1、2019/3/16,1,第八章 市场竞争战略,2019/3/16,2,案例：豆浆机换代 九阳市场地位面临威胁 2009/10/15/14:03 来源：广告主,在央视每晚新闻联播后与天气预报前之间的黄金广告时段上，美的品牌以“豆浆机换代了”为广告口号，亮出“免泡豆”、“无网设计”和“不锈钢材料”三大产品卖点对消费者进行劝服，并以一句“豆浆机选美的”作为广告的结尾。 消费者是否应该更新换代豆浆机另当别论，美的此次展开的豆浆机市场竞争十分明显，即利用产品升级换代之机，把最大竞争品牌九阳拉下马。,2019/3/16,3,作为豆浆机品类中的领导者，九阳已经通过一系列的广告活动和强大的市场占有率树立起了“
2、豆浆机就是九阳”的品牌联想，可以说九阳就是豆浆机中的“战斗机”。 但不可否认的是，由于豆浆机的技术壁垒并不高，九阳始终面临着潜在市场进入者的威胁，诸如东菱和美的等品牌更是窥视九阳市场霸主的宝座已久。此番面对美的发起的正面广告进攻，九阳到底应该如何迎战呢？,2019/3/16,4,经典的定位理论认为，维护市场领导地位的根本方法就是强化最初的品牌形象。九阳的品牌形象是什么？专门做豆浆机的品牌！这是九阳同全面进行品牌延伸的美的最大的不同。所以九阳意味着豆浆机，可豆浆机却并不意味着美的。 如果九阳在接下来的广告战役中要反击对手，那么继续强调“专注豆浆机某某年”是最好的进攻武器。就像患者会信任医疗专家的
3、话一样，消费者在选购豆浆机时同样会信赖行业中的“专家级”企业，因此九阳在传播策略上应该让消费者有这样的认知，即“九阳”专门做豆浆机，是品质上乘、技术领先的代名词。,2019/3/16,5,看看微软在电脑操作系统创建行业标准所带来的滚滚财源，你就知道企业制定行业标准是多么有利的事情了。广告主杂志以为，鉴于我国目前并没有豆浆机的国家标准出台，九阳完全可以在豆浆机行业标准的制定上做文章，这是巩固九阳在豆浆机市场领导者地位的“杀手锏”武器。 目前九阳已经参与到豆浆机国家标准工作当中，是国标起草工作组的组长单位。当行业国标出台后，九阳完全可以把参与国标制定作为一个传播点传递给消费者。试想一下，和“专注豆
4、浆机某某年”的广告语相比，“豆浆机国家标准的参与制定者”显然在“专业”二字上更具有说服力。,2019/3/16,6,除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九阳对抗竞争对手的又一利器。在家电产品同质化十分严重的今天，推出具有和竞争对手一样功能的新产品并非是一件遥不可及的事情，况且豆浆机本来的技术壁垒就不高，美的可以生产新一代豆浆机，九阳同样可以做到。 如果九阳升级后的豆浆机与美的产品同样好，甚至更能满足消费者的需求，那么美的反倒是给九阳做了一次教育消费者的广告，让消费者对新一代豆浆机的功能有了新的了解。,2019/3/16,7,第一节 竞争者分析,一、识别竞争者 一般而言要将产品和市场两方
5、面结合起来考虑。1.识别竞争的依据是否提供相似产品或服务，是否具有相近价格，是否具有相同目标顾客；结合产品细分和市场细分来进行分析。,2019/3/16,8,2.竞争者的分类4类,一般竞争者:营销同类(同种)产品的企业。 品牌竞争者:营销相同价位和产品的企业。 形式竞争者:营销产品功能替代的企业。 行业竞争者:为争取相同支付能力顾客而竞争的企业(顾客“二选一”产品的企业。如:汽车业与住宅业),2019/3/16,9,二、竞争者的目标分析,通过了解竞争对手所处的生命周期，市场地位、经营状况和财务状况，从而了解竞争对手的发展动向。因此应关注以下几方面： （1）竞争者市场目标组合的重点。如获利能力，
6、提高市场占有率，现金流量，技术领先和服务领先等。 （2）竞争者的市场目标及其行为变化。关注竞争者目标及行为的变化，从而进行应对。 （3）竞争者的市场目标差异。不同的目标会影响其经营模式。,2019/3/16,10,三、竞争者的战略分析,竞争者的战略越相似，竞争就越激烈。 通过了解各竞争者的产品质量、特色、服务、定价和促销策略等，来判断其采取的战略。 但不同的战略群也可能存在竞争。如，不同的战略群具有相同的目标顾客等。p131,2019/3/16,11,案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀,美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场领先的要诀是： 1
7、.产品创新； 2.质量战略； 3.产品系列化； 4.多品牌战略； 5.品牌扩展战略； 6.大量广告； 7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进； 9.品牌经理制度。,2019/3/16,12,四、分析竞争者的优势和劣势,企业掌握竞争者的优势与劣势，才能有针对性制定应对的竞争战略。一般要关注对手以下的因素： 产品、销售渠道、市场营销、生产与经营、研发能力、资金实力、组织、管理能力等方面。,2019/3/16,13,五、判断竞争者的反应模式4种,从容不迫型竞争者。自信。轻视。条件限制。,选择型竞争者。对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击。,强劲(凶暴)型竞争者。对竞争快速、强烈、全面反击。,随
8、机型竞争者。是否反击、如何及何时反击等具有不确定性。,2019/3/16,14,五、应对竞争者对策的影响因素4点,竞争者的实力（强弱）。 竞争者与本企业的相似性。 竞争者的行为模式。（如，遵守行业规则或不遵守行业规则，形成不同的信誉。） 竞争者的地位与影响。 不同的市场竞争地位的类型：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。,2019/3/16,15,第二节 基本竞争战略,根据波特的观点，竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。p134,2019/3/16,16,一、成本领先战略,成本领先战略：通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获取竞争优势的一
9、种战略。（通常以较低的单位产品价格为价格敏感的客户提供标准化的产品） 实施成本领先战略的主要途径：1、通过规模效应降低产品成本2、通过加强管理降低动作成本3、通过技术创新产生技术效率4、通过扩大市场提高市场效率 成本领先战略的优缺点：p134,2019/3/16,17,二、差异化战略,差异化战略：指为企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。战略的核心是让产品对顾客具有某种独特性，因而要关注顾客需求和偏好的变化。 实施差异化战略的主要途径：1、有形差异化：产品的外形、图案、尺寸、包装、 售后服务、耐用性等。2、无形差异化：考虑社会因素、情感因素和心理因素影响顾客对
10、产品或服务的选择。（商人买奔驰汽车是为了体面） 差异化战略的优缺点：p135,2019/3/16,18,三、集中化战略,集中化战略包括差异集中化和成本集中化两种。（P134图8-2） 差异集中化：为寻找目标市场上的差异化优势。 成本集中化：为寻找目标市场上的成本领先优势。 实施集中化战略的主要途径：1、单纯集中化2、成本集中化3、差异集中化 集中化战略的优缺点：p135,2019/3/16,19,第三节 市场领先(主导)者战略3种,市场领先者：产品的市场占有率最高,位于第一位次的企业。 一、扩大市场需求总量发现新用户:市场渗透战略。女士香水市场开发战略。男士香水地理扩展战略。产品出口开辟新用途
11、。洗衣机洗地瓜机增加使用量。调味品容器的开孔逐渐变大,2019/3/16,20,二、保持市场占有率6种,阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。太渍洗衣粉：强洗+廉价 侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。更改包装防伪 先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。推出新产品,2019/3/16,21,4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。收购或兼并同类企业；进一步降价，等等 5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。美国莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、饮料等 6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或
12、阵地。武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量,2019/3/16,22,三、提高市场占有率,加强广告宣传和促销的投入。 更新产品。 提高服务质量。提高市场占有率应注意的问题：成本的增长。反垄断的激发。新的营销组合策略的有效性。,2019/3/16,23,第四节 市场挑战者战略,市场挑战者：是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争超越市场领先者位的企业。,2019/3/16,24,一、确定战略目标和挑战对象,战略目标产品创新。价格低廉。服务优良。2.挑战对象 （p140）攻击市场领先者。攻击实力相当者。攻击小规模或实力较弱者。,2019/3/16,25,二、选择进攻战略5种,正面
13、进攻。进攻对手的强项或优势与特色。可口可乐与百事可乐,侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。ChaCha进攻谷哥搜索的弱点人类智能及其推理和联系上下句语境的能力,包围进攻。全方位、大规模的进攻。美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司,2019/3/16,26,迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、 无关产品及产品与市场的多角化策略。百事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料,游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒洗涤用品的攻击,2019/3/16,27,第五节 市场跟随(模仿)者战略,市场跟随者是指
14、自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、模仿者。,一、紧密跟随者在目标市场和市场营销组合等方面， 尽可能仿效领先者。小规模的饮料、小家电企业 二、距离跟随者在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。酒类、食品类 三、选择跟随者在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。具有一定特色的产品 四、改进跟随 P142,2019/3/16,28,第六节 市场补缺者战略,一、实施补缺者战略的前提条件有足够的市场潜量和购买力。利润有增长的潜力。对主要竞争者不具有吸引力。企业具有补缺的条件和能力。企业既有的信誉足以对抗竞争企业。,市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小市场
15、，不对任何企业产生竞争。,2019/3/16,29,二、市场补缺者的实施战略专业化战略10种,1.最终用户专业化。-针对某类用户(银行、医院、超市)服务。,2.垂直层面专业化。-专门致力于分销渠道中的某些层面。,3.顾客规模专业化。-专门为某一(小)规模的客户服务。,4.特定顾客专业化。-专门为某一特定客户服务。,5.地理区域专业化。-专为某一地区、地点服务。,2019/3/16,30,6.产品或产品线专业化。 -只生产一大类或小型、微利产品。,7.客户订单专业化。-专门按客户订单生产预订产品。,8.质量与价格专业化。 -专生产某种质量与价格的产品。,10.分销渠道的专业化。 -专门生产某渠道
16、的产品。如为航空公司的旅客提供食品。,9.服务项目专业化。 -专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。,2019/3/16,31,案例 本田公司的竞争战略,一、本田先发制人的战略20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略-迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。,2019/3/16,32,为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。,相反，本田则
17、以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。,2019/3/16,33,东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。,2019/3/16,34,二、雅马哈的进攻趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期
18、不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。,2019/3/16,35,雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。,雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”,2019/3/16,36,1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅
19、马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”,雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。1982年6月，雅马哈宣布1981年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。,2019/3/16,37,三、本田的反击面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。1982年1月在雅马哈股东大会上发言：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”,在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从40%增到47%，而雅马哈却从35%降到27%。,2019/3/16,38,本田的战术是
20、大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术-扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种也降价三成，以迎合竞争需要。1982年夏天，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。,2019/3/16,39,在1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。本田给消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。,
21、2019/3/16,40,四、雅马哈败北 本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了巨大的损失。,根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财务马上陷入困境。,2019/3/16,41,1983年1月，雅马哈的小池经理认输了，“本田的攻势，我们实在无法招架，希望雅马哈和本田的战争能够结束，守住雅马哈应有的地位(仅次于本田居第二位)。”,对雅马哈集团的发展作出重大贡献的川上会长承认自己的失策：“我们采取的是
22、自取灭亡的行动，这是我的过错。”小池经理被撤换，代之以江口经理为首的新的经营体制。1983年5月28日的新事业计划在两年内全部冻结。,2019/3/16,42,雅马哈的大型重建计划，也未能阻止其衰落。然而，本田丝毫也不放松追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。,从1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个，而在雅马哈的106个品种中，只有23个新产品。尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈竭尽全力只搞了6种。同时,本田汽车市场占有率达2/3。,2019/3/16,43,雅马哈为避免破
23、产，开始拍卖资产，从1983年4月到1984年4月的一年时间里,雅马哈拍卖了160亿日元的土地、建筑物和设备。,问题 1.雅马哈被本田击败的原因有哪些? 2.本田属于何种反应类型的竞争者？ 3.本田成功进攻东发的条件是什么？ 4.本田成功反击雅马哈先决条件是什么？ 5.本田采用了何种进攻战略？ 6.本田的成功对市场竞争中的企业有何启示？,2019/3/16,44,参考答案 1.答案要点：产品品种的开发能力弱；产品大类单一(仅有摩托车)；设立新工厂(规模快速扩张)；轻敌(过分自信)。,2.答案要点：本田属于强劲(凶猛)型竞争者。,2019/3/16,45,3.答案要点：日本摩托车行业处于成长期,企业发展空间大;,东发经营消极，缺乏创新，是一个“名不副实”的市场领导者，给本田扩张造成了大好机会。,4.答案要点：把握了反击时机(雅马哈耗尽巨资时候) 和进攻速度；准确地运用了进攻战略。,2019/3/16,46,5.答案要点：正面进攻战略。 负债经营扩大规模 降低成本降低价格扩大市场份额6.答案要点：正确分析企业所处的市场地位；善于将进攻目标、进攻时机、进攻方式 和进攻实力等方面进行综合考虑；制定切实可行的进攻方案；注重将进攻战略和积极防守有机结合。,2019/3/16,47,
