,新的需要,人的行为的基本心理过程（激励过程图）,三、激励理论（内容型、过程型、调整型激励理论） 1、内容型激励理论 （1）马斯洛（Maslow）的需要层次理论（美国1908-1970） 一是人是有需要的动物，人的行为是受需要驱使的，其需要取决于他已经得到什么、还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。或者说已经满足的需要不能起激励作用。 二是人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一个需要
17、才出现。如果一切需要都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有当前面的需要得到满足后，才会产生更高一级的需要，后面的需要才有激励作用。 他将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、感情和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要,需要层次图,生理的需要：衣食住行等,安全的需要：人的生命、财产的安全,感情和归属的需要：友谊、爱情、归属感,尊重的需要：自尊、受别人尊重,自我实现的需要：人希望实现他所能实现的一切欲望,（2）赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论（美国人） 50年代后期调查了200名工程师、会计师，研究人的工作动机。问题：在什么情况下对工作特别满意，在什么情况下对工作
18、特别厌恶，原因是什么，等等 调查结果：使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的，使他们感到不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。 他把前者称做激励因素、后者叫做保健因素。 1959年出版工作与激励，正式提出了激励的双因素理论 A、保健因素：意思是这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响，但不能治病（不能起激励作用）。十项：企业的政策与行政管理、监督、与上级的,关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位。B、激励因素：这种因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。 六种：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性
19、质、个人发展的可能性、责任 激励因素以工作为中心，保健因素与工作的外部环境有关。 （3）成就需要理论 美国管理学家大卫麦克利兰提出的人们的高层次需要理论。 三种高级需要：成就的需要、权力的需要、归属的需要,成就需要：他们有强烈的追求个人成就的愿望和动机，工作更有效率，以获得更大成功。喜欢有挑战性的工作和目标，并能承担成功与失败的责任，不喜欢接受特别容易或特别困难的工作任务，更希望成败可能性均等，对成败各半的工作表现最佳。高成就需要者在企业中颇有建树。权力需要：是影响和控制别人的一种愿望或驱动。喜欢竞争和承担责任，具有强烈的逐步晋升的愿望。归属需要：寻求他们喜爱和接受的一种愿望。渴望友谊，喜欢合
20、作，彼此沟通、理解。,高成就需要者和工作的匹配,2、过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究。（1）期望理论 这一理论主要是由美国心理学家V 弗隆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。 根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断： 努力绩效的联系； 绩效奖励的联系； 奖励个人目标的联系。,简化的期望理论模型,期望理论的基础是自我利益，每个员工都在寻求获得最大的自我满足。核心是双向期望，管理者期望员工的行为、员工期望管理者的奖赏。,激励过程的期望理
21、论对管理者的启示是：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标 管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，可以按员工的需要界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件(时间和设备)得到这些结果。 （2）公平理论 这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响，通过横向和纵向的比较来判断其所获报酬的公平性。,公平理论,公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。 人们通常希望他们的付出与所得相
22、称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使得人们对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起人们的不满，人们就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 公平理论对企业管理的启示： 工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。,3、调整型激励理论（行为修正型激励理论、改造型激励理论）着重研究如何通过激励来调整和转化人的行为。强化理论就是一个典型代表。强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的
23、。认为，人的行为与环境对他的刺激相关。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；如果对他不利，则这种行为就会减弱直到消失。管理者应采取各种强化方法，使员工的行为符合组织的目标。,根据强化手段不同，可分为四类,正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。,负强化，就是避免那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。,自然消退，取消正强化，对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定。一种行为长期得不到正强化，会逐渐消失。惩罚，用批评、减少奖酬或罚款、降级等带有强制性、威胁性的结果，来创造一种
24、令人愉快或痛苦的环境，或取消现有的令人愉快和满意的条件，以示对某种不符合组织要求的行为的否定从而消除这种行为重复发生的可能性。强化的方式：一是连续的、固定的，二是间断的、时间和数量都不固定的。后一种方法更有效，应以连续负强化为主。,四、常用的激励手段（一般形式）常用的主要激励手段（方式）有：1、目标激励（猴子捡了芝麻丢了西瓜，捡麦穗的故事）2、肯定激励（母亲激励儿子的故事：四次家长会） 3、参与激励4、竞争激励5、工作激励6、发展激励7、危机激励8、关心激励9、股票期权激励10、利润分享激励,六、沟通(不讲、不考)1、沟通的含义沟通是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程，目的是激励或影响
25、人的行为。2、沟通一般有四个基本要素信息的发送者（信源）、信息的内容、信息的流动渠道和信息的接收者（信宿）。,3. 沟通过程,沟通的过程,工具式沟通,情感式沟通,口头沟通,书面沟通,非语言沟通,电子媒介沟通,按功能划分,按方法划分,4. 沟通的类别,按组织系统划分,正式沟通,非正式沟通,上行沟通,平行沟通,下行沟通,按反馈与否划分,双向沟通,单向沟通,按沟通方向划分,各种沟通方式比较,单向沟通和双向沟通的比较,5、有效沟通的障碍个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异人际因素：相互信任度、信息来源的可靠度、发送者与接受者之间的相似度结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量6、有效沟通的实现明了沟通的重要性、培养“听”的艺术、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境、缩短信息传递链和拓宽沟通渠道、建立特别委员会、非管理工作组、加强平行沟通,
