1、1,生产运作管理 第八讲 库存与供应链管理,2,学习/了解内容,库存与库存管理 采购-经济订货批量 生产/物料需求计划 物流与供应链管理,3,库存,家庭企业国家,4,库存作用,生产稳定性、可靠性供应连续性、及时性,5,库存成本,仓库运营成本：物品，施设，人员，环境，安保，废弃、损耗 订货成本：外部订货，内部备货 缺货成本：造成的各项损失 采购成本：采购的直接成本,6,库存种类,按库存相关性：独立需求库存和相关需求库存按库存的作用分类：周转库存，安全库存，调节库存，在途库存按库存物品存在状态分类：为原材料库存、在制品库存、维修库存、产成品库存,7,库存系统,简单库存系统：一个库存，服务业多级库存
2、系统：制造业，原材料、零件、部件、成品等（串联、并联、串并联）,8,库存控制,需求：连续？确定？订货：提前期库存成本库存策略：何时，多少。,9,库存重点控制方法-ABC分类法,重要的非重要的 资金占用大的少的 常用的非常用的 一旦缺货后果严重的不严重的 。,back,10,EOQ-经济订货批量,2个重要模型,11,EOQ,最佳经济订货批量许多假设,12,EOQ模型,总成本=TC 年产品成本=DC，D为全年需用量 存储成本=QH/2，H为某期单位存储成本 定购成本=DS/Q，S每次订货费用TC = DC + QH/2 + DS/Q,13,EOQ模型,Q/2,14,EOQ模型,2DS H,EOQ
3、=,15,EOQ举例,某公司，月（25天）需求量600件 每次订购花费30元，提前期为3天 单价12元，单件存储成本为单价的10%求： 每次最佳订货量？每月订货次数？订货点？,16,EOQ举例,Q = （2DS/H）1/2 = （2x600x30/12x10%）1/2 Q = 173件/次 总成本是多少？,17,EOQ举例,每月订货次数 = 600 / 173 = 3.47 = 4订货点？日需求量 = 600 / 25 = 24件/天 提前期 = 3天 订货点 = 24 x 3 = 72件 每次当库存剩下72件时就订货,18,EOQ练习,某轮胎销售商年销售9600个 每个轮胎年平均库存成本16
4、元 每批订货成本75元 求：经济订货批量，每年订货多少批,19,EOQ练习,经济订货批量=开方（2x9600x75/16）=300每年订货次数 = 9600 / 300 = 32,20,边供货、边消耗的EOQ模型,到货 Q,T1,T2,Q,21,边供货、边消耗的EOQ模型,T1 : 又供货、又消耗(供货率p，消耗率d) T2 : 不供货、只消耗 总进货Q = p x t1，这样， t1= Q/p 最高库存 = （p-d）t1, 最低库存0 平均库存 = （p-d）t1/2, 代入t1 库存费用 = QH(p-d)/2p TC = DC + QH/2 + DS/Q,22,边供货、边消耗的EOQ模
5、型,此订货批量略有放大,EOQ =,H,p-d,2DS,p,X,23,练习,某公司年消耗量20000台 一年工作日250天 供货率为100台/天 供货提前期4天 产品单价50元/台 年存储成本10元/台 每次订货费用20元,求：经济订货批量订货点,24,练习,某公司年消耗量20000台 一年工作日250天 供货率为100台/天 供货提前期4天 产品单价50元/台 年存储成本10元/台 每次订货费用20元,每天消耗量： 20000/250=80/天不考虑边供货、边消耗 Q= 开方（2x20000x20/10）=280台考虑边供货、边消耗 Q= 632台,25,练习,某公司年消耗量20000台 一
6、年工作日250天 供货率为100台/天 供货提前期4天 产品单价50元/台 年存储成本10元/台 每次订货费用20元,订货点每天消耗80，提前4天所以，还剩320台时订货,26,有折扣优惠的EOQ模型,某公司年需求量2000台 订货费用每次50元，单件年存货费用为价格的20%。 某供应商的报价为： 订货量 单位价格元1249 20250499 19.5500 18.75非连续的情况，怎么计算？,back,27,生产计划生产管理活动的神经中枢,28,企业计划,总生产计划AP（aggregate planning） 主生产计划MPS-(Master Production Schedule -物料需
7、求计划MRP 生产作业计划，周劳动力计划，日劳动力计划,29,主生产计划,确定每一具体的最终产品-要出厂的完成品-在每一具体时间段内生产数量的计划。具体到产品的品种、型号。 具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下也可以是日、旬、月。 据此生成物料需求计划,30,独立需求与非独立需求 生产结构树,T1,V3,U2,W1,X2,X3,Y4,T2,独立了,31,传统生产方式,20世纪60年代以前 全部工作时间：100 真正从事生产加工任务：2.5 工序安装调试：5 检测：3% 等待、搬运、移动：80-90,32,MRP ，MRPII，ERP,40年代提出这种思想，但计算量太大60年代，开始使用7
8、0年代/80年代，美国生产与存货控制协会(APICS)大力推广使用,33,MRP ，MRPII，ERP,物料需求计划 MRPII -制造资源需求计划，营销和财务的计入，但物料需求计划是核心 ERP/企业资源计划，引入了更多的内容 20个左右的模块，控制整个系统 作业计划，库存管理，财务，会计，应付账款等,34,ERP的好处,抓住商机分销系统的数据显示 增强企业动态应变能力以最快的速度响应客户需求 提高资金使用率联想: 1995,库存周转75天,2000,20天,估算节省成本3.6亿元,35,ERP效益,美国生产与库存控制系统学会(APICS) 库存下降30-50% 库存周转率提高50%(库存投
9、资下降1.5倍) 延期交货减少80%(销售部门信誉大大提高) 采购提前期缩短50%(更好地选择货源,谈判) 停工待料减少60% 制造成本降低12%(综合效应) 管理人员减少10%,生产能力提高10-15% 科学、规范、精细、高效、统一CBT20030611ERP的投资与收益,36,ERP现代化企业信息操控平台,奥克斯空调 2002年，2500万元，德国的ERP，截面数据和历史数据 每一天的空调总产量 每一个空调型号的产量 当前的生产计划/执行情况 全国/区域日销量，提货计划，仓储计划 单机出货对比，储备机型比例，热销机型比例等 KER-22W/HB在山东特别畅销，几天内2000套销售一空，信息
10、即时传递到总部，十几个小时后山东的仓库得到充足补充。,37,基础-MRP,基于非独立需求，层层引发 基本形式是计算机程序，决定了在指定时区内生产指定数目的各种产品所需各种物料的数量和时间。物料清单，库存纪录-两份重要的文件，对比察看，建立时间表以及各个阶段的物料数量。 最适合使用：具有一定规律的加工生产环境,38,生产结构树,如果再配上生产提前期，就可形成一个从产品生产计划（总生产计划）到物料需求计划（主生产计划）的网络化系统，进而生成具体的作业计划,T1,V3,U2,W1,X2,X6,Y9,LT-5,LT-2,LT-2,LT-1,39,MRP举例,主生产计划：第10周400件T产品 存货纪录
11、：当前和期末都为0 生产提前期：如图 下达物料需求计划,40,MRP的计算,T = 400 V = 400 X 3 = 1200 X = 400X 6 = 2400 Y = 400X 9 = 3600,41,MRP的计算,42,MRP的主旨,正确的时间，正确的地点，得到正确的物料（食品行业，存货和保质期）建立信息化的管理平台，一动百动（业务部门与财务部门，库存与账目，付款与回款等）部门分割管理协同、协调粗放型集约型、可控型,43,理想的结果,建立数据中心，实现数据共享 财务业务一体化管理，凭证、账单、报表、核算等全部自动生成 业务连贯供应、仓库、生产、销售，每天的收发存都了如指掌，销售直接统计
12、到个人,44,ERP的中国实践,国外经验实施难度和风险都很大,买容易，实施难 中国ERP市场2600多家使用，效果并不理想 柳传志-上ERP可能早死，不上只有等死 国外ERP普及90%以上,中国5%?,45,推行MRP的困难,高层的态度费力又费钱 技术原因计算机系统，软件 对准确纪录、习惯的要求太精确，不易改动 有经验的人：没有MRP我们已工作了近百年,46,经验之谈,ERP不单是IT项目，本质上是管理项目，管理和技术,谁唱主角?4位一体：企业、ERP厂商、系统供应商、管理咨询公司上ERP一定要获得最广泛的认同,47,经验之谈,信息化首先化人 要促进管理精细化 必须能精简组织 防止会计和其他基
13、础数据失真,48,东阿阿胶,1987年，单机微机管理 1989年，拓展到生产、质量、人事、财务等环节，初步实现计算机辅助企业管理信息孤岛 2002年，1700万元，和佳软件，资源计划、办公自动化、电子商务于一体，涉及人财物产供销预算决算各个管理环节30多个功能模块。,back,49,物流与供应链管理,50,相关的几个名词,物料管理 物流管理 第三方物流 供应链管理。,51,物料,原材料 零部件 在制品 产成品 其它,52,物 流,物流：物的实体流动2001物流术语国家标准：物品从供应地向接受地的实体流动过程，将运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能进行有机结合。,53
14、,美国物流管理协会1986,把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动，也包括将原材料从供给源有效移动到生产线始点的活动。,54,物流活动,物流活动,物流作业活动,物流管理活动,运输,存储,包装,装卸,加工,信息处理,计划,组织,指挥,协调,控制,55,物流管理发展史,物流观念的启蒙与产生阶段 1901-1949美国，1901年，John F Crowell 在美国政府农产品流通产业委员会报告中论述了对农产品流通产生影响的各种因素和费用。,56,物流管理发展史,物流理论体系的形成与实践推广阶段 1950-1978二战，物流的作用 有关物流的论文、著作、杂志纷纷出现 研讨会频频召开,
15、57,物流管理发展史,物流理论的成熟与管理现代化阶段 1978-1985运输管制解除 1985，美国物流管理协会正式更名：national council of physical distribution-national council of logistics management 现代物流观念的确立和对物流的战略性管理,58,7-11连锁店,23000个零售点，4大洲20多个国家和地区 每天服务顾客3000万 75年稳坐便利连锁店的宝座 集约化的物流配送系统成功削减10%的成本 集中配送货+生产商合作，35公里-60公里半径，500家左右店铺，650-700个品种 技术：订发货在线网络、
16、数码分检技术、车辆标准化管理系统、专用物流条形码技术 一日三次配货，包括一次为第二天的特别配货,59,供应链及供应链管理 20世纪90年代的话题,从客户的需求开始，贯通从产品设计到最初的原材料供应、生产、批发、零售等整个过程，中间或经过运输和仓储。,60,供应链及供应链管理,物流术语国家标准：生产和流通过程中，涉及将产品和服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。,61,供应链,纵向的企业网络组织 核心企业原子核 其他企业卫星企业 管理对象：几个流 背景：顾客需求+核心竞争力+信息技术
17、 目的：为某个市场提供共同的产品和服务,62,供应链管理效果,以最少的成本，完成从采购到满足最终消费者需求的所有过程，即以合理的价格将合适的产品及时送到消费者手上。不是一个企业所能做到的，那么如何减少链条上的不确定性和风险？,63,供应链管理-涵盖内容,战略层面: 供应链设计与规划，供应商的选择，合作伙伴关系的建立和维护战术层面：采购、生产、库存、运输策略作业层面：日常管理活动核心：处理好不同企业之间的采购与供应,64,供应链管理下的采购,尽量降低供应商的数量 长期的合作关系 信息共享 订单驱动JIT，精益，敏捷,65,供应链牛鞭效应,在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定
18、，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（Bullwhip Effect）,66,宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。 通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。 这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。 例如，某零售商销
19、售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为(1+X%)100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。,67,供应链风险及其控制,独家供应商问题 IT的应用 信息传输速度和准确性 企业文化、战略 经济波动,68,供应商管理,供应商开发 供应商评选 供应商审查与考核（认证） 供应商培训 供应商合作 供应商奖惩,69,质量、价格、服务、交货期、管理水平、目标一致性、战略方向等。,
20、供应商选择指标,70,影响合作的因素,双方的诚信 双方对合作意义的理解和期望 波特：议价实力 机制的作用为什么不叛逃？ 外部诱惑。,71,第三方物流 原材料成品回收,生产企业最核心的部分制造，物流可以由第三方来管理波导手机手电筒式管理：120家原料供应商-总部统一采购-按各地订单分配产品承运商运送到41个一级经销商经销点第三方管理，4大配送中心，宁波手机48小时进入北京各经销点,Back,72,小资料：沃尔玛供应链管理,20年，每年增长20% 沃尔玛让对手无法超越的优势不在店铺里，而是在天上 1983年，电脑与卫星系统共花费6亿美元 信息不仅发送到总部和采购中心，也直接发送到供货商那里 每一辆
21、运货车都配备卫星定位系统，路况、数量和最佳运送路线,73,沃尔玛供应链管理,库存流量速度是美国零售商平均的2倍 中国物流中心设在深圳 2002年中国采购120亿美元，2003年150亿美元 每种商品只有3-4个品牌，替顾客选择商品 一次采购量比别的店大10倍,74,沃尔玛供应链管理,沃尔玛在中国整合供应链的战略部署比开设门店来得更为清晰。 预计未来年，沃尔玛每年会将亿到亿美元的中国货装进它的大口袋。但是，沃尔玛的“绣球”只抛给优质产品。为此，沃尔玛甚至会派员深入到厂家生产一线考察“意中人”。,75,沃尔玛供应链管理,沃尔玛的“大胃口”，引无数国内供应商竞折腰。 进入沃尔玛体系，不仅意味质量、品牌信誉度的提高，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”沃尔玛不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货,76,沃尔玛的供应链管理,“沃尔玛争夺客户不是最值得警惕的，争夺供应商才是沃尔玛对中国零售行业的致命一击。”有关专家忠告说，长此以往，恐怕许多优质产品货源都要被掌控在沃尔玛的手中。没有质量过硬的产品，其它零售商拿什么奉献给“上帝”？,77,结束,再见,
