1、高效领导力,需要讨论的几个问题 为什么员工越来越难管？ 哪种方式对员工管理最有效？ 离开权力，你无法管理。但是，权力却使人反感？ ,一、管理者的角色认知,技术技能,组织技能模型 人文（际）技能,概念技能,高阶阶层,中阶阶层,主管阶层,非管理阶层,技能/知识,社会角色/价值观,自我定位,个性特点,内驱力/社会动机,毫无疑问，施乐曾经是美国企业界的骄傲。 施乐公司成立于1906年，前身是生产照相纸的哈洛德公司。1947年，引进切斯特发明的影印技术（当时美国的企业并不感兴趣，包括知名的IBM和通用电气，人们跟他说“有复写纸就够了）。十年艰苦的产业化研究之路之后，1958世界上第一台自动复印机问世，1
2、959年史上最成功的工业品施乐914推向市场，从此开始了施乐公司十年的辉煌历程。（？） 施乐注册了500个专利，独享高额利润近20年。,案例：辉煌的施乐,1970年在加利福尼亚建立实验室，以研究“讯息技术的建筑架构”为宗旨，以IBM为假想敌，雇用了大量顶尖计算机科学家。1973年研制出个人电脑的雏形“阿图”，电脑中的图标、下拉式菜单、鼠标等是施乐的发明，激光打印技术、触摸屏幕等也是施乐的贡献。 （？） 但是，这些创新根本得不到“斯坦福德总部铺着厚地毯的办公室里高管们的注意”，在他们眼中，未来要做的就是卖出更多的复印机而已。 施乐公司科学家大量离开，他们加入了微软、苹果等公司，因此被称为美国IT
3、西点军校。,与此同时，日本佳能开始了自己的市场调研，找到了施乐的弱点，针对性开发了新的产品，联合十几家企业，包括自己的竞争对手东芝、理光等，70年代初推出小型复印机，19761981年，施乐市场占有率从82%下降到35%。 与此同时，一个名叫史帝夫沃兹涅克的年轻人来到施乐的帕克实验室，他发现在这里从上至科学家，下至实验室秘书都已经在使用个人电脑了。面对施乐研究人员发明的可移动重叠视窗和弹出菜单时，史帝夫惊呼：“你们怎么不用它做点什么？”,激光打印机也是施乐的发明。当时由于激光打印机要通过计算机超市和别的渠道销售，挤占了产品利润，于是，一直习惯于高额利润的施乐放弃了这一极具增长潜力的市场。施乐开
4、始向市场推出9700型激光打印机时，惠普早已确立了自己在计算机打印市场的霸主地位。,极其注重长期的远景目标，而忽略短期计划和预算 拥有狂热的企业文化，忽略专业化、组织结构和规章制度 鼓励那些不使用控制系统和不按原则解决问题的人,领导强而管理弱的行为表现,领导强而管理弱的后果,最终会出现失控的状态：不能按期达到组织目标、预算严重超标、承诺不能兑现，这都将威胁到组织的生存,案例：乔布斯的创意人生,乔布斯的传奇始于1971年。当年16岁的他认识了改变他人生的朋友APPLE计算机的发明人、时年21岁的沃兹尼亚克。,1976年在底下车库里成立了日后改变世界的“苹果计算机公司”，并以天才般的商业才能争取了
5、一个大订单，挖出了第一桶金。,1977年具有标志性意义的Apple II，销量剧增。1982年以20亿美元营业额成为500强企业。,1983年将史考特从百事可乐总裁位置挖到苹果公司，担任总裁及首席执行官，Scully从小就读纽约私立学校，获得沃顿商学院MBA，是“安静自持，纪律严明，井然有序及自我鞭策的人”。,1985年乔布斯在权力斗争中败北，被迫离开苹果。 故事还在继续：乔布斯以天才般的创意，成就了世界上最成功的计算机动画公司，推出了超人特工队、怪兽公司，而斯考特保守的作风，使苹果创新的步伐大大落后于同行，苹果慢慢处境艰难起来。 1997年，乔布斯重回苹果。 2010年5月27日，苹果市值超
6、微软，成为全球最大科技公司。,能力,意愿,准备度 =,现在所表现出的 .,知识 经验 技能,信心 承诺 动机,工作明确职能职责目标目的,活动,被领导者准备度,能力,意愿,准备度 =,被领导者准备度,现在所表现出的 .,知识 经验 技能,信心 承诺 动机,工作明确职能职责目标目的,活动,(知道如何做) (曾经做过) (正在执行),(能做) (将会做) (想做),决 定 准 备 度,工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面,这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？,可 表现 否,不确定？将工作分为更细致的活动,是的 没有 是的 没有,自信 并且/ 或 有动力,高 中 低
7、,R4 R3 R2 R1,有能力 有意愿 并自信,有能力 没意愿 或不安,没能力 有意愿 或自信,没能力 没意愿 或不安,付录,员工准备度下降，是组织绩效下滑的原因：压抑、厌倦、缺乏动力、与同事矛盾、工作缺乏挑战性等，都可能导致准备度下降。 所以，A.领导者必须正确对待员工，采取与他们准备度相适应的领导风格； B.领导者必须及时介入，拖延的时间越长，在解决问题的时候，越需要更多地采取指令行行为，避免从“不闻不问，到事必躬亲”； C.适当地改变情绪，“告知式”并不意味着高声叫嚷，而恰恰相反；当从R4降到R3时，适当地情绪，可以引起下属的警觉； D.公开表扬，私下解决问题。,领导者必须担负起人员开
8、发的责任。,所以，当员工的准备度低的时候，领导者必须承担起传统的管理责任，如，计划、组织、激励和控制；当领导者开发出了员工的潜能，使他们处于较高的准备度时，领导者的角色开始高层次转变。,提升准备度的关键，是不断提升员工意愿和信心，这是各级领导者面临的共同责任。,当人们处于低准备度时，他们需要领导者的引导和指示，他们会把领导者逐渐增加的关系行为看做是一种奖赏。 领导者与下属的交谈、对决策的解释、问题的澄清以及亲切地言行都能促使被领导者的改变，并有助于增强他们的信心和责任感的建立。,奖赏与处罚并没有明确的定义，这只是不同人的不同想法而已。正如食物对一个饥饿的人来说是一种奖励；但是对于一个本来很饱的人来说，就是处罚。 所以，对于低准备度的人来说，领导增加关系行为的举动，被看着一种奖励，他们怕被冷落；对于那些高准备度的人，有机会让他们独立承担责任，是对他们信任的表示，是激励。,该奖励，还是该约束？ 领导者对处罚措施的使用要慎重。如果滥用处罚措施，领导者的行为就可能导致不是为了完成工作目标，而是为了避免受罚。,一个有效的领导者，需要做好两种准备：识别你要影响的人的准备度水平；有能力调整你的行为，以协助他人持续成功。,和 是麦肯特顾问注册商标版权所有 2000麦肯特企业顾问有限公司,
