1、 一、供应链生产管理与传统生产管理的差异 二、供应链管理下生产计划的制定 三、供应链管理环境下企业生产管理系统 四、准时制原则在企业生产管理中的运用第五章 供应链管理环境下的生产管理 一、生产管理的定义 把制造企业的物料管理称之为生产管理。现代企业的生产管理是指对企业生产经营活动所需的各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约代用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称。第一节：供应链生产管理与传统生产管理的差异物料管理： 获 得并使用所有生 产 成品所需要的物料的活 动 生产管理的作用 保证促进生产、节约物资消耗、加速资金周转、降低产品成本、提高经济效益、影响企业的服务
2、水平、最终影响企业的竞争力以及企业利润水平。一、传统的企业计划的局限性 以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束 原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调 企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力 不确定性对库存和服务水平的影响 库存控制难度大 实际在供应链上 ，任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策 实现信息共享与集成，一顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，以获得柔性敏捷的市场响应能力传统生产管理与供应链生产管理的差异性传统生产管理传统生产管理 供应链管理环境供应链管理环境信息来源信息来源 需求信息：用户订单与需需求信息：用户订单与需求预测求预测资源信息：
3、生产计划决策资源信息：生产计划决策的约束条件的约束条件信息多源化是其主要特征信息多源化是其主要特征决策模式决策模式 集中式决策集中式决策 决策群体性、分布性决策群体性、分布性信息反馈机制信息反馈机制 链式反馈机制、即：信息链式反馈机制、即：信息反馈是企业内部从一个部反馈是企业内部从一个部门到另一个部门的直线型门到另一个部门的直线型传递传递并行化信息传递模式、即并行化信息传递模式、即：信息研企业内部的递阶：信息研企业内部的递阶结构（权利结构）和供应结构（权利结构）和供应链不同的节点方向传递（链不同的节点方向传递（网络结构）网络结构）信息运行环境信息运行环境 以固定的环境约束变量应以固定的环境约束
4、变量应付不确定的市场环境付不确定的市场环境更多地考虑不确定性和动更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性有更高的柔性和敏捷性 一、供应链管理环境下企业生产计划制定面临的问题 （一）柔性约束 柔性实际上是对承诺的一种完善，是供应合同签订的关键因素；复杂性；下游企业柔性的影响 （二）生产进度（可共享） 作用：一是供应链上下游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应；二是原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一。 （三）生产能力 利用上游企业的生产能力第二节： 供应链管理下生产计划的制定 二、生产计划的制定 （一）主生产计划的制定 1、概念 ：
5、 确定 最终产品 在某一具体时间段内生产数量的计划 2、与主生产计划相关的概念 时段：时间段落、间隔、时间跨度 时区：某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间未知 时界：时区与时区之间的分界点 3、主计划与其他计划的区别 销售计划 生产规划 装配计划 4、主生产计划的制定 （ 1）制定主生产计划所需要的相关信息的输入 （ 2）编制主生产计划分解 细 化 综 合 计 划 -根据生 产计 划和 计 划清 单 做生 产预测 -计 算 总 需求 -计 算各 时 区的主生 产计 划接收量和 预计 可用量-用粗能力 计 划 评 价主生 产计 划 备 案方案， 给 出主生 产计 划细能力计划 又称
6、详细能力计划，是指在闭环 MRP通过 MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。 所谓粗能力计划 是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行 。 闭环 MRP是在物料需求计划（ MRP）的基础上，增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环 MRP理论认为，只有在考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，物料需求计划（ MRP）才能保证物料需求的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就
7、是对企业的能力进行校检和执行控制。 在物料需求计划执行之前，要由能力需求计划核算企业的工作中心的生产能力和需求负荷之间的平衡情况。 （二）供应链管理环境下企业生产计划制定的新特点 企业内部与企业之间沟通的信息具有纵向和横向的双向流动 纵向指供应链由下游向上游的信息集成 横向是指生产或类似产品的企业之间的信息共享，体现在业务外包、资源外用（ WHY） 计划的循环过程突破了企业内部的限制 生产计划的信息流跨越企业边界独立运作 主生产计划 -粗能力平衡 -主生产计划 投入产出计划 -细能力平衡 -投入产出计划 主生产计划 -车间作业计划 -主生产计划企 业为维 持 组织竞 争核心能力，且因 组织 人
8、力不足的困境，可将 组织 的非核心 业务 委托 给外部的 专业 公司，以降低 营 运成本，提高品 质，集中人力 资 源，提高顾 客 满 意度。 供应链管理下 主生产计划 -供应链企业粗能力平衡 -主生产计划 投入产出计划 -外包工程计划 -外包工程进度主 -主生产计划 外包工程计划 -主生产计划 -供应链企业生产能力平衡 -外包工程计划 投入产出计划 -供应链企业细能力平衡 -投入产出计划 投入产出计划 -上游企业生产进度分析 -投入产出计划 投入产出计划 -主生产计划 -车间作业计划生产进度状态 -投入产出计划 能力平衡在生产计划的制定中起着至关重要的作用 主生产计划和投入产出计划修正的依据
9、 外包、外协决策的依据 供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力 能力状态的更新使生产计划具有较高的可行性 （三）生产计划制定的方法 1、企业需求预测的主要方法 经营人员预测法 经验预测法 客户意见分析预测法 时间序列分析预测法 2、不同生产方式下生产计划的制定方法 单件小批量生产方式下的生产计划制定 静态到达型和动态到达型；定流型和随机性 成批生产方式下的生产计划制定 耗尽时间法和累积编号法 大量流水线生产方式下的生产计划制定 平行线法和在制品定额法 一、物料需求计划（ MRP） 库存管理怎样才能符合生产计划的要求 （一）含义 一个解决采购、库存、生产、销售的计算机信息管理系统，包括生产能
10、力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划等功能 （二）目标 控制企业的库存水平。确定产品的生产优先顺序，满足交货期的需求，使生产运行的效率达到最高第三节：供应链管理环境下企业生产管理系统 具体可归纳为以下几点： 采购恰当数量和品种的零部件 及时取得生产所需的各种原材料及零部件 保持计划系统负荷的均衡 规则制造活动、采购活动及产品的交货日期 （三）特点 1、需求的相关性 根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求 2、需求的确定性 需求根据主生产计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的 3、需求的复杂性 考虑主生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间、采购时间等 （四）制定无聊需求计划需具备
11、的基本数据 1、主生产计划 2、物料清单 3、库存记录 4、提前期主生产计划 MPS生产什么？物料需求计划 MRS物料清单 BOM 库存信息需要什么？ 有什么？生产作业计划 采购计划每一项加工的建议计划开始生产日期和完工日期需求数量每一项采购件的建议计划订货日期和到货日期需求数量 二、制造资源计划（ MRP II） （一）产生 1977年 9月，由美国著名生产管理专家奥列弗 怀特（ Oliver WWight ）提出了一个新概念 制造资源计划，称为 MRP-II。 MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行
12、统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。 （二）特点 1、在软件中生产能力计划功能是以物料需求计划的输出为其输入，根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量，以判断是否有足够的生产能力，如发现能力不足，进行设备负荷调节和人力补充； 2、具备一定的模拟能力； 3、作为一个实时动态的生产计划和控制系统， MRP II以为界，下面的 MRP 、 OS、 CRP都需要动态运营，不断调整更新。 （三）实施 1、系统实施之前，进行系统分析，并提出系统方案，即企业流程再造工程 2、为系统运行创造良好的运行环境 3、在系
13、统实施过程中，企业领导要积极参加 4、企业一线管理人员要发挥主动性、创造性以积极配合，参与系统实施 MRP II工作原理第 1层第 2层经营计划生产计划大纲、资源需求计划主生产计划、粗能力计划第 3层物料需求计划、能力需求计划第 4层车间生产控制第 5层MRPII中计划与控制的层次会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业 车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总 账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款 三、企业资源规划（ ERP） (一 )提出 企业之间的竞争范围的扩大，这就要
14、求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理； 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了 MRP-II的管理范围； 信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴 ,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是 MRP-II所不能解决的。 （二）管理理念 1、对整个供应链资料进行有效管理的思想，实现了对整个企业供应链上的人财物等所有资源及其流程的管理； 2、精益生产，同步工程和敏捷制造的思想，面对激烈的竞争，
15、企业需要运用同步工程组织生产和敏捷制造，保持产品高质量，多样化，灵活性，实现精益生产； 3、事先计划与事中控制的思想， ERP系统中的计划体系主要包括生产计划，物料需求计划，能力需求计划等； （三） ERP同 MRP 的主要区别 1、资源管理范围方面 2、生产方式管理方面 3、管理功能方面 4、事务处理控制方面 5、跨国（或地区）经营事务处理方面 6、计算机信息处理技术方面 （四） ERP的实施过程 1、项目的前期工作阶段 培训与企业诊断 项目组织与需求分析 软件选择 2、 ERP实施准备阶段 系统安装调试 软件原理测试，即计算机模拟 3、供应链整合阶段 4、决策支持阶段 （五） ERP管理中
16、的物流模块管理 1、物流模块在 ERP中的地位 物流活动贯穿了产供销的全过程 具体层面：物流子系统是一个实实在在的功能模块 抽象层面：物流子系统是指 ERP系统采购、销售和库存模块的集合 2、 ERP中的物流模块功能分析 物流网络规划阶段 原材料入库阶段 产品销售阶段 一、准时制的概念 在正确的时间，提供正确数量的原材料到正确的生产地点，一生产正确数量的产品。也就是通过对生产的计划、组织、指导和控制，追求一种 “ 零库存” 的效果 二、准时制的核心思想与终极目标 针对多品种、小批量、短周期的生产需求，终极目标是获取最大利润，手段是降低成本 具体目标：质量目标；生产目标；时间目标第四节 准时制原则在企业生产管理中的运用 三、实现准时制生产的策略 （一）从 “ 零库存 ” 出发考虑问题 以零库存为目标，是实现准时制生产的前提 （二）将物流的各项功能作为系统来掌握 二律背反：追求一方必须舍弃另一方，也就是一方成本增加另一方成本降低 （三）从接受订单入手并采用准时制采购方式 没有订单的生产就是生产库存 （四）信息技术的支持（物流的灵魂）
