1、Confidential Material for Internal Use Only 卓有成效的管理者 读书笔记Prepared by Jerry2011/6Confidential Material for Internal Use Only现代管理学大师中的大师 德鲁克1954年，首次提出 “ 管理学 ” 概念，被西方学界尊为 “ 大师中的大师 ” ！Confidential Material for Internal Use Only彼得 德鲁克生平（ 1） 1909年 11月 19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 1938年父母
2、因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授， 1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版 公司的概念 ，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 1954年出版 管理实践 ，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。3Confidential Material for Internal Use Only彼得 德鲁克生平（ 2） 1966年出版 卓有成效的管理者 成为经典之作。 1973年出版 管理：任务、责任、实践 巨著，该书被誉为 “管理学 ”的 “圣经 ”。 2002年 6月 20日，美国总统乔治 W布什宣布彼得 德鲁克成为当年的 “总统自由
3、勋章 ”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 至今已出版超过 30本书，在 哈佛商业评论 发表文章已超过 30篇，被誉为 “现代管理之父 ”等。 Drucker 在国内另一译名为 “杜拉克 ”。4Confidential Material for Internal Use Only德鲁克在企业界的影响“只要一提到彼得 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。 ” 哈佛商业评论 5Confidential Material for Internal Use Only深受德鲁克影响的企业领袖 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 微软总裁 比尔 盖茨 德鲁克是我心目
4、中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 英特尔主席 安德鲁 格鲁夫 我对通用的核心理念，就是来自彼得 德鲁克。 通用电气前首席执行官杰克 韦尔奇 6Confidential Material for Internal Use Only内容简介 原作出版时间： 1967年该书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么，而是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识员工而写的。换言之，是专门为那些可以称之为 “管理者 ”的人而写的。 在此书中德鲁克告诉我们：管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所以负责行动和决
5、策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。7Confidential Material for Internal Use Only书本目录 前言 第 1章 卓有成效是可以学会的 第 2章 掌握自己的时间 第 3章 我能贡献什么？ 第 4章 如何发挥人的长处 第 5章 要事优先 第 6章 决策的要素 第 7章 有效的决策 第 8章 结 论：管理者必须卓有成效8Confidential Material for Internal Use Only前言本书所讨论的内容有两个基本前提： 管理者的工作必须是有效的；有效性是可以学会的。人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者
6、对其服务的机构，负有有效性的责任。那么管理者应该学些什么，做些什么，才不辜负其管理者的职责？我们都是学管理的，大多数人也都想成为一个成功的管理者，但怎样的管理者才算得上是成功？衡量成功的标准又是什么？这是我关心的问题，这本书答复这一问题，是认定组织及管理者均以绩效为目标。这本书探讨了管理者绩效的每一个层面，激发了我们去学习如何成为有效的管理者的兴趣，有效性不是一门 “ 课程 ” ，却是一种 “ 自我训练 ” 。本书紧扣一个问题 “ 一个组织的有效性是什么？一个管理者处理其时间和工作的有效性是什么？ ”Confidential Material for Internal Use Only正如序言
7、中所说：原来所谓的有效性，乃是一个人自我发展的关键，是现代社会之所以有生机的关键。这本书主张要详细记录时间和耗用。只要我们肯开始这第一步，我们就能有很大收获。不管是管理者还是普通人，只要能够持之以恒，就能提高我们对时间运用的效率。我们应该将眼光放在贡献上，这有利于我们自省，精益求精，不断提高。前言Confidential Material for Internal Use Only第 1章 卓有成效是可以学会的为什么我们需要有效的管理者何谓管理者管理者面对的现实对有效性的认识卓有成效可以学会吗 ？Confidential Material for Internal Use Only这本书名为
8、卓有成效的管理者 ，但什么是管理者？本书是这样定义的： 对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。根据概括所得，一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：重视目标和绩效，只做正确的事。一次只做一件事，并只做最重要的事。作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献是什么。在选用高层管理时，他注重的是出色的绩效和正值的品格。她知道增进沟通的重要性他，他有选择地搜集所需的信息。他只做有效的决策。第 1章 卓有成效是可以学会的Confidential Material for Internal Use Only比照上面的六个原则，发现自己离一个卓有成效的管理者还很遥远。我太过于注重结果，经
9、常会有人跟我说要注重过程。我做事不够果断，对很多事情到持有观望状态，不敢去尝试。但有时候也会一时冲动做很多错误的决定。有时候为了一件事，会产生很多想法，我几乎是不怎么深入思考就开始做了，就像个大头苍蝇一样到处乱冲乱撞。我经常关心的不是一个人能做什么，我只是看到一个人他不能做什么，所以有很多事情都只敢自己去做。 如果我是一个管理者，我只是看到了每一个下属的不足，什么都不敢放手让他们去做，总把所有事情都揽下来自己做，那组织就失去了活力，失去了发展的动力。这种个性与态度 最多只是于去做一个普通员工，成不了一个管理者。第 1章 卓有成效是可以学会的Confidential Material for I
10、nternal Use Only作为一个管理者，我应该关心的是：我能做哪些贡献？为了达成整体目标，我该如何激励他人做出自己的贡献？我的目标应该在于提高整体的绩效。作为一个管理者，就应该 “用人不疑，疑人不用 ”，要充分看到每个下属的长处，分派任务时要避开他们的短处，即所谓的知人善任。 我离这个目标还很远，以后要多与他人沟通，看清楚别人的优缺点，也要知道自己能贡献什么。对于既定的目标，要持之以恒地坚持下去。一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他的职位多卑微，他仍属于 “高层管理者 ”。第 1章 卓有成效是可以学会的Confidential Material for Internal Use O
11、nly时间对管理者的压力如何诊断自己的时间消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间第 2章 掌握自己的时间Confidential Material for Internal Use Only这一章主要讲的是时间的有效运用，时间的合理利用，为的也只是创造最大的价值。从古至今，强调时间重要性的著作也有很多很多，在这里，我就不谈时间了，今天讲讲良好的习惯。良好的习惯对创造价值也是至关重要的。有效的管理者具有良好的习惯。有效的管理者知道他们的时间应该花在什么地方，他们所能控制的时间非常有限，他们会系统地工作 ,善用有限的时间。有效地管理者注重对外的贡献，不为工作而工作，只为成果而工作。他们接到工
12、作后，首先关心的是别人期望我做出什么样的贡献。第 2章 掌握自己的时间Confidential Material for Internal Use Only有效的管理者善于利用自己的长处，同时也包括利用上司、同事和下属的长处。他们不会把工作建立在自己的短处上，也不会去做自己做不了的事。有效的管理者集中精力于少数主要的领域，坚守要事第一。有效的管理者善于做有效的决策，他们需要的是正确的 “战略 ”，而不是令人眼花缭乱的 “战术 ”。在很多时候，决定一个人成败的往往是他良好的习惯 。第 2章 掌握自己的时间Confidential Material for Internal Use Only管理者
13、的承诺如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系有效的会议第 3章 我能贡献什么？Confidential Material for Internal Use Only前面已经提过管理者的基本概念了，但从广义上来说，何为管理者？ 在一个现代化的组织里，如果一位知识员工能够凭借其职位和知识对该组织负有贡献责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。报纸上曾刊登过一篇采访越南战场上一位青年步兵上尉的报道，最能清楚地说明这一点。记者问： “在战场混乱的情况下，你如何指挥你的部属？ ”那位青年步兵上尉回答说： “在那里，我是唯一的负责人。当我的部属在丛林里遇到敌人却不知道
14、该怎么行动时，我也因为距离太远而无法告诉他们。 我的任务，只是训练他们知道在这种情形之下，应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任总是归于我的，但行动的决策则由战场上的个人自己来决定。 ”在游击战场上，每一个人都是 “管理者 ”。第 3章 我能贡献什么？Confidential Material for Internal Use Only每个人都应该立志去做一个 “管理者 ”， “管理者 ”并不是遥不可及的，只要能凭借自己的职位和技能为组织做贡献，那么你就是一个 “管理者 ”。成为一个管理者并不难，难的是你有心去做一个管理者 。有效的管理者必须重视贡献，强调责任。注重贡
15、献是有效性的关键 。一个人不论其职位多高，如果仅仅是勤奋，如果老师强调自己的职权，那么他永远也只算是别人的 ”下属 “。反过来说，一个重视贡献的人，一个对成果负责的人，尽管他位卑职小，他还是可以位列于 ”高层管理人员 “，因为他以整体的绩效为己任。重视贡献，才可创造出一个坚强的工作团队，把管理者先天的过分依赖于他人的弱点转化为组织发展的强大动力。很可惜，那个修理水龙头的叔叔成不了管理者了。或许，他还会这样日复一日地修理水龙头，知道退休 第 3章 我能贡献什么？Confidential Material for Internal Use Only要用人所长如何管理上司充分发挥自己的长处第 4章
16、如何发挥人的长处Confidential Material for Internal Use Only有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短 。有效的管理者用人是着眼于机会，而非着眼于问题。我们该知道运用自己上司的长处，这也是下属工作卓有成效的关键 。有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。第 4章 如何发挥人的长处Confidential Material for Internal Use Only摆脱昨天先后次序的考虑第 5章 要事优先Confidential Material for Internal Use Only有效的管理者会坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
17、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务 。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。决策优先要点的原则：重将来而不重过去；重机会而不只看到困难；选择自己的方向而不是跟随别人；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。第 5章 要事优先Confidential Material for Internal Use Only有关决策的案例研究决策的五个要素第 6章 决策垢要素Confidential Material for Internal Use Only有效的管理者不做太多的决策，他们所做的都是重大的决策。但是该如何做决策呢？这本书中归纳出了决策的五个要素 。只
18、有建立一种规则或原则的决策才能解决。应找出问题的 “边界条件 ”。规范解决问题的正确途径，然后考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。应同事兼顾其却能执行的方法。搜集反馈资料，以印证决策的适应性及有效性。就我个人觉得，上面的第三条非常重要。我们在做决策时，就应该先考虑到各方面的阻力，针对这些障碍，对决策进行调整与完善，以保证其顺利施行。第 6章 决策垢要素Confidential Material for Internal Use Only今年暑假，我们团队社会实践的主题是 “农村土地利用状况 ”。我们选择了一个工业园区进行了土地利用现状的考察。政府为了发展经济，鼓励私营企业发展，
19、所以就涌现了一批先行者征用土地建造厂房，于是，政府、企业主、村民之间产生了一系列矛盾，土地利用状况非常糟糕。政府规划利用土地时没有充分考虑到各方面的障碍和阻力，没能充分了解现状而一味地空想，给人民带来了诸多的不便与不利。我觉得制定政策的人并不是一个有效的管理者，他们做决策时没能兼顾其可行性，一些本可以避免的都没能避免。所以做决策时应该充分考虑决策的可行性。第 6章 决策垢要素Confidential Material for Internal Use Only个人见解和决策的关系反面意见的运用决策与电脑第 7章 有效的决策Confidential Material for Internal U
20、se Only有效的决策人首先需要辨明问题的性质。一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。有效的管理者鼓励大家提出自己的见解，但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。管理者的决策不是从 “众口一词 ”中得来。好的决策，应以互相冲突的意见为基础。从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策，这是决策的第一条原则。第 7章 有效的决策Confidential Material for Internal Use Only据说，通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司高层会议中说过这样一段话： “诸位先生，在我看来，就我们对这项决策，有了完全一致的看法了。 ”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说： “现在我宣布会议结束，这个问题等到下次会议时再行讨论。我希望下次会议时，我能听到不同的意见，我们也许才能得到对这项决策的真正了解。 ”斯隆先生认为 “见解 ”应该经得起事实的考验。他同时强调，不能先有结论而后去搜集 “事实 ”来支持结论，他看重的是 正确的决策必须从正反不同的决策中才能得到。第 7章 有效的决策
