1、农业推广硕士专业学位研究生课程,专题：社会网络与选任机制,基本内容： 解析干部选任的机制 干部选任的影响因素 社会网络对干部选任的影响 兼论研究方法与论文写作,马克斯 韦伯 (Max Weber)的官僚行政组织（Bureaucracy）理想组织模式 选贤任能是官僚行政体制的基础。,一、干部选任的机制,中国干部选任的两种机制：合法性机制和效率机制。 魏昂德 （Andrew Walder）指出共产党按照政治忠诚而有系统地分配任职机会，这一直是选任干部的重要基础。 随着经济发展，教育水平和专业能力对干部选任的影响越来越大。,例如： 胡锦涛总书记关于干部任用的讲话： 民主、公开、竞争、择优； 任人唯贤
2、、德才兼备。,习近平副主席关于干部选任的讲话等。 深化干部人事制度改革，是纠正用人上不正之风、提高选人用人公信度的治本之策。 形成正确的用人导向。要坚持德才兼备、以德为先用人标准，什么样的人该用，什么样的人重用，都要把德放在首位，在这个前提下注重选拔那些确有才干、实绩突出的干部。 干部德的标准应当包括干部的政治品德标准、职业道德标准、家庭美德标准和社会公德标准，把理想信念是否坚定，是否坚持执政为民，是否求真务实，是否坚持民主集中制，是否清正廉洁等列为评价要点。,干部选任实践,干部培养机制“选拔”、“培训”与“调动” 中国干部选拔中的培养式精英选择问题。（李博柏） 培养式选拔，就像学校的重点班与
3、非重点班区分一样，可以起到集中资源优势、区分人群等作用。,培训在干部选任中实际发挥着三种作用： 一是将人选合法化，通过培训取得身份或资格； 二是保证人选对党的忠诚，培训的作用之一就是进行政治或意识形态的考察； 三是通过精英化的培训网络构建个人的关系网。（官员俱乐部党校、行政干部学院）,常规发展与“小步快跑” 进一步指出了与培训互补的，对干部选任具有同样意义的“调动”。这种“小步快跑”的形式具有不言而喻的意义： 它一方面通过“上派下挂”充实干部经历，锻炼干部能力；另一方面通过多种岗位轮换提高干部的实践能力。,这两种不同形式的结构位置上的变动与李博柏所说的“发现” 、“培养”互为因果：因为领导“发
4、现”而调到好的位置上，因为好的位置更容易获得领导赏识（被发现），更有可能获得培训的机会，从而更有可能调到更好的位置上。,依据社会学制度主义观点，可以将德治原则视为党的干部选任传统延续下来的合法性机制，而对文化水平、专业的强调看作是效率机制的作用，那么魏昂德所揭示的这两种并存的机制是否就能全面地概括实际的选任过程？,二、干部选任的现实观察,在日常的观察中，我们可以看到，许多人能力差别不大，先赋性条件也不分上下，但他们的生活机遇却大相径庭： 有些人可以得到好职位，有些人却难以进入领导岗位； 有些人平步青云，能够得到迅速的晋升，另外一些人却按部就班，甚至原地踏步。 如果这些个体条件相近，那为什么会出
5、现这些差别？,疑问： 为何理论上的干部选任与现实生活中的不完全一致？ 魏昂德的“二元路径”从“理想类型”的意义上理解，是否仍显偏颇？,质疑“干部选任机制” 的原因,历史/传统的经验：规则之下的“潜规则” 在中国的体制中，各种正式的仪式性规则之外往往存在许多非正式的隐蔽的规则。这种背后的机制与正式规则相互分化，但却隐藏在正式结构之下，并发挥着实际作用。 而根据经验，在中国，非正式制度又常常透过正式制度更有效地发挥作用。,即官方正式的关于干部选任机制、制度或者规则，是否真正起作用？在此背后是否存在决定干部选任的“潜规则”？这些“潜规则”如何发挥作用？,中国社会：人情、关系与伦理本位 人们通过关系来
6、识别、确认自我在社会中的位置，更将关系作为情感与物质交换的重要基础来支撑日常生活。这些关系之网甚而构成了中国社会的结构。 在伦理本位的中国社会，光靠制度层面的解释远远不够，关系机制的作用无论如何都是不能忽略的，关系也许是个人间社会互动最重要的机制。,三、提出问题,当前的党政干部，哪些人最有可能获得选任？他们为什么比其他人更能获得任用和晋升？ 在我国的党政干部的选任过程中主要有哪些机制在起作用？它们是如何相互作用的？ 社会网络或关系机制是如何起作用的？它与其他机制是如何相互作用的？,四、干部选任的正式规范,（一）干部选任的标准与一般规则 （二）选任机制的刚性与弹性 （三）“公开的秘密”：关系机制
7、,（一）干部选任的标准与一般规则,1. 标准 改革开放改变了过去单一政治标准的精英准入规则。干部四化政策革命化、年轻化、知识化、专业化分别从政治标准、年龄标准、教育标准、职业标准对干部选任提出更为具体和细致的要求。,从干部考核的角度，“德、能、勤、绩”成为衡量的。在组织部门实际的考核中，这些宽泛的要求被分化为几个方面：资格、学历、能力、政治表现、民意等；这些标准， 有些是刚性的，如同先赋性因素，作为选任的起点因为制度的规定而无法改变，如资格、学历等； 有些则是弹性的，规定模糊而不清晰，因时因地因人而异，如能力、政治表现、民意等。,说明：在威权体制中，这些弹性标准往往依赖于评判者与主要决策者的认
8、定，游走于正式与非正式的边界，既为政府的自主变通留有余地，又让个人通过非正式制度运作创造了机会。,2. 干部录用的一般路径 第一、先前毕业生分配形式是最主要的途径。随着高校学生就业市场化的推进，公务员“凡进必考”。 第二、根据人事部门分配的干部指标而被聘用到干部岗位上的人。但这种指标往往数量有限，同时要求严格。 第三、由部队转到地方的军队转业人员。普通退伍军人安置的基本原则是“从哪里来，回到哪里去”。 第四、公开招聘、考任。面向全社会，公开招聘、考试。,3. 选任的程序与类型 将干部选任视作一个前后过程，这需要经过不同的程序： 民主推荐考察酝酿讨论决定。,随着制度的完善，在不同的阶段，主体、方
9、式、内容都有了详尽的规定。例如，县市一级层次上，这个过程可以用图示表现为：,组织部,书记碰头会,常委会,政府发文,人大选举任命,组织部发文,提供推荐名单,制定基本原则,讨论决定,副职干部,政府系列正职干部,党委委员,干部晋升的类型，如果按实现场所区分，大致分为在单位内提拔和在单位外提拔两种。 单位内提拔主要是按年资、资历、表现，由老及少进行的资源分配，从副职到正职，按部就班，累积逐步上升。 单位外的提拔，分为两类：一是去党校等培训机构学习培训后提拔，或者通过 “上挂下派”充实经历后提拔，这样避开本单位的“论资排辈”，利用信息不对称，解决“年轻的”与“年老的”之间对晋升资源的争夺；另一种是从外单
10、位调入，这既可以是平调，也可以是晋级，大多通过任期内调整而不是换届形式实现；,“破格提拔”在单位内外都存在，但需要“特别优秀”和“工作特殊需要”。 所谓“破格”，是对文化程度、工作年限、工作经历或任职年限某一方面有所突破。但不能“破坏任职的基本条件这个格，不能破坏基本程序这个格”。 同样， “越级提拔”受到中组部的“逐级晋升” 明确限令。在通常情况下，只能越一级提拔，越级提拔的要严格履行规定的程序，报经上级组织（人事）部门同意。”,这里的“特别优秀”和“工作特殊需要”指的是： 所谓“特别优秀”，主要指德才素质好、发展潜力大、群众公认、实绩突出的年轻干部。 所谓“工作特殊需要”包括领导班子结构或
11、某些专项工作所急需，或者选派到自然条件差、经济相对落后的地区工作，或者某些行业、部门紧缺的领导人才或专业管理人才。,例如： 周森锋29岁当湖北宜城市长，系湖北省目前年龄最小的市长。出生于1980年7月，清华大学管理科学与工程专业毕业，研究生学历。 网易新闻中心,按照干部职务晋升制度规定，大学本科毕业生初任职务为科员； 根据逐级晋升规定，本科毕业晋升至副部级职务最短时间要求18年以上，年龄最小应在40岁以上。,从21位“60后”省部级领导的详细晋升资料分析，他们由副科晋升到正科平均年限为2.4年，正科到副处为3.4年，副处到正处为2.7年，正处到副厅为3.2年，副厅到正厅为3.7年，正厅到副部为
12、5.1年。,（二）选任机制的刚性与弹性,1. 资格与身份：一种刚性的选任要求 资格（Qualification）是各类因素与政治体制中某个职位、职务结合产生的相对个体化、具体的指标。 身份（Status）是一种排他性的群体区分标志。社会身份的形成与确定资格的过程一样，都是一个强化相似性与差异性的过程，这种强化的结果是类型的分化与边界的明确。,例如： 资格：领导干部任用条例规定副处要有正科两年以上； 身份：现有的党政干部选任制度对身份仍然没有弹性。只有进入“编制”，由国家财政支付报酬，成为一名“机关工作人员”，才是干部选任的对象。 有些核心部门正职领导要求必须是中共党员（民主党派不在考虑之列）。
13、,尽管近年来在一般科员和基层机关副职领导层面开始改革，推行“双推双考”，公开选拔，但这种局部改革没有改变总体上身份的刚性限制。 备注：干部选拔采取自我推荐和群众推荐相结合、面试考评和组织考察相结合的方式，简称“双推双考”。,年龄等硬杠杠 资格之作用，一方面是就本身来说，与身份一样，都是刚性的：年龄、学历、性别、民族、经历、培训情况等，在一定时期和选任过程中保持相对稳定。 另一方面对候选者而言，这是选任过程的起点，不能满足资格要求即意味着丧失竞争机会，无法进入下一个选任过程。,干部选任制度对干部提拔的最低年限做出了限制，同时在实际运作中形成了约定俗成的各个级别的年龄杠。 这些规定没有变通的余地，
14、在各级组织的实践中得到严格的贯彻，没有人能够挑战或者改变这条规定。这些刚性的资格缩小了干部的选择范围，但自身也获得了合法性。,比如，54周岁是副处级退下来（包括转为调研员一类的非领导职务）的最晚年限，56周岁是提拔正处级干部的最低年限。 “官到处级止，人到五十休”。 到站下车：省部级65岁，常委70岁退休。,2. 政绩与能力：准刚性的选任要求 一方面，说政绩与能力是刚性的，是因为围绕政绩展开的考核制度是官员选任的重要标准，其中一些指标如计划生育、上访等工作有“一票否决”的关键作用，而水平高低、能力大小，都能通过能力发挥的实际效果（或者说是“政绩”）测量到。,另一方面，说政绩与能力是“准刚性”性
15、质的，是因为在自上而下的等级制中，上级对下级的多重控制参数（Multil Control Parameters）缺乏实质监控手段和惩罚机制。,例如， 一个行政部门，举凡计划生育、招商引资、思想党建、工作作风都是考核的标准，而且都受上级直接控制。 这一方面增加了部门的制度化程度，加强了自身对上级和制度环境的依赖；另外一方面，由于委托代理中信息的不对称，上级很难全面准确地获得评价干部的信息，这就为干部“实质”的自主性提供了条件。 能力又是综合性的考察标准，它更多是主体能否胜任某项任务的主观条件，衡量个人能力的结果往往大相径庭，这在实际中难以准确操作。 “说你行，不行也行；说你不行，行也不行。”,例
16、如，在某县市，全县截至2002年底，共有行政干部2259人（包括乡镇）。要让上级一一了解这些干部的情况几乎没有可能。控制范围的广大与自身力量的有限是造成干部个体“被忽视”的原因。,例如，某市考核工作领导小组：经济和社会发展目标责任制考核细则 涵盖20大类和80个项目：大类包括工业、农业农村工作、第三产业、旅游业、国税和乡镇财政、基础设施建设、教育、卫生、社会保障工作、殡葬改革、残疾人工作、计划生育、社会治安综合治理、信访工作、武装工作、普法依法治理工作、行政执法、安全生产、党建工作和附加考核项目共20类。每类设定了从8100分不等的打分标准，按工作细分要求考核而得出该项工作得分。,从理论上看，
17、韦伯的“科层管理”理念得到很好体现，看似很合理。然而量表本身的操作与打分者的判断都让评判者握有很大的灵活性，评判者的判断在很大程度上依赖自己的印象（对下级及其能力）和其他人的意义（这些人靠近评判者）。便利直觉 这个时候， 由于“缺乏成文的和稳定的操作规则。这就使对一个人表现的评判及其所接受的相应奖惩在很大程度上是建立在他与领导（在一定程度上也与群众）充满弹性的个人关系上。”,补充：便利直觉 所谓便利直觉是指决策者存在使用容易得到的信息来做出决策的倾向。那些给我们印象深刻的事件，以及最近刚发生的事件在决策过程中起到重要的作用。这种倾向容易导致高估那些小概率事件的发生频率。,（三） 决策体制与主要
18、领导：选任中的弹性,3. 决策体制与主要领导：选任中的弹性 在地方干部的选任中，组织部负责后备干部的培养、管理和使用。 在实际选任中，组织部要进行民主推荐，听取直接主管者和分管领导的意见，并控制一系列程序：决定考核对象名单、组成考核组、进行考核及整理考核结果、民主测评、预选确定人选以及向书记办公会、常委会汇报，提出自己的意见。,在这个过程中，组织部可以通过综合、整理意见向上级汇报来对干部的选任过程产生影响。 但是，干部的最终决定权在组成常委会的主要领导。主要领导包括党政部门的书记、市（县）长、副书记、常委等，他们处于权力金字塔结构的上层，是实质上的决策者。在再分配体制中，他们甚而掌握了下属的命
19、运。,一般说来，常委会决定过程中主管副书记/副职和书记/一把手的意见最重要。主管副书记/副职分管这一摊，相对更熟悉干部的情况，同时他要对干部任用结果负责，即要保证被选任的干部能够胜任工作。 而书记/一把手是负总责，干部任用的好坏除了与人事工作有关外，还与整个工作开展有关。书记/一把手拥有最终的决定权，很少会有人对他的权威在公开场合提出挑战。,另外，如果候选人是市直/县直部门干部，由于平时接触机会较多，主要领导对其优缺点、个人素质、工作能力有比较详细的了解，这时就很少单纯依靠组织部的考核意见； 如果干部相对级别较低，或者从基层选拔上来，主要领导对其情况了解甚少，这时组织部的推荐和考核结果会起到较
20、大的作用。,访谈对象A： “县级领导的人选主要取决于市里或者省里主要负责人以及组织部门负责人的意见，县(市)的科局级干部主要由县(市)委书记来决定，各部门的股级干部则由该部门的正职来决定。”,访谈对象B： “组织部的程序是形成考察意见部长会议书记会议常委会。以前人事是市（县）委书记一把手说了算，但是100多人，书记不可能都打中，组织部长还是有权的。我的权在于写考察报告。关系好的，材料多写几句，写好点。”,访谈对象C： “我们提出考察谁，实际上都是领导意图在先。没有他的同意，我们考察、推荐了也没用。一般都是明白领导意图后，我们再去考察。 “一个职位可能符合条件的人很多，这个时候为了避免意外，就通
21、过不正规的渠道透露消消息，说某某要提拔，这让大家心知肚明，同时也暗示选任者本人抓紧活动。当然这样做了没有成功的例子也有，但是少数。”,民主推荐是干部选任须必的程序。大部分民主推荐都在事先经过了与组织部的联络与商讨。 在推荐过程中，群众推荐和自荐所占比例不高，而且对组织部的审查和决定不具有多少的约束力。从实际情形看，个人和群众推荐在与组织部门意愿相违背时又能成功的几乎不存在。,上级决策权力绝对化、控制参数过多加上民主推荐的软约束，造成干部选任的弹性空间。这在委任制体制下，无论干部还是决策者，相应都产生了“实质”的自主性。 在这种自主性牵引下，一方面各种非正式制度得以产生；另一方面人们借助表面的合
22、法性机制隐藏了各种非正式制度及其行动方式。,（三）“公开的秘密”：关系机制,访谈对象D： “如今在官场上要想有所作为，靠你一个人埋头奋斗，苦干傻干肯定不行，得编织一张互惠互利的关系网。” “年龄是个宝，文凭不可少，能力作参考，关系最重要。”这是对干部选任影响因素概括出来的一段顺口溜。,同访谈对象所说一样，关系作为非正式制度的运作机制凸显了重要性。虽然关系的运作无法做精确的定量描述，但大量的经验事实和观察可以肯定关系机制隐藏在正式制度背后，形成一种特有的“势力力量”直接作用于干部的晋升。 人们不仅意识到关系的资源特性，在实践中对关系网络及其运作也耳熟能详。在干部选任中，这是“公开的秘密”，几乎每
23、一位党政机关工作人员都能说出一二三来。,吴思在分析明清时代官场潜规则时指出了选任官员方式的三个层次：表层是理论上冠冕堂皇的“选贤任能”，中层是论资排辈和抽签，底层是权势集团的私下请托，或者是走后门。 吴思认为真正支配帝国时代官吏集团运作的与公开宣扬的原则相去甚远，而是非常现实的厉害算计。这种算计反复出现，构成了未必成文却很有约束力、官员长期遵循的潜规则。,1. 关系机制的运作逻辑 在传统社会组织中，基于传统亲缘关系及其心理行为模式的封闭性，关系的运作逻辑是单向的“恩报”， 报”“是义利、情理的综合。,在现在的社会组织（包括党政机关）中，成员之间的关系成为依附于业缘关系而衍生出的“拟亲缘”关系，
24、这种关系通过“拟亲缘”的“自家人”形式构建出一个开放的关系网络。“自家人”的行为准则是“相互关照”。 虽然背后仍有“报”的实质关系，但已经不是简单、单向的逻辑运作，而成为双向的交换关系。所谓“圈子”、“派系”就是这种“自家人”的组织形式。,这种关系机制“一方面将政绩的评价置于拟亲缘的关系网络中，从而模糊了科层制的组织原则；另一方面，它又促使其成员沿着业缘拟亲缘地缘关系的方向蜕变。”,2. 关系的类型 按关系对象分，一名干部的关系网络可以区分为：与上级的关系、与主管领导的关系、与顶头上司的关系、与下级和群众的关系、与同僚的关系以及与组织部的关系等。 这些关系在干部选任中发挥着不同的作用，本身也存
25、在重要性的差别。,访谈对象E： “上面关系没处理好没人用你，同僚关系没有处理好没人帮你，下面关系没处理好没人服你。要是当政府领导，还得考虑选票。”,“决策层关系”,前面提到的人事决策体制中，主要领导是实质上的决策者，对各种政策决定和人事任免握有决定权。其中，分管副职和第一把手的意见最重要。因而，干部能否进入这些决策者的视野，或者说，与这些决策者的关系，将成为能否获得提拔的关键。另外，与有直接隶属关系的上级（第一把手的上级或更高级别）的关系也将起到类似的作用。,与决策者的关系称之为“决策层关系”。认为这是影响干部选任的关系机制的核心变量。访谈对象F： “决策层在级别上应比选任干部高两级，这是任免
26、权限决定的。高一级的领导可以起到推荐作用，但无法最后拍板。”,组织部是负责党政干部培养、考核、推荐，并在人选产生和预备人员确定的阶段起关键作用的主体。 因而组织部的作用通常体现在：一、信息获得的最佳来源；二、得到支持和推荐。 这种支持和推荐比其他部门更有份量，尤其在决策者不了解情况时，组织部的导向性作用更加显著。,与下级、群众、同僚的关系,与下级、群众、同僚的关系则是软约束的，相比较以上几种关系而言，不具有太大影响力，更多是作为民主的形式存在于选任的程序中。,关系自身的性质,如果按关系自身的性质区分，大致有：亲缘关系（亲属、家族关系包括父代的关系）；同乡、同学、同事、朋友等强关系；通过中间人介
27、绍而形成的较强关系；点头之交的弱关系等四种。 强关系往往占据实质性资源优先配置地位，因此不论与谁的关系，在看准目标人物之后，费尽心思与之建立强关系就成为关系运作的目标。,关系机制并不是人为制定，而是社会行动汇集而成，这种约定俗成的机制就像一只看不见的手将人们拉拢到这个规矩里边。 遵循者获益，违背者受损。,访谈对象G： “关键在谁跑得勤，谁为你说话。只要上面领导敲定了，其他都是走过场。当然，基本条件还是要的，但在相似条件下，关系是决定性的。” 这一类“公开的秘密”，大家分明都知道，但没有人公开讨论，而且都在实践。,五、关系的类型与选任,（一）先赋条件的影响 （二）关系的性质与强度 （三）关系建构
28、,按家庭背景分为世家精英与崛起者两种。 虽然成为世家精英并没有法定基础，但机会在实际生活中是不平等的。世家精英占有种种便利：父亲的影响力、亲友的关系、良好的教育、更多的成功机会、持续的威望等等。当然继承者也要能干、有抱负并且精力充沛，否则很容易因为优越性而导致进取心减退，精力衰竭。 崛起者的道路相当冒险，地位也不巩固，兴衰无常是常见的结局。,先赋性条件对资源分配的影响在任何社会类型中都存在，只是程度差别不同。在地方党政机关中，仍然可以看到先赋条件的作用。,个案1： W的父亲1937年加入中国共产党，抗战中曾任游击纵队领导T的勤务员。T后来就任解放后A省的第一任省委书记。解放后，W的父亲一度任职
29、于省城市委。 W初中毕业后，时任地区工业局局长的W父就替他写了一张条子，去了地区工业交通办公室，“管工业、交通、邮电、电业，不仅管事，还管人。” 1978年，W调到了工业局，在经理部负责协调调配物资。之后从1981年到1990年W就再也没有离开过工业系统，也没有担任领导职务。,启示： 在经验中，先赋条件（父辈的影响）不仅决定子辈选任的初职，同时对选任的高度也具有相当影响。但从访谈中看到，先赋条件的作用仅限于初职，对以后选任的关系并不大。 其次是自赋性因素逐渐比先赋条件发挥更大的作用。,理由一：大多数人即使出身于干部家庭，父辈至多也是处级干部。受权限制约，子辈受到的“余荫”仅于改变身份(初职)，
30、至多不过影响从办事员到科级提级。进一步的提升将由市委组织部和市级主要领导掌握，父辈鞭长莫及。 理由二：“出身” 、“成分”已经成为历史。受政绩考核影响，相对而言，领导更希望选真才实学、能拓展局面、有助于树立政绩的干部充任。作为一种表意符号，干部子弟代表了一种出身和自身素质的潜能，如果符合这些期待，他们享有竞争上的综合优势。但如果自身条件不足，父辈的影响很可能到此为止。,个案2： 1991年，地区市直机关机构改革，因为没有文凭，W只能出任单位下属的事业单位的副主任，这是个参照副科级别的职位。 1994年，时任单位一把手的Y将W从事业单位编制转到行政单位编制，并担任了单位的行政副科长。对W的资历，
31、Y认为W主要是学历不够，劝W提高学历。1994年，W参加了中央党校的函授本科。 1997年，老科长年届60退休，W顶上这个职位。2月份以后，市直机关的科室名称改为处，但级别相同。W也成了一名处长。,2002年，新主任X上任以后，打破原先各处干部分配，重新竞争上岗。结果经过一番考试、演说，W改任某处处长。在任内，W为本市申请某产业基地殚精竭虑，跑国家部委、基地规划、评审、组织材料、开会、协调。这个基地也得到市领导的重视，市委书记、分管经济的常务副市长都为此事到过北京，W都陪同前往，在此过程中，他们都对W的认真、勤奋留下深刻影响。 2003年，国家计委批准J市建设该产业基地，这是国内该产业的唯一集
32、聚区，省、市、县相应斥巨资支持。W出任建设管委会副主任(副处级别)。这一年，W47岁。,访谈对象W： 领导的赏识对干部提拔最重要。自己做得再好，如果领导看不上也没有用。现在做的更多是形式的，领导能看中更重要。 领导也要常委以上的。能决定命运的就3个人，书记、市长、组织部长，其他常委除非拉下面子硬替你说，否则没用。,分析： 论资排辈的话，W是单位的老同志，但他一直在副科级上打转。中学文凭让他错过历次提拔机会。W在单位所做的各种努力都受到了这一限制，W为此参加了中央党校的函授。 W当上正科级干部，是因为老处长(正科级)退休而顶替上去，这是论资排辈形成的自然结果。期间，W拿到了本科文凭。 从科级到处
33、级是科级干部的瓶颈，W凭自己的努力和政绩，市级主要领导对W留下了好的印象，这是W被提拔的关键。,启示： 从中我们也可以看到关系运作的边界，那就是首先得满足刚性条件的要求。,（二）关系的性质与强度,1. “决策层关系” 个案4中W认为领导的赏识是干部提拔最重要的因素。自己做得再好，如果领导看不上也没有用。“领导也要常委以上的”“、能决定命运的就3个人，书记、市长、组织部长，其他常委除非拉下面子硬替你说，否则没用”。 这些“能说得上话”的就是决策层，包括书记、第一把手、主管副职以及组成常委会的常委等。,可以说，干部能否获得选任，相当大程度上取决于能否进入他们的视线，政绩能否让他们知晓，进而建立强关
34、系。 与“决策者的关系”是影响干部选任的关系机制的核心变量，而其他的关系类型，都是从生的、次要的。,访谈对象I： “现行的行政体制就是一把手说了算，在市这一级层次上，书记、市长大权在握；具体到各部门，是政府权力部门化，部门权力个人化单位一把手说了算。”,决策层是个群体概念。 在不同的参照级别，它对应不同身份的领导。就处一级而言，决策层包括市委书记及常委； 就科一级而言，部门第一把手、县委书记及组成常委会的常委掌握权力。 常委会是负责党的一切工作的领导核心和最高决定机关，通常由书记、副书记、市/县长、组织部长、宣传部长、部分副市/县长等组成。如同前面所指出，干部选拔的最终决定权在常委会，或者更具
35、体地说，由于“书记一把手”负责制的影响，书记、第一把手往往处在绝对权威的地位。,访谈对象J-1： “组织部管干部是不错，但真正提拔干部的却是常委会，甚至就是党政一把手说了算，组织部只能按照领导的意图去做工作。干部提拔可不是组织部说了算的，当然组织部长个把无足轻重的干部还是可以提拔的，否则组织部长也甭干了。” “组织部往往向常委会提供做决定所需的资料和判断依据，而常委会通过讨论和研究可以肯定或拒绝组织部的意见。最后的任命与否在常委会。组织部长往往兼常委，这个时候他能代表组织部坚持自己的立场，也能够利用自己的常委身份发挥作用，但一般不会与第一把手的权威发生冲突。”,访谈对象J-2： “市管的重要干
36、部尤其是正职干部的任免权完全掌握在市委书记一个人手里； 市管的非重要部门干部、副职干部的任命、调动权又牢牢掌控在组织部长自己手里； 市长、市委党务书记在干部任免上还能发挥一定的作用，还能安排一些自己中意的人，另外有资历、有实力的副书记、副市长还能在自己分管的范围内适当安排一些人； 组织部分管干部的副部长、资格老的干部科长在对一些小角色的安排上也许还能起点作用，还能在部长面前说说话。其他的人就没有说话的份儿了。”,启示1： 由于决策层掌握了权力，程序上的分工并没有带来权力的转移。 组织部形成的意见具有导向性作用，但最后拍板的仍是常委会或者是书记一把手；,启示2： 因为控制参数的多重和少数决策者面
37、对众多下属的现实，理论上决策者影响甚而可以贯穿选任过程始终，但实际上决策者不可能控制所有干部的选任。权力自上而下存在有选择的分配。,人事部门更接近于各类干部的日常管理，如考核、定级、转正、退休等； 群众意见是一种软约束，对决策层的影响是间接的； 纪检监察部门不是通过干部强调干部的优势起积极支持作用，而是以干部的廉洁情况对干部品质做负面的鉴定。 虽然有说法“党委挥手，政府动手，人大举手，政协拍手”，但人大在干部任免上具有形式上的合法影响力。,2. 强关系的运作 格兰诺维特曾用“弱关系的强度”说法指出弱关系能沟通不同群体，因而占有信息上的优势。 在中国伦理本位的社会中，信息传递往往是人情关系的结果
38、，而不是原因。没有一定的人情关系，信息未必能够传递。什么是人情关系呢？“就是人情交换关系，这种关系通常是强关系，而不是弱关系。” (边燕杰1999),在委任制的行政体制中，职位的空缺有两种情形： 一是制度性的离职，干部到了任期时限离职，这个信息无所谓保密，属于制度安排，群众都有预期； 二是临时性的缺位调整。这一类信息事先不为人知，一般是主要领导和组织部门操作。,在“派性结构”的分析中，有关稀缺资源的分配信息通过派系结构下达，在大多数情况下，正式公布前靠近信息源的派系内的积极分子总是较其他派系成员或边缘份子更早更多地获得资源分配信息，从而确立其在再分配活动中的优势(李猛等，2003)。可以说，信
39、息部分地决定地位，而地位进一步影响到信息。,“派系”“也好，人情”也好，圈子”“也好，都属于强关系的运作逻辑。 关系强，得到照顾的可能性就大； 关系弱，结果不得而知； 没有关系，除了下文提及的信号作用，不会得到照顾。 前述内容提到“决策层关系”，这种关系不只是联系，在另一方面它也是强关系。,个案3： Y处长1966年生于H市农村一个普通家庭， 1995年加入了中国共产党。高考时候曾是当地的文科状元。 1987年从某著名高校毕业后到J市某办公室。 1994年升任所在单位副处长。 1998年开始，历任各处处长，本单位机关党委委员。Y先后两次 “双推双考”进入前八名。 1997、1998两年下派W市
40、D镇挂职锻炼。 2002年作为J市首批赴国家部委人员在国家部委挂职。,个案4： G 1971年出生于J区，其父为一国有企业负责人。 G 1992年毕业于本省某著名大学，大学期间加入中国共产党。历任副处长、处长，市级机关工会委员，本单位工会副主席。 19951997年G参加了某大学在职研究生班，获得结业证书。 2002年47月由组织部安排至某地区综合开发领导小组办公室，任主任助理。 G先后两次“双推双考”进入前八名。2004年3月，G处长升任T县副县长。,Y处长与G处长条件相当，但升迁有别： 都是名牌大学本科毕业，都有过“上挂下派”的流动经历，都在“双推双考”中取得好成绩，都属于组织部后备干部等
41、等。 从年资上看，Y处长要早G处长5年，但最后反而是G处长胜出，作为干部轮调，当了副县长。,有人认为，Y处长的流动经历属于前任市委组织部长的工作安排，继任的组织部长并不买账，G处长的流动则是现任组织部长干部培养政绩的表现。 同事认为G处长胜出的原因是平时就注意这方面的信息，为人聪明，注意和各级领导搞好关系。相比较，Y处长与世无争，平时做好本职工作，业余时间都在家庭中度过。 也有人认为，G处长是单位一把手当教师时候的学生，属于嫡系，“有什么好处都给自己的学生了”。,3. 决策层关系的强度层次 职位强度假设：当人们趋求工具性行动时，社会职位越高则涉取社会资源的机会越多。 在中国金字塔权力结构中，包
42、括干部任免权限在内的各种资源从上而下纵向地按照行政层级不同程度地掌握在不同领导手里。,个案5： S 1965年出生在W市的乡镇。祖父是地主，父亲是一位教师，母亲却不识字。15岁时S参加高考，结果被当地的一家师范专科学校录取。 三年以后，S毕业来到老家一个偏远中学教书。虽然教学成绩突出(全班一下子出了13个大学生)，校长也许以职位，但S没有接受，“我总感觉地方太小、太压抑。” 结果，21岁的S下了决心，自己打起了背包离开了学校。这个事情惹恼了当地教委，S被除名。砸了铁饭碗的S再度拿起课本，改了自己的名字重新参加高考。当年，他考上了武汉某著名高校建筑系。,毕业后他选择回到老家，进入当地建设局下属的
43、建筑设计规划院，做起了技术工作。不久，所在单位的院长因为男女问题被免职，作为单位最高学历人才的S随后被任命为副院长，几个月以后，又当上了院长。 W市是J市经济最发达的城市，富裕起来的农民纷纷往城区搬迁。虽然漂亮房子盖起了不少，但混乱的局面一直制约着城市的发展。在S的主持下，旧城改造等城建计划相继有效实施，并取得很大成绩。,1991年，S申请在职研究生，进了清华。硕士毕业后，S回到了原来的单位，这时候，因为评审职称缘故，S认识了时任J市市委书记H的妻子J市人事局某处的处长。通过H的妻子，S与市委书记拉上了关系。H是一个爱惜人才的领导，他对S在W市期间的城市建设成绩充分肯定，加上S清华的出身，在当
44、地可谓凤毛麟角。于是决定上调S到J市建设局任职。 1998年，S结婚。夫人出生于普通家庭，在当地工作。不久，S又考入清华在职攻读博士学位。在清华，S潜心读书，用一年时间考了国家注册城市规划师和国家一级注册建筑师两个职称。,2001年，作为清华-哈佛建筑博士联合培养项目，S去了美国，在哈佛修了16个学分。哈佛一行，大大开阔了S的视野，也让他认识了一批专业顶尖的朋友。 在J市，S与分管副市长关系很好。H也很赏识S的才干。同时，市直机关中拥有博士学历的屈指可数，S是其中之一。 采访的时候，S任J市建设规划局副局长兼总规划师。现在，S接受已调任N市市委书记H的邀请，去了N市，担任N市建设局的副局长兼总
45、规划师。此时的H，已是中央候补委员和省委常委了。这样S 就由原来的正处级直接上升到副厅级，因为N是个计划单列市，相当于副省级建制。,个案6： B曾作为当年的高考状元进入了某著名高校，在那里，他度过了从本科到博士的10年时间。 B于4年前结婚，妻子现供职于某外企。父亲为A省某市某区银行行长。导师为留英博士、市政协委员，目前在该大学和国家教育部等均有兼职。 在2002年末省会举办的J市人才招聘大会上，B将自己的简历提供给了A省委组织部，当时恰好J市某单位一把手Y看到了B的简历，当即约见B。之后Y携办公室主任亲赴该生所在城市，承诺B到任即委以主任助理一职。同时在住房、工资等待遇上予以一系列优惠。,B
46、于2003年3月到任后，随即参与市级重大活动。4月底与市级四套班子领导和各部门主要领导赴外地考察学习，之后以单位领导身份参与政府举办的各类慰问、学习、会议。B到任半年，由于Y的提携和推荐，目前市级主要领导对其都已熟悉。,2003年11月份，J市组织了大型推介活动，并成立了由常务副市长担任主任的活动筹备工作办公室，B任办公室的副主任。从前期策划到会场布置，人员安排，B为此付出了巨大心血。这次活动持续一周，举行了开幕式、经济论坛、商会成立授牌仪式以及产品展示等各种活动，取得不错效果。 在筹备过程中，B与市政府各级领导、各类工作人员广泛接触。市委市政府主要领导事后对此次活动表示首肯。,2004年初，
47、经过单位一把手的大力推荐，B被提名，拟担任单位副主任一职。此前原副主任因为调任而缺位。因为是破格，B的提拔需要得到省委组织部的批准，1个月以后，B得到了任命通知书。 一把手在一次午宴上谈到此次对B的提拔的原因：“如果没有这次接轨上海的活动，如果没有这次中央人才工作会议的精神，B都不会(这么快)提拔。”,启示： 在行政层级决定任免权限的框架中，提携者的地位决定了任免的最高级别。 S与B同为博士，与提携者之间的关系都属于强关系，但S级别远在B之上，固然B 现在年轻，资历、成绩都无法与S 相比，但关系的强度层次是影响S的最关键因素。 因为市委书记H的提携，S可以从副科级一直到副厅级。B博士因为单位一
48、把手大力推荐，省委组织部以“破格”方式通过其副处级。由于领导自身也是处级，以后B再往上提升，显然权限已经不在单位领导手里。,（三）关系建构,1. 关系的建构 在对华人社会中关系运作方式的研究中，乔健(1982)总结了当代中国人建立和维持关系的六种方法： 袭：承袭已有的关系资源； 认：主动与他人确认共同的关系基础，如认老乡； 拉：没有既有关系或既有关系太远时努力拉上，强化关系； 钻：通过各种手段接近权威人物； 套：如套交情、套近乎等； 联：扩展关系网。,杨美惠(M.F.Yang1994)通过在北京的访谈发现人们主要采用三种方法来发展关系： 请客； 送礼； 做人情。,关系是逐渐形成的： 当一个人所
49、需要的帮助超过了他的直接关系范围时，中间人通常会充当寻找最终帮助人的中介，而这个中间人通常与双方都熟悉，这不仅是因为“熟人社会”中的人们仅仅帮助自己关系圈内的人，更因为只有中间人才会提供陌生的求助者与潜在的帮助者两人连结所需要的熟识、信任和义务。,如前面提到的例子： S与市委书记H的交往，就是在评职称时候认识H的妻子，通过H妻子，S与H建立了联系。B借助主任的介绍认识了市级主要领导。,S,市委书记H,H妻子,2. 互惠与信任规范 互惠与信任是关系的运作规范。 关系是在具有强联系而非弱联系的人之间形成的。两个想要发展关系的人彼此之间应熟悉并共享很多东西，但关系不止于联系，它还是双方交换有价值的物质或感情的一种纽带。其本质是促进以二维连接为基础的人们之间恩惠交换的一组个人间的联系(黄光国1988)。,互惠义务是处理人们关系最重要的规范。家庭、亲属、朋友等等，这些关系基于互惠基础之上，并通过长期互动构成信任成为未来交往的基础。 因为通过关系网促进的交换并未被合法化的制度化，信任就成为一种关系连接的必要组成部分(边燕杰、洪洵， 1999)。 另一方面，仅从关系的副功能论，人情关系通常有悖于正式组织原则。如果是强关系，双方相互信任，就能降低由“东窗事发”所引来的不必要麻烦。,
