1、1,中国人民大学社会学系：于显洋,组 织 社 会 学,2,第一章 组织的概念及其运行,第一节 组织社会学的研究对象 第二节 组织概念及其运转过程 第三节 我国社会组织研究状况,3,第一章 组织的概念及其运行,第一节 组织社会学的研究对象一、组织社会学的研究对象组织社会学是指对专业组织（包括企业、机关）的结构、功能及其运转规律和问题的研究。二、组织社会学的基本任务三、组织社会学研究的特点四、组织社会学的意义（1）学会整体思考问题的方法；（2）掌握实际操作技巧。,4,社会系统：组织分析框架,第一章 组织的概念及其运行,5,一、组织的概念正式组织是指人们为了达到某种共同目标，将其行为彼此协调与联合起
2、来所形成的社会团体。组织活动是一种整体性和结构性活动。二、组织的运转过程1. 资源的获得与流动2. 组织自身的制度化程序（资源的实施机制）3. 组织结构中的制度因素三、组织与社会的关系,第二节 组织的概念及其运转,6,第一章 组织的概念及其运行,一、传统组织结构的特点 二、改革开放后组织结构的分化 三、对“单位现象”的研究1.“单位”的概念与类别2.单位组织的特点3.单位与国家之间的关系4.单位成员与组织的关系,第三 节 我国社会组织的研究状况,7,组织的系统结构,第一章 组织的概念及其运行,8,组织内部结构：微观模型,9,典型的金字塔结构,10,金字塔结构,11,12,行动者与目标的之关系,
3、行动者,目 标,规范 价值 观念,环境条件,手 段一 手 段二 手 段三 手 段四手 段五 ,13,第二章 组织社会学的理论发展,第一节 科学管理理论第二节 科层组织理论第三节 人际关系理论第四节 组织协作理论第五节 系统理论与权变理论第六节 制度学派理论第七节 组织环境理论第八节 组织经济理论,14,第一节 科学管理理论科学管理理论试图创造出一种理性技术，以便建构那些能使组织各分支之间关系协调的结构和过程。这一理论认为如果找到确定的理性技术和方法，组织就能够更好地实现它的目标。劳动分工、等级过程与职能过程、组织结构和管理跨度。一、科学管理理论的基本观点1、泰罗的科学管理理论弗里德里克泰罗(T
4、aylor,Frederick W.18561917),第二章 组织社会学的理论发展,15,1、工人观念的错误2、体制上的“磨洋工”3、劳动方法不科学,泰罗的分析,16,1、建立真正科学的劳动过程 2、科学挑选和渐进地培养工人 3、将挑选和训练的工人与劳动过程相结合 4、管理者与工人之间亲密和经久的合作,泰罗管理原则,17,法约尔（Henri Fayol,1841-1925）是法国管理学家. 他把工业企业所从事的活动分为六类： 1技术活动:指企业所从事的生产、制造和加工活动 2商业活动:指企业所从事的采购、销售和交换活动 3财务活动:指企业从事的资本筹集活动,以及有效使用资本的活动。 4安全活
5、动:指保护企业资产、保障企业人身安全的种种活动 5会计活动:指企业的存贷盘点,资产负债表的制作、成本核算、统计等。 6管理活动:指企业的计划,组织,命令、协调和控制,2、法约尔的科学管理理论,18,1劳动分工; 2权力与责任; 3纪律; 4统一指挥 5统一领导 6个人利益服从整体利益; 7人员的报酬 8集权化或非集权化 9等级制度 10秩序 11公平 12人员的稳定 13首创精神 14集体精神 二、科学管理理论的意义,法约尔的管理原则,19,第二章 组织社会学的理论发展,一、产生的历史背景 二、韦伯论权威的基本类型 三、韦伯科层制的基本观点 三、古德纳对科层制与现实关系的研究阿尔文W古德纳（A
6、lvin W，Gouldner）是美国社会学家。古德纳通过分析，得出科层制有三种行为方式：虚幻式、代表式和惩罚为主式。 四、科层组织理论的影响,第二节 科层组织理论,20,1、分工 2、等级原则 3、规章制度 4、非人格化 5、量才用人,马克斯韦伯的科层制,21,第二章 组织社会学的理论发展,第三节 人际关系理论,一、人际关系理论产生的历史背景 二、人际关系理论的基本观点所谓人际关系理论就是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高生产率。它研究的内容包括，人的本性和需要、行为的动机，尤其是生产中的人际关系（包括领导与工人的关系）等。其观点如下： 1
7、.梅约和霍桑实验；2.需要与激励理论；3.群体关系模式：包括麦克雷戈（Douglas McGregor）X理论与Y理论；阿吉里斯（Chris Argyris）提出了“不成熟成熟理论”;利克特（Rensis Likert）的雇员中心论;4.领导类型模式 三、人际关系理论的地位与影响,22,生理需要,安全需要,自我实现需要,自尊需要,需要理论：:美国的阿伯拉罕马斯洛 Abraham H.Maslow，1908-1970,友谊需要,23,一、巴纳德的组织协作理论 巴纳德（Chester I. Barnard,1886-1961）曾多年担任美国新泽西州比尔电话公司总经理，并两次调任新泽西州救济管理局局
8、长。第二次世界大战期间，巴纳德建立了“联合服务组织”，并管理这一机构。 巴纳德的组织定义： 组织是“将两个或两个以上的人力量和活动加以有意识的协调的系统”。经理人员从事的工作包括三方面： 1维持组织的内部沟通 2为组织成员提供服务 3确定组织的目的和目标,第四节 组织协作理论,24,二、弗利特的伙伴关系理论,玛丽帕克弗利特（Mary Parker Follett,1868-1933）出生于美国波士顿城,曾是一位哲学家、历史学家和政治学家。弗利特的组织原则： 1通过直接接触达成协调 2协调应在早期阶段进行 3协调是一种“交互联系” 4协调是一个连续的过程。,25,第五节 系统理论与权变理论,一、
9、组织的系统理论肯尼斯保尔丁、罗斯艾什比和路德维希贝塔朗菲等人在他们对组织的研究中把复杂的数学技巧和一般系统论结合起来，使当今组织理论学家能在健全的组织理论中进行建设。这一学派的基础是数学、工程学和计算机科学。赫伯特西蒙（Herbert A.Simon）是美国著名的政治学家和社会学家。 二、组织的权变理论 权变，通俗地讲就是随机应变，因地制宜，具体分析。权变学派的基本命题是：一个组织与其他组织的关系，以及与总环境的关系，依赖于具体情境。权变学派观点认为组织系统是由各分系统构成，他要研究的是组织与其环境之间的相互关系和各分系统内与各分系统之间的相互关系。它强调组织的多变量性，并试图了解组织在变化的
10、条件下和在特殊环境中运行的情况。权变学派的最终目的在于提出最适宜具体情况的组织设计和管理行动。,26,一、自然与有机系统 二、揭示内幕的传统 三、制度学派的新发展,第六节 制度学派理论,27,一、组织与环境 组织变项包括：结构、部门化、操作行为、相互关系等。 环境变项的分为七个方面： 1.稳定性与不稳定性：环境里各要素的流动率。 2.同质性与异质性：组织所面对的个人或组织所彼此相似的程度。 3.集中与分散：组织所面对的环境中的个人或组织集中与分散的程度。 4.环境容量：指组织所拥有的资源能容纳多少组织生存。 5.范围协议：指组织活动的目标、范围、功能及所需资源为其他组织共同认可的程度。 6.动
11、乱与平静：指环境受外界活动影响的程度。 7.易变性：指组织对外界环境变迁的接纳程度。 二、一般环境与具体环境之间的关系 三、人口区位学模式,第七节 组织环境理论,28,一、康芒斯的交易概念康芒斯（JRCommons）认为生产活动是人对自然的活动，交易活动是人与人之间的活动。两种活动构成了人类的全部经济活动。 二、科斯的交易费用概念科斯（R. Coase）提出了交易费用的概念。认为成立企业的原因是，利用价格机制是有成本的，通过价格机制“组织”生产的最明显的成本就是所有发现相对价格的工作。随着出卖这类信息的专门人员的出现，这种成本就可能减少，但却不能消除。 三、威廉姆森的交易费用理论威廉姆森（O.
12、E.Wilianmson）分析了影响交易费用的两种因素，一是产品市场的环境特点“交易要素”，包括不确定性和潜在交易对手数量。二是人性具有的两个特点，它导致交易双方常常在利益的讨价还价中争执不下以致谈判难以进行，这种“人的要素”包括有限理性和投机取巧。,第八节 组织经济理论,29,第三章 组织分类及研究方法,第一节 一般组织的分类原则 第二节 我国社会组织的分类 第三节 组织研究的系统方法 第四节 系统方法的优点和缺点,30,第一节 一般组织的分类原则 一帕森斯的的分类方案：帕森斯（Talcott Parsons）是以组织的功能和目标为基础进行分类的：经济生产组织、政治目标组织、整合组织和模式维
13、持组织 二布劳和斯克特的分类方案：彼特.布劳和W.里查德.斯科特是以组织的受惠者为基础把组织分为四类：互惠组织、服务组织、经营性组织和大众福利组织 三埃特奥尼的分类方案：埃特奥尼（Amitai Etzioni）分类方案的基础是根据组织权力类型和组织成员的服从方式：疏远类组织、功利类组织和道德类组织四卡茨和卡恩的分类方案：丹尼尔.卡茨和罗伯特卡恩也是以追求的目标和执行的功能来给组织分类：生产和经济组织、模式维持组织、适应性组织和管理或政治性组织 五、汤普逊的分类方案：詹姆士汤普逊的分类是以组织所使用的技术为基础：长链组织、媒介组织和集约组织,31,一、以产业为基础进行的分类1.第一产业组织2.第
14、二产业组织3.第三产业组织二、以国家机构编制性质为标准的分类 1.国家机关编制的组织2.国家事业编制组织3.国家企业编制组织,第二节 我国社会组织的分类,32,一、系统法的基本概念 二、组织与系统 三、组织系统的分析层次 四、系统分析的优点和缺 五、组织研究的其他方法,第三节 组织研究的系统方法,33,第二部分 组织系统的要素分析,第四章 组织目标 第五章 组织结构与设计 第六章 群体与群体之间的关系 第七章 组织文化,组织作为一个系统，它的构成要素一般包括四个方面，即组织目标、组织结构与设计、组织文化和组织内的群体。它们属于组织系统的静态结构，是组织进行设计与管理的基础，也是组织能否与外在环
15、境进行资源高效率交换的重要因素。组织经营的成功与否不在于人力和物力资源的多寡，而在于如何合理地组织已有的人力与物力资源，组织方式的差异是决定组织生存与发展的关键要素。,34,第一节 目标分类 第二节 影响目标制定的因素 第三节 目标制定的方法与原则 第四节 目标管理的理论与实践 第五节 目标实现的评估,第四章 组织目标,35,第一节 组织目标的性质 一、组织目标含义 组织目标在定义和实现方式上与组织成员的个人目标完全一致。组织目标就是组织努力争取达到和所希望的未来状态。它是组织开展活动的依据和动力，代表着一个组织的未来和发展方向。 二、组织目标分类 主要目标、次要目标、长期目标、短期目标、平衡
16、性目标、改进性目标、显性目标和隐性目标。,36,一、文化环境的影响 文化环境有许多种类，它通常被分为一般组织环境和具体工作环境。它们对组织目标的存在和发展有着不同程度的影响。二、组织内部因素对目标的影响 （1）权力状况指组织的集权度。 （2）组织的资源状况。 （3）群体发展阶段对组织目标的影响。三、组织参与者对目标的影响,第二节 影响目标制定的因素,37,一、目标制定的基本原则 组织目标的制定应遵循以下三项原则：互惠原则、评估原则和选择原则。 二、组织制定目标的方法 1.指令法与参与法 2.控制法与激励法 3.定性法与定量法,第三节 目标制定的方法与原则,38,一、目标管理的意义 目标管理（M
17、anagement by Objectives）是它指组织上下级管理人员一起制定组织的共同目标，根据预期的愿望严格规定个人的职责范围，并用这个尺度作为组织经营的指导方针和评定个人所做贡献的标准。 二、目标管理的要素与过程 1、目标管理的要素包括：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效 2、目标管理的过程:(1)明确企业组织的整体目标；(2)部门目标的制定；(3)个人目标的制定；(4)行动计划的制定与实施；(5)反馈信息过程；(6)评价目标管理 三、目标管理的优点及可能出现的问题 1.目标管理的优点；2.目标管理的问题 四、目标置换 目标置换（goal displacement）是指操作目标与组
18、织目标出现的偏差现象。,第四节 目标管理的理论与实践,39,一、有效性标准 二、效率标准 三、人道主义标准,第五节 目标实现的评估,40,第五章 组织结构与设计,第一节 组织结构的性质 第二节 组织结构的分化与整合 第三节 组织设计的原则与理论 第四节 组织设计的基本形式 第五节 有效结构的基本特征,41,所谓组织结构，是指组织内部正式规定的、比较稳定的相互关系形式。一、组织结构的传统研究二、组织结构的假设与变项组织并非只有一种结构，还包括其他三方面内容：（1）组织成员对组织结构的认识，以及对它们自身在组织环境地位的确认和假设；（2）组织实际运转状况，它与组织图或显性组织结构有重要差别；（3）
19、确定必要的结构形式，即为设计组织结构所必须考虑到的基本变项。1. 组织结构的基本假设2组织结构变项:(1)组织规模；(2)组织的复杂性；(3)组织的形式化三、组织结构的要素分析组织结构的要素包括四个方面，即职位、目标、权威和角色，它们的相互关系和联系构成了组织的基本结构。,第一节 组织结构的性质,42,一、组织结构的水平分化与整合 1水平分化的类型:1按功能分部化；2按程序或设备分部化；3按人群或服务对象分部化；4按地区分部化 2.水平分化的影响 3.水平分化的整合。包括四个步骤：整合前阶段、接触阶段、互动阶段和后互动阶段 二、组织结构的垂直分化与整合 1.垂直分化的前提条件 2.垂直分化的设
20、计 3.垂直分化的功能,第二节 组织结构的分化与整合,43,一、组织设计的性质(1)组织设计的概念；(2)组织设计与结构；(3)组织设计与非正式群体;(4)组织设计与环境;(5)组织设计与组织发展 二、组织设计的原则(1)组织设计的传统原则；(2)组织设计的动态原则（Dynamic Guidelines）；(3)组织设计的权变理论 三、组织设计的程序(1)确定组织设计的基本方针；(2)进行职能分析和职能设计；(3)设计组织结构的框架；(4)联系方式的设计；(5)管理规范的设计；(6)人员配备和训练；(7)各类激励制度的设计；(8)反馈和修正,第三节 组织设计的原则与理论,44,一、直线式职能制
21、结构 直线式职能制结构是企业管理机构的基本组织形式。它以直线制为基础，在各级生产管理者之下设置相应的职能部门从事专业管理。 二、矩阵组织结构形式 矩阵组织结构是把那些按职能划分的部门和产品、或按工程项目和服务项目划分的小组结合成一个矩阵，称之为矩阵结构。 三、事业部制组织形式 事业部制组织是把企业的生产经营活动按照产品种类和地区分成若干个事业部。事业部是一个相对独立的生产经营单位，有自己的产品和市场，实行独立核算。事业部设有相应的职能部门，有直接提供利润的职能,是总公司控制下的利润中心,由事业部组织产品或地区的生产、销售、采购等全部活动。,第四节 组织设计的基本形式,45,厂 长,职能部门,车
22、间 主任,车间 主任,职能部门,工 人,工 人,工 人,工 人,一、直线式职能制结构,班组长,班组长,班组长,班组长,车间 主任,车间 主任,工 人,工 人,工 人,工 人,车间 主任,车间 主任,工 人,工 人,工 人,工 人,车间 主任,车间 主任,工 人,工 人,工 人,工 人,46,2000年,小天鹅集团正式成立,专业从事特许事业人员：7名,重庆小天鹅直线职能制（ 2000）,47,2004年,专业从事特许事业人员：总部57名，支持小组40名,连锁公司持续发展,重庆小天鹅餐饮公司组织图,48,表现直线-职能关系 表现规划-目标关系 表示执行人员（受双重领导）,二、矩阵组织结构形式-工程
23、矩阵,49,表现直线-职能关系 表现规划-目标关系 表示执行人员（受双重领导）,二、矩阵组织结构形式-产品矩阵,50,表现直线-职能关系 表现规划-目标关系 表示执行人员（受双重领导）,二、矩阵组织结构形式-项目矩阵,51,三、事业部制组织形式,52,2002年迪欧公司组织架构图,迪欧（上岛）咖啡公司,木村食品公司,物流储运,生产加工,上海迪欧咖啡食品有限公司,江苏分公司,广东分公司,典冠设计公司,区域管理,加盟行政,人事培训,室内设计,工程采购,施工营建,监理验收,苏州上岛咖啡食品有限公司,公司总部,加盟部,企划资讯部,人事行政部,财务部,背景说明： 1、01年在上海成立“上海迪欧咖啡食品有
24、限公司”，02年1月在上海青浦开设第一家迪欧分店，02年底共有门店14家，主要管理工作在苏州，与上岛系统同步。主要分布在上海、江苏、浙江、广东、山东的10个城市。 2、02年8月在广东深圳成立广东分公司。,53,2003年迪欧公司组织架构图,迪欧咖啡公司,木村食品公司,采购部,物流储运,品控管理,生产加工,上海迪欧餐饮有限公司,华东营运中心,华南营运中心,华北营运中心,典冠设计公司,区域管理,加盟行政部,人事培训部,物流仓储部,区域管理,各营运店,区域管理,各营运店,室内设计,工程采购,施工营建,监理验收,管理总部,人事培训部,财务管理,资讯管理,企划宣传部,加盟行政部,背景说明： 1、200
25、3年注册了“上海迪欧餐饮有限公司，03年主要业务在迪欧，增加了辽宁、广西、安徽三个省里的5个城市，03年底门店发展到50家。 2、2003年4月在山东成立山东分公司。,54,55,56,第五章 组织结构与设计,一、结构要有效率与效能 二、结构要具备创新能力 三、结构要具备灵活性和适应性 四、结构要有利于人力资源的发挥与发展 五、结构要便于整合与协调,第五节 有效结构的基本特征,57,第六章 群体与群体之间的关系,第一节 群体概述 第二节 群体结构 第三节 群体之间的关系 第四节 组织内的非正式群体,58,一、群体涵义1、群体概念：群体是指为实现共同目标的两个以上保持持续性相互依赖、相互作用的个
26、人组成的社会单位。2.群体形成的原因(1)从组织角度看，群体形成的基础是共同的工作任务；(2)从个人角度看，促成群体的原因，一是物质利益的因素，二是社会心理因素。 二、群体类型三种类型：功能型群体、项目型群体和兴趣友谊型群体. 三、群体的发展阶段形成阶段内部协调阶段发展壮大阶段成熟阶段 四、影响群体关系行为的因素.影响群体行为的个人因素2.影响群体行为的环境因素3.人员构成4.工作任务性质,第一节 群体概述,59,群体发展阶段图,60,一、群体结构的构成 1地位构成 2角色结构 3群体规范 4责任与权力 二、群体结构的评价 1实现目标的能力 2群体凝聚力,第二节 群体结构,61,一、群体关系的
27、制约因素 1.任务确定性 2.目标差异性 3.相互依赖性 二、群体关系的协调手段 规章制度、统一领导、规划、联络人员、特别委员会和常设委员会 三、群体间冲突的原因 1.扩大自身的影响力 2.提高群体的综合地位 3.增加资源的份额 四、冲突后果及其处理方法 1.群体内的变化 2.群体间关系的变化,第三节 群体之间的关系,62,群体关系的制约因素,63,一、 非正式群体及其产生 1.非正式群体:由一定数量的个人经过长期的相互作用所形成的社会团体。 2.非正式群体的产生 3.与非正式群体相关的问题 二、群体现象分析行为层次感情层次规范层次目标层次价值层次三、非正式群体的功能 1.非正式群体对工人的意
28、义 2.非正式群体对管理者的意义 3.非正式群体的消极作用 4.管理者与非正式群体之关系 1承认其存在的必然性；2影响它的发展方向,第四节 组织内的非正式群体,64,第一节 组织文化的性质 第二节 组织文化的研究方法 第三节 组织文化的调查与实施,第七章 组织文化,65,一、组织文化的概念 组织文化是社会文化的一形式，是组织的客观存在的一部分。组织文化（organizational culture）是指组织成员在长期的相互作用和相互影响过程中所形成的共同价值观体系，它包括组织成员共有的人生观、思想意识、价值观念、假想、信念、期望、态度和行为准则的总和。,第一节 组织文化的性质,66,1.组织与
29、环境的关系 2.现实与真理的本质 3.人性的本质 4.人类活动的本质 5.人类关系的本质,二 、组织文化形成的基础,67,1.组织与环境的关系人类对自然所持的基本态度。关键领导者可能认为人是受自然支配或屈服于自然的，或协调一致的、或能在自然中找到适当的位置。,一、组织文化形成的基础,68,2、现实与真理的本质,组织中存在着一些语言和行为上的法则来规定什么是现实的，什么是不现实的；真理是如何确定的，空间的基本观念是有限的还是无限的；时间的基本观念是直线的还是循环的，单一的还是多期的；财产的基本观念是共有的还是个人私有的等。,69,“人”的含义是什么？有那些内在特征和根本特征？人性善还是人性恶？还
30、是不善不恶？人是完美无缺吗？,3、人性的本质,70,什么是人类应该做的正确事情？应该是积极主动的还是消极被动的？自我发展的？宿命的？或是其他什么的？什么是工作？什么是玩耍？,4、人类活动的本质,71,5、人类关系的本质,什么是人们之间相互关系的“正确”方式？依靠权力还是靠友爱？生活是和谐的，还是竞争的？是独立的还是群体协作的？人际之间的关系是靠传统的世袭权威维持，还是靠法律维持？还是靠个人崇拜？,72,1创建阶段 2群体认同阶段 3共同价值观的形成 4共同价值观的普遍化,三、组织文化的发展阶段与层次,73,创建人建立新公司的构思,组织文化的发展阶段,74,可见但难以确定,较为可知,认定/不可见
31、/从不知觉,组织文化发展的层次,文物与创作,基本假定,价值,75,1学院型组织文化 2俱乐部型组织文化 3棒球队型组织文化 4堡垒型组织文化,四、组织文化的类型,76,美国学者杰弗里桑南菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）把组织文化划分为四种类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。,文化类型,77,学院型组织文化是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。日本的许多公司都属于这种类型，美国的IBM公司、可口可乐、宝洁、通用汽车等也都属于这种类型。,1、学院型组织文化,78,组织成员的资力、年龄和经验等都是至关重要的因素。它们非常重视成员的适应、忠诚和承诺。与学院型相反，俱乐部型注
32、重把员工的技能培养成通才型，而不是走专业化道路。如贝尔公司、德尔塔航空公司、联合包裹服务公司、政府机构和军队等等。,2、俱乐部型组织文化,79,通常是冒险家和创新者的天堂。公司根据员工贡献的多寡给付报酬。由于他们对工作成绩突出的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，就使员工努力拼命工作。一般来说，在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域内的组织较适合于棒球队型的组织文化。,3、棒球队型组织文化,80,它们可能曾经是学院型、俱乐部型或棒球队型的组织文化，但是在困难时期衰落了，当前正处于保存自己依然存在的财产。这种组织文化明显是安全保障不足。它比较适合于那些喜欢流动并富有挑战性
33、的人才，这类组织文化一般适合大型零售商店、林业产品公司及天然气探测公司等。,4、堡垒型组织文化,81,五、组织文化的功能,外部功能,内部功能,2、功能性质角度,1、构成,82,一、组织文化的研究步骤 二、组织文化的研究方法 1访问调查方法 2二次分析法 3小组讨论法,第二节 组织文化的研究方法,83,一次做一件事情。时间是有形的，可以分割的。 专注在工作上。 强调守时，按照时间表作息。 习惯面对一连串短期关系，没有适应上的困难。 以个人任期考虑事情，重视个人任期内的业绩。 时间代表威胁，匆忙、无情而昂贵，必须善加把握。 参加土事件依发生先后顺序逐件解决。 理性至上、逻辑至上，有果比有因，因果关
34、系是直接的。 产品随着时间逐渐成熟。新奇的产品利润高，大路货将逐渐被淘汰。,序列式经理人：,84,同时进行很多事。时间是无形的，弹性的。 内容分心，愿意被干扰。 虽然也守时，但在时间运用上较有弹性，强大让事情的处理告已段落。 习惯终身的长期关系，定期重新认识，再出发。 以前后任的连续性来考虑事情，重视更好的未来。 时间是好朋友，新的时间不断在身边出现。 透过仔细协调的过程，同时解决一组冲突。 认为同时兼顾许多目标是合理的。 随着时间的流失，产品会自我更新。产品的基因会赋予后代产品新的生命,同步化经理人：,85,一、组织文化的基本变项 1、组织文化的内容 2、组织文化的疆界 3、组织文化与其它文
35、化的关系 二、组织文化形成的基础1.企业文化；2.纵向文化；3.横向文化；4.单位次文化；5.泛组织文化；6. 工业次文化 三、文化渗透 四、跨文化管理,第三节 组织文化的调查与实施,86,三、文化渗透现象,组织文化是否被贯彻应从如下三个方面去考察：一是社会方面，指文化的空间、阶层及普遍影响；二是心理方面，指同一文化人对其共同意义的解释是否统一、一贯，或是具有不同的解释？等等。三是历史方面，指所形成的这种文化的长期性和稳定性。,87,四、跨文化现象,跨文化管理就是在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄、博采众长、不断创新和自成一家。步骤包括： （1）识别文化差异 （2）敏感性训练 （3）共同观念和
36、公司文化,88,中国式管理的的三大观念支柱中国式管理强调变动性，或者说是弹性。这很适合中国人的特性，但它已经具有通用价值，超越了文化与传统。由于不确定性和内外部环境的快速变化，完全没有弹性的科学管理或制度化管理难以适应，西方也不断出现了弹性较大的管理理论，如情境领导、权变理论等等，强调根据不同的情况采取不同的措施，而不是固守单一的方式或预先确定的制度。中国式管理的第一个观念支柱“太极思想”。太极是一种自然流行的状态。大禹治水重在疏导，让水按照自然的规律流行。太极思想的关键在于，认为事情本来就是这样，然后以怎么样都好的心情，以自然的方式自得其乐地顺势行事。中国人做事，看起来好像不十分认真，实际上
37、是用心而不紧张。这样的做事方式，看似悠闲，却变得越来越重要，因为未来的工作群体可能大部分都是靠头脑中的创意与创造力完成工作，过分紧张反而不利于发挥。中国式管理的第二个观念支柱“把二看成三”。受西方的影响，现代人思维喜欢二分法，把事情分成两个部分，譬如把管理分为人治、法治，认为其中一个对，而另一个不对。但这是理想状态，没有哪个组织完全是人治，也没有哪个完全是法治，纯黑和纯白之间总有着无数种灰。西方学术界有一种说法，“二分法是必要的罪恶。”中国式管理却是“把二看成三”，规避这种“必要的罪恶”，二分法看起来简单明了，但实践中大家都知道，真理往往不在二者之一。中国人擅长把二看成三，以“二合一”来代替“
38、二选一”。中国式管理的第三个观念支柱“中庸”，中庸即是合理。许多人把中庸之道理解错了，认为是一条道走中间，不敢偏左也不敢右。其实，中庸之道不是走中间路线也不是不走极端。中庸是该走极端就走极端，不该走极端就不走极端，该怎么样就怎么样。朱子说：“无一事不合理，才是中庸”。我认为中庸之道应当更名为“合理主义”，这样它的真正用意才清晰。,89,中国人的基本理念，说起来相当简单，做起来并不容易。因为正反之间的差距十分细微，稍为不留意，就会“差之毫厘，失之千里”，走上偏差的途径。一、和谐绝非讨好。一般人的错觉，总以为“中国人喜欢被讨好”，只要肯用心去讨好中国人，自然左右逢源，什么事都办得通。其实，中国人最
39、不容易讨好，因为我们的警觉性很高，遇到有人讨好，立即提高警觉：他为什么对我这么好？因而怀疑他究竟安的是什么心。以致“心里好笑”，处处加以防备。中国人喜欢和谐，用和谐的途径来解决问题。和谐可以化解许多不必要的猜忌和怀疑，因为和谐绝对不是讨好。,顺应中国人性,90,二 、看开而非看破。看开不是看破，一切都看破，就会消极而退缩。一切都是空的、假的，我们心理明白；但在未破之前，仍旧把它当作真的。等不等得到、获不获得成，根本无所谓，却能够“当一天和尚撞一天钟”，兢兢业业地撞下去，叫做看开。中国人主张“尽人事以听天命”，便是看开的表现。任何人看不开，就会只许成功不许失败，苦恼多于欢欣。人生不如意事十常八九
40、，哪里受得了？人既不可以“看破”，一旦“看破”了便无所争，失去竞争的原动力；但又不能“看不开”，否则只许成功不许失败，遇挫折就陷入僵局，依然通不过。看开而不看破，乃是“不争之争”的最佳原则。,91,三、圆通绝非圆滑。“圆通”和“圆滑”在过程中看起来，完全一模一样，都是不断地“推、拖、拉”。但从结果来看，却完全不一样。推、拖、拉到最后没有解决问题，叫圆滑。推、拖、拉的结果，把事情圆满解决，便是圆通。过程相同，结果完全不同。中国人非推、拖、拉不可，如果一味认为推、拖、拉是坏事，那就会到处看不惯，甚至整天不愉快。合理地推、拖、拉，把推、拖、拉的功夫发挥到出神人化的地步，才是真正的圆通。,92,四、尊
41、重而不盲从。例子：我经常向总经理们提出这样的问题：“如果您讲什么，干部们总是百依百顺，您觉得怎么样？”他们几乎没有例外地表示：“不好，这样不好。”追问原因，则会得到同样的答案：“我迟早会被这些人害死！”如是又问这些总经理：“如果您讲什么，干部老是有意见，您觉得怎么样？”他们则会回答说：“那怎么行，存心要捣蛋，那还得了。”总经理最欣赏也最放心的干部，是那些应该听话的时候听话而不应该听话的时候不听话，也就是听话听得合理的干部。部属有所听有所不听，才能得到上司的信任与赏识。“有所听”是作用；“有所不听”则是根本。我们深深懂得“本立而道生”，因此更应该切实把握“根本”的“有所不听”，而不是处处留神“作
42、用”的“有所听”。着重“有所听”，就很容易落入唯唯诺诺的歧途。因为存心听话，就很难把握做到“如果不合理，便不要听”的地步。时时以“有所不听”为念，才能够不马上答腔应好，而冷静地听完、思考、判断，应该说好时才说出口，不应该答好时则不说话。换句话说：部属必须站在有所不听的立场来有所听，才能够确保“听得恰到好处”的良好品质。,93,中国人并不欣赏完全听话的人，甚至把他们称为“奴才”。中国人最重视的，是“有所听有所不听”的人，亦即尊重他人的意见却不会盲目顺从。尊重不一定是口服心服，它代表“你对我好，我没有理由不对你好”，以及“你尊重我，我当然也尊重你”的“交互”心态。中国人相信“敬人者人恒敬之”，便是
43、此理。中国人和谐绝不讨好、看开而非看破、圆通绝不圆滑、尊重而不盲从，是一种视情境调整对策，即中庸主义。“中庸”绝不是（A+B）2,绝不是马马虎虎，“中庸”追求的是“合理”。而对于中国式管理来说，要在事情将要发生而尚未发生的时候及时导正，事先沟通，这是管理中最重要的时刻。这样才能不走极端，可以随机应变，因时制宜。在管理中要明白“圆满高于是非，做对未必就好”。整体之内，各个构成分子之间隔相克，是事实，无从否认。但同时同事亦有相依相生，亦是事实，无从否认。因而如何化除相克、减少相克，而发扬相生，以维共存，不致两败俱伤，趋于毁灭，乃是管理之大道。,94,第三部分 组织系统的运行过程,组织设计的最终目的
44、是看它能否正常运转。在上一部分中讨论了组织的构成要素，组织结构是组织设计的结果或基础，这种被设计出来的结构是否合理有效，能否正常运转主要取决于本部分所讨论的四个问题。它们是检验结构设计的重要指标。只有这四个过程运转良好，才能证明结构设计的合理有效，否则就要进行再设计或局部修正。,第八章 权力与冲突 第九章 组织的决策过程 第十章 组织的沟通过程 第十一章 组织的领导过程,95,第八章 权力与冲突,第一节 组织权力概述 一、权力的意义组织权力是指在特定情境的相互作用的体系中，作用者按照自己的意图成功地影响作用对象的能力。 二、权力的相关概念 （1）影响;（2）权威;（3）职权 三、权力的类型 1
45、.强制权;2.奖酬权;3.法定权;4.专家权 5.关联权;6.信息权;7.职能权,96,第二节 权力的制约因素及影响,一、权力的制约因素 1.环境的确定性2.资源的替代性3.任务的中心性,97,1、顺从行为顺从是指在互动双方意见不一致的情况下，作用对象出于对作用者的回报而依照作用者的意志行事。顺从行为有四种类型：全面顺从、行为服从、态度服从和态度教化顺从需要具备的条件： （1）作用者必须让作用对象知道他控制着某种涉及对方的资源。 （2）作用者必须能够监督作用对象的行为，而且让后者知道。 （3）作用者必须有能力对作用对象的行为进行评估， （4）双方的资源交换。,二、权力的影响,98,一致行为是指
46、作用对象受作用者的吸引，出于建立、维持或增进相互之间良好关系的期望而自愿按照作用者的意志行事。一致行为产生和维持应具备三个条件： （1）作用者本人应具备一些独特的人格魅力。 （2）作用对象在内心情感上为上述特征所吸引。 （3）一致行为的结果必须有助于巩固和发展他们之间的关系。,2、一致行为,99,内化是指作用对象出于自身的内在信仰和价值标准，在自己认为正确的行动方式范围内，接受作用者的影响，依照其意图行事。内化行动的产生需要具备三个条件： （1）指令的来源要符合组织内部的法定程序。 （2）指令的内容必须与作用者承担的组织职能相关。 （3）指令要与作用对象的价值观念相吻合，要被视为正当的指令,3
47、、内化行为,100,一、组织冲突的意义组织冲突是指相互作用的各方由于价值体系的差异，或在稀有资源的分配过程中的矛盾，所引起的对立或斗争，其目的在于给对方造成破坏和伤害。二、组织冲突的类型1.个人内冲突、个人间与超个人冲突；2.手段性与目的性冲突；3.基础性与非基础性冲突。 三、组织冲突的原因 1.目标上的差异性;2.行为期待的差异性;价值资源分配上的差异性,第三节 冲突类型与原因,101,第四节 冲突的影响与解决方法,一、冲突观念的变迁 1.冲突的传统观点 2.冲突的人际关系观点 3.冲突的相互作用观点 二、冲突类型的影响 1.正功能的冲突类型 2.负功能的冲突类型 三、冲突的控制途径 四、冲
48、突的解决方法,102,经权之道安人的目的不变，叫“常”；安人的方法要变，叫“变”。所以要有“常”有“变”。“常”的部分又叫经，“变”的部分又叫权，所以管理又从安人之道引伸出一个经权之道。 一、经权法则：易经中有四个字，是管理的要则：即时、位、中、应。“时”指时机。管理者推行管理，应选择好做事情的时机。操之过急，欲速则不达；出手迟缓，又贻误战机。“位”指身份。我的身份做这件事合适不合适？如果不合适，可让别人去做。“中”则是合理，所作所为要合情合理。“应”指反应。如果时机和身份都合适就去做，做了之后要看反应，随时随地进行机动调整。要达到这个目标，就要在施行管理中体现经权法则：取经用宏牢牢记住紧要原
49、则，进行普遍的应用。在管理中安人的目标不变，企业原则不变，有了这些“不变”，才能应付“万变”的现象。折衷致当面对变化，折衷不是取中点，而是取合理的部分，要折衷到合理的地步。因时制宜时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至走在时代的前面。平常要按照常规做事，叫做守经；非常时期，就要有突破性的做法，叫做权变。在管理中整个企业都应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。经权都是动态的，必须平日多多默契。中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。二、守经达权：授权的前提，就要使部属行外圆守内方。方就是指基本原则，是不可变的部分。圆则是指应该有弹性
50、的部分。权的后面为什么常要一个“限”字，就是“权限”，这说明权是有一定限度的。掌握某种权力，都不可超越界限。每一个人，碰到一件事情，每一件事要想：这是不是在我的权限范围之内可以改变的？如果可以，才斟酌去改变；如果不可以，要向上面去请求。只有养成这种习惯上司才敢授权。主管确立目标、标准，就应该让部属自由去衡量他应该怎么做。要给部属适当的权限，让其尽量发挥自己的能力。具体步骤是：传经主管要把基本要求让部属知道得很清楚，规定要详细说明才灌输到部属的脑子里，告诉他可以变的是什么，不可以变的是什么。授权让部属知道“权不离经”，不至“离经叛道”之后，就要让他授权范围把握变通，创造性地开展工作。检查之后，主管要做的就是看部属是否做到了，做得好就奖励他；做得不好要规劝他，辅导他。,
