目标管理在公共部门人力资源.doc

1、 湖南涉外经济学院继续教育学部毕业论文题 目 目标管理在公共部门人力资源绩效考核中的运用姓 名 黄婧考 籍 号 913310100883专业、年级 公共事业管理 2009 级联系 电 话 13755110676指导 老师 张俊2011 年 4 月 8 日目 录内容摘要1关键词 1正 文 2一、什么是目标管理21、目 标 管 理 的 提 出 22、目 标 管 理 的 重 要性 3二、目标管理在公共部门人力资源绩效考核中的运用31、具体运用案例32、目标管理运用于绩效考核中的优点6三、目 标 管 理 在 公 共 部 门 人 力 资 源 绩 效核 61、公共部门人力资源管理的发展62、积极转变人力资

2、源管理理念83、探 索 多 元 化 的 人 力 资 源 管 理 模 式 84、 建立科学合理的绩效考核和评估制度 9结束语9参考文献111目标管理在公共部门人力资源绩效考核中的运用【内容摘要】从目标管理这个小角度入手,提出了以目标管理为基础,借鉴吸收现代企业人力资源的最新理念和技术手段,如激励理论、关键绩效指标(KPI)、平衡记分卡(BSC)、360 度考核和标杆超越等,来建立适于我国公共部门的绩效评估体系。同时, 提 出 目 标 管理 在 公 共 部 门 人 力 资 源 绩 效 考 核 中 的 发 趋【关键词】 目标管理 公共部门人力资源管理 绩效考核 运用2一、什么是目标管理1、 目 标

3、管 理 的 提 出美 国 管 理 大 师 彼 得 ?德 鲁 克 （ Peter Drucker） 于 1954 年 在 其 名 著 管理 实 践 中 最 先 提 出 了 “目 标 管 理 ”的 概 念 ， 其 后 他 又 提 出 “目 标 管 理 和自 我 控 制 ”的 主 张 。 德 鲁 克 认 为 ， 并 不 是 有 了 工 作 才 有 目 标 ， 而 是 相 反 ， 有了 目 标 才 能 确 定 每 个 人 的 工 作 。 所 以 “企 业 的 使 命 和 任 务 ， 必 须 转 化 为 目 标 ”， 如 果 一 个 领 域 没 有 目 标 ， 这 个 领 域 的 工 作 必 然 被 忽

4、 视 。 因 此 管 理 者 应 该通 过 目 标 对 下 级 进 行 管 理 ， 当 组 织 最 高 层 管 理 者 确 定 了 组 织 目 标 后 ， 必 须对 其 进 行 有 效 分 解 ， 转 变 成 各 个 部 门 以 及 各 个 人 的 分 目 标 ， 管 理 者 根 据 分 目标 的 完 成 情 况 对 下 级 进 行 考 核 、 评 价 和 奖 惩 。 目 标 管 理 提 出 以 后 ， 便 在 美 国 迅 速 流 传 。 时 值 第 二 次 世 界 大 战 后 西 方经 济 由 恢 复 转 向 迅 速 发 展 的 时 期 ， 企 业 急 需 采 用 新 的 方 法 调 动 员

5、 工 积 极 性以 提 高 竞 争 能 力 ， 目 标 管 理 的 出 现 可 谓 应 运 而 生 ， 遂 被 广 泛 应 用 ， 并 很 快日 本 、 西 欧 国 家 的 企 业 所 仿 效 ， 在 世 界 管 理 界 大 行 其 道 。目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。2、 目 标 管 理 的 重 要

6、性2.1 企 业 必 须 具 备 统 一 的 目 标 企 业 只 有 具 备 了 明 确 的 目 标 ， 并 且 在 组 织内 部 形 成 紧 密 合 作 的 团 队 才 能 取 得 成 功 。 但 在 实 践 过 程 中 ， 不 同 的 因 素 妨 碍了 团 队 合 作 。 比 如 ： 不 同 部 门 之 间 常 常 缺 乏 协 调 。 生 产 部 门 生 产 的 产 品 ， 销售 部 门 却 发 现 销 售 不 畅 。 设 计 人 员 可 能 根 本 不 考 虑 生 产 部 门 的 难 处 或 市 场 的需 要 ， 而 开 发 出 一 种 全 新 的 设 备 。 组 织 内 部 的 等 级

7、 制 造 成 老 板 和 下 属 之 间 的 摩 擦 和 误 解 。 下 属 抱 怨 老 板 根本 不 想 理 解 他 们 的 问 题 ， 而 老 板 对 下 属 的 无 动 于 衷 也 颇 有 微 词 。 高 层 管 理 者 有 时 制 定 了 不 恰 当 的 薪 酬 体 制 ， 误 导 下 级 管 理 人 员 的 行 为业 要 成 功 ， 首 先 要 制 定 统 一 和 具 有 指 导 性 的 目 标 ， 这 样 可 以 协 调 所 有 的 活3动 ， 并 保 证 最 后 的 实 施 效 果 。 这 就 是 为 什 么 需 要 目 标 管 理 的 原 因 。 2.2 主 要 目 标 也 许

8、 只 有 一 个 一 般 来 说 ， 主 要 目 标 也 许 就 只 有 一 个 。 它 可以 按 照 企 业 的 目 的 来 定 义 。 如 美 国 贝 尔 电 话 公 司 的 前 总 裁 西 奥 多 ？ 韦 尔 ，称 “我 们 的 企 业 就 是 服 务 ”。 一 旦 主 要 目 标 明 确 后 ， 企 业 其 他 不 同 领 域 的 目标 也 就 易 于 确 定 了 。 企 业 发 展 取 决 于 目 标 是 否 明 确 。 只 有 对 目 标 做 出 精 心 选 择 后 ， 企 业 才 能生 存 ， 发 展 和 繁 荣 。 一 个 发 展 中 的 企 业 要 尽 可 能 满 足 不 同

9、 方 面 的 需 求 ， 这 些需 求 和 员 工 ， 管 理 层 ， 股 东 和 顾 客 相 联 系 。 高 层 管 理 者 负 责 制 定 企 业 主 要 的总 体 目 标 ， 然 后 将 其 转 变 为 不 同 部 门 和 活 动 的 具 体 目 标 。 举 例 来 说 ， 如 果 企业 总 体 的 销 售 目 标 是 100 万 美 元 ， 销 售 总 监 和 地 区 经 理 会 讨 论 如 何 完 成 目 标 ，同 时 设 立 不 同 区 域 的 具 体 目 标 。 目 标 是 共 同 制 定 的 ， 而 不 是 强 加 给 下 属 的 。目 标 管 理 如 果 能 得 到 充 分

10、的 实 施 ， 下 属 甚 至 会 采 取 主 动 ， 提 出 他 们 自 己 认 为合 适 的 目 标 ， 争 取 上 级 的 批 准 。 这 样 ， 从 管 理 层 到 一 线 员 工 的 每 个 人 ， 都 将清 楚 需 要 去 实 现 什 么 目 标 。二、目标管理在公共部门人力资源绩效考核中的运用人 力 资 源 部 门 是 比 较 特 殊 的 职 能 部 门 ， 而 且 一 般 担 负 员 工 的 考 核 工 作 ，对 这 一 非 利 润 部 门 也 可 以 进 行 量 化 考 核 。 在 较 规 范 的 大 中 型 企 业 中 ， 人 力 资源 部 门 会 设 有 以 下 几 个

11、岗 位 ： 人 力 资 源 经 理 、 薪 酬 福 利 专 员 、 考 核 专 员 、招 聘 专 员 、 培 训 专 员 。 其 实 只 要 了 解 其 具 体 的 工 作 内 容 ， 这 些 岗 位 都 能 找 出量 化 指 标 。 以 薪 酬 福 利 专 员 的 考 核 指 标 为 例 ， 其 绩 效 的 硬 性 指 标 主 要 表 现 为 ：工 资 差 错 次 数 、 员 工 福 利 差 错 次 数 、 劳 动 合 同 差 错 次 数 、 人 员 档 案 管 理 完 整程 度 等 。 可 以 通 过 相 应 的 扣 分 比 例 将 本 来 无 法 量 化 的 工 作 转 化 成 可 以

12、量 化 的分 值 。1、 具 体 运 用 案 例以 中 国 石 化 集 团 公 司 为 例 体 现 目 标 管 理 在 共部门人力资源绩效考核中的运用，中 国 石 化 集 团 公 司 河 南 石 油 勘 探 局 第 八 采 油 中 队 （ 石 油 八 队 ） 从1997 年 下 半 年 开 始 推 行 目 标 管 理 制 度 ， 强 化 定 量 考 核 ， 不 仅 明 确 了 各 部 门 、各 员 工 之 间 的 权 责 利 关 系 ， 而 且 提 升 了 全 队 的 整 体 效 益 ， 到 1999 年 ， 三 年累 计 创 效 益 700 余 万 元 。41.1 实 施 “两 定 ”， 将

13、 目 标 科 学 量 化采 油 八 队 的 具 体 做 法 是 ： 将 八 队 的 产 量 、 成 本 等 上 级 下 达 的 目 标 ， 科 学量 化 后 分 解 到 各 班 组 ， 同 时 将 使 用 、 管 理 、 支 配 等 权 力 下 放 到 各 班 组 ， 实 行班 组 核 算 ， 再 由 各 班 组 将 各 自 的 目 标 分 解 落 实 到 各 岗 位 工 人 头 上 。 采 油 队 实行 层 层 管 理 ， 上 级 定 期 检 查 下 级 对 目 标 完 成 的 进 度 ， 并 帮 助 下 级 解 决 工 作 中出 现 的 困 难 、 问 题 ， 当 出 现 意 外 、 不

14、可 测 事 件 严 重 影 响 目 标 实 现 时 ， 也 可 以通 过 一 定 的 手 续 ， 修 改 原 定 的 目 标 ； 达 到 预 定 的 期 限 后 ， 对 全 体 员 工 完 成 的情 况 进 行 考 评 ， 予 以 奖 罚 。 采 油 八 队 首 先 将 目 标 进 行 量 化 ：（ 1） 核 定 每 一 口 油 井 的 生 产 能 力 ， 制 定 各 班 组 生 产 任 务 指 标 。 首 先 核 定出 每 一 口 油 井 的 产 能 ； 紧 接 着 测 量 出 各 班 组 所 管 辖 油 井 的 总 产 能 ； 第 三 步 根据 各 班 组 的 预 测 产 能 ， 把 当

15、月 全 队 的 生 产 任 务 按 比 例 分 解 到 各 班 组 ， 这 样 就科 学 地 核 定 出 了 各 班 组 的 当 月 生 产 任 务 及 各 单 井 当 月 的 生 产 任 务 。（ 2） 核 定 各 班 组 的 工 作 量 。 使 用 打 分 法 ， 以 水 井 为 参 照 标 准 ， 设 管 理 一口 水 井 的 工 作 量 为 1.0 分 ， 打 出 管 理 各 种 设 备 和 管 理 对 象 相 应 工 作 量 的 匹 配分 值 ， 然 后 用 以 下 公 式 合 理 地 核 定 出 各 班 组 的 工 作 量 。各 班 组 工 作 量 总 分 =抽 油 井 井 数 2

16、+电 泵 井 井 数 0.5+水 井 井 数 1+ (观 察 井 井 数 +计 关 井 井 数 ） 0.2+计 量 站 座 数 4+特 殊 加 分 全 队 人 均 工 作量 =全 队 总 工 作 量 /全 队 实 际 总 人 数 = 各 班 组 工 作 量 总 分 值 /全 队 实 际 总 人数 。（ 3） 核 算 各 班 组 成 本 。 首 先 核 定 每 一 种 设 备 的 年 耗 成 本 标 准 ， 根 据 各 班组 所 管 理 设 备 的 数 量 、 类 型 及 管 理 设 备 的 耗 能 情 况 ， 测 出 管 理 每 种 设 备 的 年耗 成 本 ， 再 结 合 上 级 核 拨 的

17、 实 际 成 本 ， 确 定 出 各 种 设 备 的 年 计 划 成 本 。设 备 年 计 划 成 本 =单 位 实 际 分 配 成 本 （ 特 殊 追 加 成 本 +例 外 管 理 成 本 ）/ 任 意 一 种 设 备 数 量 相 应 设 备 预 测 年 成 本 该 设 备 测 算 成 本班 组 年 计 划 成 本 = 班 组 任 意 一 种 型 号 的 设 备 数 量 相 应 设 备 年 成 本 =特 殊追 加 成 本 （ 特 殊 井 或 设 备 因 特 殊 原 因 而 追 加 的 成 本 ）1.2 推 行 “五 包 ”， 实 现 目 标 科 学 分 解“五 包 ”的 核 心 实 质 是

18、： 将 产 量 、 成 本 、 班 组 标 准 化 及 资 料 全 准 率 、 精神 文 明 建 设 、 安 全 环 保 等 5 个 方 面 的 指 标 全 部 分 解 承 包 落 实 到 各 班 组 及 岗 位5工 人 头 上 。（ 1） 包 班 组 生 产 任 务 的 完 成 。 根 据 每 月 上 级 下 达 的 生 产 任 务 指 标 ， 按 照前 面 的 核 定 步 骤 ， 合 理 地 将 标 准 量 化 后 分 解 承 包 到 个 班 组 。（ 2） 包 班 组 标 准 化 管 理 及 资 料 全 准 率 。 每 月 20-25 日 队 里 组 织 专 门 检查 小 组 ， 按 照

19、 采 油 队 检 查 标 准 对 各 班 组 进 行 全 面 检 查 考 核 ， 考 核 结 果 与 平 时检 查 结 果 相 结 合 ， 直 接 与 浮 动 工 资 挂 钩 ， 队 里 只 针 对 班 组 考 核 ， 由 班 组 落 实到 人 头 奖 优 罚 劣 ， 当 月 兑 现 。（ 3） 包 精 神 文 明 目 标 的 实 现 。 通 过 对 精 神 文 明 建 设 目 标 的 承 包 ， 能 使 职工 与 职 工 之 间 互 相 帮 助 ， 互 相 监 督 ， 一 人 违 法 ， 班 组 其 他 人 员 也 有 责 任 ， 大家 利 益 均 受 不 同 程 度 的 损 失 ， 此 项

20、 指 标 与 去 班 组 当 月 奖 金 挂 钩 ， 具 有 一 票 否决 权 。 挂 钩 奖 金 比 例 占 全 班 组 奖 金 总 数 的 10%。（ 4） 包 安 全 生 产 与 环 保 。 安 全 生 产 作 为 一 项 硬 性 指 标 包 到 各 班 组 ， 具 有一 票 否 决 权 ， 与 全 班 组 利 益 直 接 挂 钩 ， 要 求 班 组 各 成 员 之 间 互 相 关 心 、 互 相爱 护 、 互 相 提 醒 和 监 督 ， 最 大 限 度 地 做 到 安 全 生 产 。 挂 钩 奖 金 比 例 占 全 班 组奖 金 总 数 的 30%。（ 5） 包 成 本 不 超 。 将

21、 成 本 分 解 到 各 班 组 后 ， 队 里 考 核 班 组 ， 班 组 再 将 成本 细 分 到 个 人 ， 根 据 贡 献 大 小 考 核 个 人 。1.3 根 据 目 标 责 任 制 定 严 格 的 考 核 管 理 办 法明 确 每 一 项 考 核 内 容 是 “月 累 计 考 核 ”还 是 “年 终 考 核 ”， 说 明 扣 分 的多 少 ， 以 文 件 的 形 式 下 发 到 各 班 组 。 根 据 客 观 情 况 的 变 化 ， 各 班 组 如 果 需 对考 核 指 标 进 行 修 改 ， 必 须 有 书 面 申 请 ， 经 领 导 审 批 后 ， 到 年 终 变 动 ， 也

22、就 是说 ， 考 核 指 标 一 经 确 定 ， 坚 决 考 核 执 行 。每 季 度 对 各 班 组 完 成 情 况 进 行 预 考 核 ， 按 超 支 与 节 约 的 4%比 例 从 奖 金里 预 兑 现 ， 年 终 按 6%总 兑 现 ， 如 果 超 支 达 20%， 扣 罚 其 全 部 奖 金 ， 预 发 出的 奖 金 从 工 资 里 追 回 。 作 为 考 核 大 项 的 修 理 费 用 则 纳 入 年 目 标 任 务 考 核 指 标严 格 考 核 ， 这 是 因 为 这 个 指 标 在 月 综 合 考 核 中 无 法 操 作 ， 只 有 在 年 终 考 核 。对 原 油 和 产 品

23、 传 输 损 失 指 标 的 考 核 难 度 很 大 ， 依 据 “无 重 大 纠 纷 和 案件 ”和 “无 产 品 质 量 和 计 量 事 故 ”的 要 求 ， 每 发 生 一 次 ， 就 对 安 全 负 责 人 员 、计 量 人 员 、 产 品 质 量 检 验 人 员 和 主 管 领 导 进 行 连 带 责 任 考 核 扣 分 。6在 精 神 文 明 建 设 上 ， 提 出 全 年 无 违 纪 违 法 案 件 发 生 ， 争 创 双 文 明 建 设 先进 单 位 ， 并 尽 可 能 制 定 数 字 化 指 标 ， 如 员 工 培 训 时 间 ， 入 党 积 极 分 子 人 数 ，后 勤 管

24、 理 费 用 ， 交 通 事 故 次 数 等 ， 提 高 考 核 的 可 操 作 性 。1.4 责 权 利 相 统 一 ， 发 挥 评 价 的 激 励 作 用采 油 八 队 在 奖 金 方 面 的 分 配 思 路 是 “ 差 异 奖 金 系 数 法 ” ： 根 据 工 作性 质 定 各 岗 位 的 奖 金 系 数 ， 在 此 基 础 上 再 核 定 各 班 组 的 奖 金 基 数 。 奖 金 基 数核 定 后 ， 再 根 据 各 班 组 的 目 标 完 成 情 况 进 行 上 下 浮 动 。 具 体 核 定 奖 金 系 数 的方 法 是 ： 广 泛 征 求 全 队 各 工 种 、 每 个 人

25、的 意 见 ， 让 每 一 个 职 工 根 据 各 种 工 作量 的 大 小 、 工 作 的 难 易 程 度 、 工 作 环 境 以 及 所 负 责 任 的 大 小 等 因 素 ， 给 每 一个 工 种 选 择 一 个 合 理 的 奖 金 系 数 ， 最 后 汇 总 采 取 加 权 平 均 法 ， 核 定 出 各 公 众的 奖 金 系 数 。2、 目 标 管 理 运 用 于 绩 效 考 核 中 的 优 点(1) 推 行 目 标 管 理 进 行 绩 效 考 核 ， 以 量 化 的 考 评 结 果 作 为 奖 惩 的 主 要 依据 符 合 鼓 励 先 进 的 原 则 。 因 为 期 初 制 定 的

26、 目 标 一 般 都 略 高 于 目 标 责 任 者 的 原 有 能 力 ， 目 标 责 任 者 必 须 努 力 工 作 才 能 达 到 目 标 。 因 此 ， 能 够 完 成 目 标 ， 就标 志 着 目 标 责 任 者 的 工 作 是 出 色 的 。(2) 以 量 化 的 考 评 结 果 作 为 主 要 依 据 ， 可 尽 可 能 地 防 止 奖 惩 中 的 主 观 性和 片 面 性 。 目 标 成 果 的 考 评 结 果 是 对 目 标 责 任 者 所 承 担 任 务 全 面 、 准 确 、 具体 的 综 合 性 总 结 ， 用 绝 对 数 表 示 的 目 标 值 ， 直 接 给 人 以

27、 量 的 概 念 ， 清 晰 明 确 ；而 用 相 对 数 表 示 的 目 标 值 ， 则 只 是 间 接 给 人 以 量 的 概 念 ， 不 能 给 人 以 直 观 的感 觉 。(3) 把 企 业 整 体 经 营 目 标 层 层 分 解 落 实 到 各 部 门 、 各 员 工 并 使 考 核 结 果与 员 工 报 酬 相 挂 钩 ， 无 形 中 增 强 了 全 体 员 工 对 目 标 任 务 指 标 的 关 心 程 度 ， 强 化 了 员 工 的 责 任 感 。三、目标管理在公共部门人力资源绩效考核中的发展趋势及对策 1、 公共部门人力资源管理的发展公共部门人力资源管理是指在行使国家行政权力

28、、管理国家和社会公共事务的过程中，为充分、科学、合理有效地发挥公共部门人力资源对社会进步和经济发展的积极作用而进行的一系列行为的有机整体。加强公共部门人力资源7管理，促进公共部门人力资源能力提升，既是公共部门行政效率提高的内在要求，也是社会政治经济发展的外在要求。公共部门人力资源管理应充分体现科学发展观的新理念，积极转变管理方式，适应新形势下改革发展的需要。公共部门人力资源管理的新态势随着经济社会的不断发展和变化，公众对公共部门的期望日益增高，促使公共部门不断借鉴先进理念，提高管理效能，改革人力资源管理的理论和实践，其观念、思路、制度和方法均呈现新的发展趋势。1.1、管理方法人本化随着知识经济

29、的不断发展，人力资源已成为最主要最积极的要素之一，客观要求在人力资源管理中的充分体现“以人为本”的管理理念，实行人本管理。人本管理的核心内容就是把人的因素作为管理的首要和本质因素，强调把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源，重视人的作用，尊重人的需要、注重人的发展，实现人力资源的优化配置。1.2、管理职能战略化人力资源管理职能已向着既能成功履行原有职责，又能承担新的战略角色的方向转变。目前的公共部门人力资源管理侧重于更具全局性、前瞻性、战略性的管理内容，包括人力资源政策的制定、执行，根据组织目标的变化进行有效的人力资源规划，使各机构能够更好地促使其人力资源适应组织及外部环境的要求，在新的形势

30、下满足适应社会长期发展的需要，积极从事知识管理、战略调整以及战略更新等工作。1.3、管理过程复杂化 公共部门组织是纵横交错、层层节制的官僚制组织结构体系，要求目标统一、事权统一和功能配置统一。公共部门人力资源管理权限划分、人力资源绩效管理等日趋复杂，其他任何组织无法比拟。因此，合理划分各级公共管理部门，明确职责范围，建立完整统一的人力资源管理制度，是公共部门人力资源管理的基础。1.4、管理程序制度化人力资源管理的制度主要包括计划与招聘制度、绩效考核制度、薪 酬制8用人及晋升制度、监督制度等。新公共管理运动兴起以来，管理制度逐步趋向有选择性的灵活化，以提高公共部门的效率，防止制度化过度。2、 积

31、 极 转 变 人 力 资 源 管 理 理 念公 共 部 门 特 别 是 政 府 组 织 要 树 立 与 市 场 经 济 相 匹 配 的 人 力 ，资 源 管 理思 想 把 行 政 管 理 人 才 看 作 是 能 带 来 直 接 效 益 的 资 本 。 在 文 化 理 念 建 设 中 ， 为公 共 部 门 组 织 文 化 注 入 法 治 意 识 、 民 主 意 识 、 高 效 行 政 意 识 、 廉 洁 行 政 意 识和 开 拓 创 新 的 意 识 ， 将 政 治 宣 传 教 育 归 于 人 性 化 ， 引 导 发 挥 公 共 部 门 组 织 文化 强 大 的 潜 在 功 能 。 注 重 对 人

32、 性 的 尊 重 和 人 的 需 要 的 关 注 以 及 对 人 的 潜 力 和创 造 性 的 挖 掘 ， 营 造 适 宜 人 才 成 长 的 环 境 ， 尊 重 人 才 的 主 体 地 位 ， 发 展 激 励 、保 障 、 服 务 和 培 训 等 具 有 引 导 和 开 发 性 质 的 管 理 功 能 。 注 重 人 才 的 引 进 和 培养 ， 以 能 力 来 决 定 人 才 的 选 拔 ， 以 客 观 需 要 来 决 定 人 才 的 任 用 ， 促 进 人力 资 源 向 人 才 资 本 转 化 。3、 探 索 多 元 化 的 人 力 资 源 管 理 模 式运 用 当 代 科 学 技 术

33、新 成 果 、 管 理 新 理 论 、 新 方 式 和 新 手 段 为 主 导 ， 探索 建 立 人 力 资 源 管 理 新 模 式 ， 追 求 系 统 的 整 体 功 能 和 效 益 ， 并 对 建 立 在 职位 分 类 体 系 基 础 上 的 新 型 人 力 资 源 管 理 体 制 实 行 多 元 化 和 分 类 管 理 。 我 国 公共 部 门 建 立 科 学 的 人 力 资 源 管 理 手 段 和 机 制 时 可 借 鉴 国 外 的 有 益 经 验 ， 引 进现 代 人 力 资 源 管 理 技 术 ， 建 立 科 学 的 人 力 资 源 管 理 体 系 。 重 视 政 府 部 门 人

34、力资 源 规 划 技 术 ， 配 合 组 织 发 展 的 需 要 ， 进 行 前 瞻 性 的 规 划 。 在 进 行 工 作 设 计时 ， 以 效 率 最 大 化 为 目 标 ， 通 过 强 调 工 作 扩 大 化 、 工 作 丰 富 化 等 方 式 来 提 高工 作 效 率 ， 增 加 工 作 内 在 的 吸 引 力 。 同 时 ， 在 国 家 宏 观 调 控 的 指 引 下 ， 强 化市 场 对 政 府 部 门 人 力 资 源 管 理 的 基 础 性 配 置 作 用 ， 在 政 府 人 力 资 源 管 理 中 通过 人 员 配 置 市 场 化 、 考 评 市 场 化 和 薪 酬 保 障 市

35、 场 化 强 化 市 场 机 制 作 用 。 公 共 部 门 必 须 重 视 人 力 资 源 的 开 发 工 作 ， 把 着 眼 点 放 在 提 高 工 作 人 员 素质 和 能 力 上 。 一 是 积 极 推 进 培 训 模 式 的 创 新 ， 提 高 教 育 培 训 的 针 对 性 、 实 效性 和 吸 引 力 。 二 是 要 完 善 和 坚 持 组 织 调 训 、 在 职 自 学 等 制 度 ， 大 力 推 行 自 主选 学 、 在 线 学 习 等 方 式 ， 为 教 育 培 训 提 供 多 样 化 途 径 。 三 是 大 力 推 广 网 络 培训 、 远 程 教 育 等 ， 提 高 教

36、 育 培 训 教 学 和 管 理 的 信 息 化 水 平 。 四 是 鼓 励 和 规 范高 等 学 校 、 科 研 院 所 承 担 相 应 的 教 育 培 训 工 作 ， 逐 步 构 建 分 工 明 确 、 优 势 互9补 、 布 局 合 理 、 竞 争 有 序 的 教 育 培 训 机 构 体 系 。 此 外 ， 公 共 部 门 还 要 创 造 良好 的 学 习 氛 围 ， 积 极 培 育 学 习 型 组 织 ， 提 高 工 作 人 员 的 自 身 文 化 修 养 ， 增 强单 位 知 识 整 合 能 力 ， 提 高 公 共 部 门 人 力 资 源 管 理 的 效 率 。建立科学合理的绩效考核

37、和评估制度绩效考评和评估要体现公平、公正的原则，在部门内部建立合理的分配机制、有效的评价机制和公平的竞争机制。一是改革公共部门的薪酬制度。使公共部门工作人员的待遇与经济社会发展水平相适应，并体现工作实绩、工龄等因素对待遇的影响，发挥待遇的激励作用。二是规范考核评估程序，使评估手段科学化，保障绩效考核的客观性和公平性。三是建立标准化的绩效考核指标体系。在考虑管理需求差异的基础上建立定量分析和定性分析相结合的绩效考核体系，并且要实现绩效评估结果与实际待遇和晋升机制的切实挂钩，发挥绩效评估和晋升的激励作用。四是在考核内容方面将传统考核中注重被考核者工作实际绩效扩展到对各样责任的履行情况上，并将此作为

38、其奖励、职务升降、工资增减、培训辞退的管理依据。4、建立科学合理的绩效考核和评估制度绩效考评和评估要体现公平、公正的原则，在部门内部建立合理的分配机制、有效的评价机制和公平的竞争机制。一是改革公共部门的薪酬制度。使公共部门工作人员的待遇与经济社会发展水平相适应，并体现工作实绩、工龄等因素对待遇的影响，发挥待遇的激励作用。二是规范考核评估程序，使评估手段科学化，保障绩效考核的客观性和公平性。三是建立标准化的绩效考核指标体系。在考虑管理需求差异的基础上建立定量分析和定性分析相结合的绩效考核体系，并且要实现绩效评估结果与实际待遇和晋升机制的切实挂钩，发挥绩效评估和晋升的激励作用。四是在考核内容方面将

39、传统考核中注重被考核者工作实际绩效扩展到对各样责任的履行情况上，并将此作为其奖励、职务升降、工资增减、培训辞退的管理依据。结束语10一个企业要从经验管理走向制度管理离不开目标管理和绩效评估。中国企业(特别是民营企业)在经过 20年的快速发展后，精细的目标管理和可操作的绩效评估考核已成了企业在激烈的市场竞逐中能否立足和发展的最重要的一环。目标管理和绩效评估看似简单，实际上是一门高深的科学。如果企业对绩效评估的制定“可操作性不强且不能持之以恒执行”，效果将会大打折扣。将目标管理运用于员工绩效考核，尽可能地消除个人主观因素对考核结果的负面影响，具有很强的实用性和指导性。11参考文献1纲目,有效的目标

40、管理M,中信出版,2002.02.2甘华鸣,管理方法M, 中国国际广播出版社. 3芮明杰,管理学：现代观点M,上海人民出版社.4武欣, 绩效管理实务手册M,机械工业出版社,2001.12.5约翰.韦斯特伍,绩效评估M,长春出版社.6邵冲,人力资源管理概要M,中国人民大学出版社.7布莱恩,沃特林,绩效评估手册M,经济管理出版社.8曹子祥,建立战略性的绩效考核系统J,企业管理,2000 年第 10期.9 曹子祥,年底将至绩效考核怎么做J,经营与管理, 2002 年第 4期.10李景全,全员目标量化管理J,开发方略,2001 年第 9期.11麦克纳,N.比奇,人力资源管理M,中信出版社,1998.02.12肖胜萍,人力资源M,中国纺织出版社.12致 谢本设计的完成是在我们的导师张俊老师的细心指导下进行的。在每次设计遇到问题时老师不辞辛苦的讲解才使得我的设计顺利的进行。从设计的选题到资料的搜集直至最后设计的修改的整个过程中，花费了郭老师很多的宝贵时间和精力，在此向导师表示衷心地感谢！导师严谨的治学态度，开拓进取的精神和高度的责任心都将使学生受益终生！还要感谢和我同一设计小组的几位同学，是你们在我平时设计中和我一起探讨问题，并指出我设计上的误区，使我能及时的发现问题把设计顺利的进行下去，没有你们的帮助我不可能这样顺利地结稿，在此表示深深的谢意。