1、组 织 行 为 学 孙丽君 主编,第12 13 15 章组织结构与设计组织变革与发展:结构 组织文化,杰克韦尔奇,杰克韦尔奇（Jack Welch） 原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO，2001年9月退休。 被誉“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。,主要业绩:入主GE短短20年间GE市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新
2、定义了现代企业。GE旗下已有12个事业部成为其各自市场上的领先者，有9个事业部能入选财富500强。GE从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。,自言：将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气、富有生机、人人平等、自主、所有的人都成为成功的一部分的企业。,无边界组织,“CEO的圣经”,动笔之前就被 时代华纳公司 以700万美元的 天价竞标购得 它的北美版权,ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,组 织 行 为 学 孙丽君 主编,第12章 组织结构与设计, 2010 高教出版社,孙丽君制,学习本章内容之后，你应该能
3、够：,1列举几种常见的组织结构形式； 2描述各种组织结构的形式特点与适用范围； 3比较机械型组织和有机型组织下的组织行为； 4.理解战略、技术、环境对组织设计的影响。,学 习 目 标,组织 行为,权变 因素,组织 设计,结构 形式,组织 类型,组织 绩效,机械型组织和有机型组织下的组织行为,组织结构通常被描述为通过合作和控制的双重力量，综合各方面作用的机制。企业文化管理(象征性管理) 为通过共有价值观、标准、目标来指引员工行为的机制。,组织结构,企业文化,行为规范,保证组织行为 效率和效果,信息处理 标准,保证组织行为 效率和效果,最近提出，有必要建立一个综合的模型，用以说明如何通过文化和组织
4、结构控制员工行为。 四因素控制机制： （1） 集权（决策制定） （2） 规范化（规则的实行） （3） 成果控制（只接受合格的工作成果） （4） 共享的价值观和愿景,集权、规范化、成果控制、共享的价值观和愿景四因素程度较高，则说明组织存在显著的规范化和控制，这类组织被称为机械型组织。机械型组织主要面临包含常规信息的任务，即重复性高，变化较少，符合已有可识别类型，较易理解、不需要太多的技巧和创新性、重复性和同一性高的任务。因此，员工不需要接受太多的培训，倾向于按照特定的职位说明来工作，并接受规范化的层级控制、职权、和交流。大部分的交流属于垂直交流形式，即由经理下传指示和决定。只要服从经理并忠于企业
5、所关心的核心事宜，员工就可以确保其长期雇佣关系。,机械型组织,组织行为 控制,规则、规章和操作标准化,组织行为 可预测性,组织行为 自主性低,集权、规范化、成果控制、共享的价值观和愿景四因素程度不高，则说明组织不存在显著的规范化和控制，这类组织被称为有机型组织。,有机型组织主要处理包含非常规信息的任务，即缺少模式化，不确定性较高、不常见且难于理解、创新性和经验要求高的任务。其任务完成需要专业知识和经验，员工需要进行高级培训 ，通过必要的经常性会议给员工提供机会，互相交流经验和看法，以消减冲突，寻求困难的解决之道，并在此过程中建立对于未来活动的共同认识，全通道交流方式更适合有机型组织。,有机型组
6、织,组织行为 自主,组织行为 创新性,组织行控制性低,Structure impacts both the attitudes and behaviors of the people within it,Impact of TechnologyMakes it easier to change structure to fit employee and organizational needs,ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,组 织 行 为 学 孙丽君 主编,第13章 组织变革与发展, 2010 高教出版社,孙丽君制,学习本章内容之后，你应该能够：,1掌握组织变革的定义； 2理
7、解组织变革的原因； 3总结抵制组织变革的阻力； 4列举克服变革阻力的方法。,学 习 目 标,外在 因素,内在 因素,组织 变革,阻碍 变革,劳动力 技术水平 资源 市场,态度 期望 结构 权力系统,一、组织变革,所谓的组织变革(Organizational Change，OC)是指组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡。,二、组织变革的内容,组织变革内容,结构 变革,技术 变革,人员 变革,命 令 链,部门划分,岗位职权关系,协调机制,工作职责,工作过程,生产方法,信息系统,工作观念,认知 、 态度,行为模式 、技能,三、 变革的程序理论,（一）
8、勒温三步骤组织变革程序勒温认为，组织变革主要包括现状的解冻、转变到新情况和冻结新的现状三个阶段。,13-4 勒温的变革程序模型,（二）卡斯特六步骤程序对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，并对组织所处的环境进行分析研究，以便为变革做好准备；认识进行组织变革的必要性；找出现有状态和所希望状态之间的差距；确定变革的方法；实施变革；检查变革成果，进行反馈，并找出以后改革的途径。,（三）唐纳利等八步骤程序认清变革力量，即要求进行变革的压力；认识变革的需要；分析判断问题，弄清变革的内容和目标；制定组织发展的战略和方法；认识影响变革成败的限制条件；选择战略和方法；实施变革计划；评价变革计划
9、。,四、 组织变革的阻力与对策,（一）组织变革的障碍和阻力主要来自个人、组织和利益相关者三个方面。,1、 来自个人的变革阻力,图13-5,2、 来自组织的变革阻力,组织就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革。一般认为组织阻力主要有以下六个方面：,3、 来自利益相关者的变革阻力,（1）来自企业内部的利益相关者：如股东、经理、员工； （2）来自企业外部的利益相关者：如政府、消费者、银行、税务等； （3）与企业有经济往来的利益相关者，如供应商；也可能不存在经济往来，如地方公众。因此，利益相关者既有经济内涵，又有社会、文化、政治等方面的内涵，是一个内涵十分丰富的范畴。,五、 组织变革阻力的管理策略,
10、约翰 科特(1979，变 革推动 者可采 用表13- 1方式， 消除对 变革的 抗拒。,道格拉斯史密斯在他的书控制变革(TakingChargeofChange)之中揭示，如果经理们知道怎样在变革阶段管理好员工，那么他们就能对其组织发挥强有力的积极影响。他指出，经理们必须首先将他们自己对变革的自然抵制，变为对成功的激励力量，这一目标要求采取并树立一系列的原则，来改变自己和影响他人。其中一些规则如下： （1）牢记变革的首要目标是提高绩效； （2）让个人为自己的变革负责； （3）鼓励即兴发挥，团队绩效和合作创造力； （4）保证人们了解自己在组织运作中的位置； （5）鼓励边干边学，提供及时培训，以提
11、高绩效； （6）运用积极的、有意义的语言和激励人心的领导，来义无反顾地推进改革。,ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,组 织 行 为 学 孙丽君 主编,第15章 组织文化, 2010 高教出版社,孙丽君制,学习本章内容之后，你应该能够：,1清楚组织文化的功能； 2陈述不同类型组织文化的管理行为特征； 3掌握组织文化的形成、传播和保持方法； 4说明组织文化与企业经营业绩效的相联系理论逻辑； 5了解组织文化的测量方法。,学 习 目 标,组织 文化,形成 传播 保持 变革,特征 测量,组织 行为,组织 绩效,引导案例：为什么奖金靠自己要？,华光公司是1988年在广州注册20万元资金成立的
12、一家生产皮具的私营企业，总经理林亚洲带领七八个人开始了艰难的创业，生产手机套。到了2008年，华光公司已经成为中国皮具市场占有率第一的箱包制造商，在国际上也小有名气，平均年增长速度100，业务领域也已扩展至服装和鞋类的制造。随着公司业务的发展，林经理日益认识到管理科学化的紧迫性，于是，从2005年开始他出台一系列优惠政策招贤纳士、引进人才，2006年正式设立总经理顾问办公室，2007年与高校建立联系，请专家组进驻公司、咨询诊断，终于在临近2008的新年之际，建立起了一套内容全面、科学量化的管理制度与标准。“统一的管理制度为各项日常管理事务提供了判断准绳，今后我们可以腾出更多的时间、精力，思考公
13、司的长远发展问题了”，看着刚刚打印出来的文件，他对任企业生产副总的弟弟感叹道。,但是，作为副老总的弟弟并没有丝毫“解脱感”，尤其是近几日，他仍像往年一样不得闲，上门来倾诉对年终奖不满意的员工接连不断。原来，每年，在对生产人员进行考核、按照考核的结果核算出生产人员的奖金后，感到不满意的员工都会去找他这位副总经理，诉说心中的苦。由于这些员工大多来自贫困地区，有些又是和公司一起创业走过来的，所以，听到这些人的哭诉，他就会将实发奖金数额进行修改，给予一定的补偿。时间长了，公司员工都懂得一个道理：“会哭的孩子有奶吃。”年底奖金与工作业绩不相关，即使有了绩效考核奖金分配制度，也是一纸空文。关键时刻，全凭自己去要！,讨论题：,华光公司的员工懂得奖金全凭自己去要，为什么？华光的管理制度并没有成为引导员工行为的标准，成了一纸空文，你怎么看这一问题？林总经理想推行管理方式的科学化，他该怎么办？,
